Реферат: Кадровое планирование организации государственного исправительного заведения

--PAGE_BREAK--Таким образом, существует ограничение в подборе персонала: сотрудником учреждения может стать только гражданин РФ, но никак не лицо без гражданства или иностранный гражданин, в соответствующих возрастных рамках, с соответствующим образованием и состоянием здоровья. Состояние здоровья, и особенно психического, является существенным моментом при подборе персонала учреждения, что обусловлено спецификой его деятельности: кадровой службе необходимо учесть, что определенной категории служащих придется постоянно контактировать с осужденными, которые могут неадекватно реагировать на присутствие служащих, оскорблять их, провоцировать на скандал и т.п. Кроме того, законодательно установлены и другие ограничения в приеме на службу и ее прохождении для органов уголовно-исполнительной системы. Гражданин Российской Федерации не может быть принят на службу в органы уголовно-исполнительной системы, если он: вступившим в силу решением суда признан недееспособным или ограниченно дееспособным; имел или имеет судимость. Сотрудникам органов уголовно-исполнительной системы, состоящим между собой в близком родстве или свойстве (родители, супруги, братья, сестры, сыновья, дочери, а также братья, сестры, родители и дети супругов), не разрешается проходить службу в одном и том же органе уголовно-исполнительной системы, если их служба связана с непосредственной подчиненностью или подконтрольностью одного из них другому [6, С. 1].
— во-вторых, персонал уголовно-исполнительной системы в зависимости от оснований поступления на работу, должностного положения и выполняемых функций, можно разделить на три группы, имеющие неодинаковый правовой статус: сотрудники уголовно-исполнительной системы, которым в установленном порядке присвоены специальные звания; государственные служащие, занимающие должности в органах (учреждениях) уголовно-исполнительной системе и работники, состоящие в трудовых отношениях с органами (учреждениями) уголовно-исполнительной системы [9, С. 1].

Сотрудники составляют большинство персонала, они несут основную нагрузку по достижению поставленных перед органами и учреждениями уголовно-исполнительной системы задач. Их деятельность связана с постоянной тратой душевных и физических сил: стрессами, перегрузками, эмоциональным напряжением. В учреждениях уголовно-исполнительной системе она нередко протекает в экстремальных условиях групповых неповиновений со стороны лиц, содержащихся в них, массовых беспорядках. Следует отметить и повышенную угрозу их жизни и здоровью вследствие большей вероятности заразится инфекционными заболеваниями (туберкулез, гепатит, ВИЧ/СПИД), проявления агрессивных устремлений осужденных;

— в-третьих, после перевода из МВД в Министерство юстиции сотрудники уголовно-исполнительной системы оказались лишенными части социальных и иных льгот, которыми они пользовались как сотрудники органов внутренних дел, что все более обостряет кадровые проблемы. В Минимальных стандартных правилах обращения с заключенными указывается на то, что, принимая во внимание исключительно трудные условия данной работы, персоналу следует обеспечивать соответствующие льготы и условия труда, их заработная плата должна устанавливаться с таким расчетом, чтобы привлекать и удерживать на этой работе, способных заниматься ею мужчин и женщин.К сожалению, на практике дела обстоят прямо противоположно [9, С. 2].

Все это осложняет процедуру обеспечения учреждения персоналом.

При планировании кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга большое внимание уделяется описанию должности (должностной инструкции), которое является важнейшим инструментом, используемым не только в планировании, но и практически во всех областях управления человеческими ресурсами. К сожалению, практика использования этого документа в нашей стране омрачена его тяжёлым прошлым, когда должностная инструкция была формальной, ничего не значащей бумажкой. Разработка этого документа привязывалась, в основном, к названию должности и практически не учитывала специфику организации. Издавались (и, кстати, продолжают издаваться) сборники типовых должностных инструкций. В лучшем случае, доработка этих инструкций поручалась отделу кадров, а линейные руководители отбивались от этого вопроса как могли.

Но в связи с тем, что кадровая политика в уголовно-исправительной системе является составной частью государственной кадровой политики, вопросами разработки должностных инструкции для её сотрудников занимаются специалисты Минюста РФ на федеральном уровне. В таких должностных инструкциях определяются необходимые требования специалиста к определенной должности, на основании сформулированных целей должности, поскольку именно они являются логической основой для разработки, основных задач (функций) должности и стандартов их выполнения, с учетом административных деталей, критерий оценки результатов и т.п. [18, С. 42].

Задачи и функции персонала уголовно-исполнительной системы вытекают из норм, содержащихся в значительном количестве нормативных правовых актов, регулирующих в той или иной степени процесс исполнения сотрудниками своих обязанностей, наказаний и порядок содержания под стражей подозреваемых и обвиняемых в совершении преступлений.

Проблема определения целей, задач и функций сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга заключается в том, что, при переходе уголовно-исполнительной системы из МВД в Министерство юстиции РФ, персонал данной системы утратил ряд правомочий, необходимых для надлежащего выполнения своих обязанностей, которыми они были наделены как сотрудники органов внутренних дел. При этом внесенная Федеральным законом «О внесении изменений и дополнений в некоторые законодательные акты по вопросам органов юстиции» от 29 декабря 2004 года в Федральный закон «Об органах юстиции», специальная статья 24-1, определяющая права и обязанности сотрудников уголовно-исполнительной системы, практически не разрешила возникшей ситуации.

Схематично должностная инструкция сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга выглядит следующим образом (рис. 1).

Наименование должности определяет цели должности. Цели должности, в свою очередь, вытекают из целей подразделения, в котором эта должность создаётся.
<img width=«606» height=«345» src=«ref-1_1082889466-9355.coolpic» v:shapes="_x0000_s1037 _x0000_s1036 _x0000_s1039 _x0000_s1035 _x0000_s1027 _x0000_s1034 _x0000_s1045 _x0000_s1044 _x0000_s1038 _x0000_s1033 _x0000_s1032 _x0000_s1031 _x0000_s1041 _x0000_s1030 _x0000_s1029 _x0000_s1028 _x0000_s1043 _x0000_s1042 _x0000_s1026 _x0000_s1040">



Рис. 1 Описание должности (схема должностной инструкции) сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
В таблице 1 приведены примеры целей некоторых должностей ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.
Таблица 1

Примеры целей некоторых должностей ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Наименование должности

Цели должности

1

2

Начальник ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Обеспечить соблюдение законодательства в деятельности учреждения;

Обеспечить отсутствие юридических претензий к организации со стороны государства, других учреждений уголовно-исправительной системы РФ, сотрудников и т.п.

Главный бухгалтер

Представлять бухгалтерскую и налоговую отчётность государственным органам в определённые законодательством сроки;

Перечислять соответствующие платежи в определённые законодательством сроки;

Обеспечивать отсутствие претензий проверяющих инстанций в части перечисления налогов и ведения налогового учёта и т.п.

Начальник следственно-изоляционной части

Обеспечить безопасность деятельности сотрудников, адвокатов и следователей при исполнении ими своих служебных обязанностей;

Обеспечить порядок и дисциплину в рядах осужденных при исполнении ими их трудовых обязанностей и организовать их досуг в соответствии с нормами Минюста РФ и т.п.

Начальник хозяйственной части

Обеспечить бесперебойное снабжение необходимыми продуктами питания осужденных;

Обеспечить полное обмундирование сотрудников учреждения в связи с Инструкциями и Положениями Минюста РФ и т.п.

Конвоир

Обеспечить безопасность деятельности сотрудников, адвокатов и следователей при исполнении ими своих служебных обязанностей в местах контакта с осужденными;

Сопровождать осужденных по мере необходимости их передвижений



Основные требования к формулированию целей сотрудника ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга приведены ниже:

1. измеримость: формулировки целей должны позволять сотруднику и его руководителю однозначно оценивать их реализацию;

2. мотивирующий характер: цели должны стимулировать сотрудника трудиться в рабочем ритме;

3. достижимость: цель должна находиться в пределах возможностей сотрудника.

Основные требования, предъявляемые к формулированию функций сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, при кадровом планировании через описание должности перечислены ниже:

1. подчинённость задач (функций): функции, выполнение которых является обязанностью сотрудника, занимающего данную должность, в первую очередь должны быть направлены на достижение целей должности;

2. количество функций: как правило, не более десяти;

3. стандарты выполнения, проверяемость: должна быть обеспечена возможность проверки и оценки выполнения сотрудником его функций

Первое из требований представляется очевидным, однако далеко не всегда выполняется. Важным методическим вопросом является степень подробности описания функций. С одной стороны, повышение конкретности требует по возможности более подробного их описания. С другой стороны, избыточная подробность описания функций приводит к росту трудоёмкости процесса составления описаний должности. Кроме того, никакое описание не может предусмотреть всех ситуаций, встречающихся в реальной жизни.

Изложенные соображения приводят к выводу о том, что в описание должности необходимо включать только наиболее важные функции.

Ещё одна важная особенность правильного описания функций – установление стандартов (норм) их выполнения. Не установив этих стандартов, сложно обеспечить проверку качества выполнения функций.

Важным компонентом описания должности являются права, делегируемые сотруднику. В должностной инструкции необходимо перечислить: вопросы, которые сотрудник должен решать самостоятельно; документы, которые сотрудник должен представлять на подпись руководству подразделения; внутренние документы, которые сотрудник обязан подписывать самостоятельно; документы, выходящие за пределы учреждения, которые сотрудник имеет право подписать самостоятельно и т.п. Именно объём прав часто определяет отличия между однотипными должностями различного должностного уровня.

Для поддержки работы в области управления составом персонала описание должности должно содержать требования к квалификации сотрудника, занимающего эту должность. В перечень этих требований входят:

1. образование: минимальный и максимальный уровень образования;

2. дополнительное обучение: специальность, уровень квалификации и/или объём дополнительного обучения, наличие обязательных удостоверений и сертификатов;

3. опыт: стаж работы по широкой специальности; стаж работы в определённой должности, по определённой узкой специальности;

4. навыки: перечень общих и специфических навыков, необходимых для работы на данной должности;

5. личностные требования: перечень общих и специфических личностных требований, необходимых для работы на данной должности.

Критерии оценки результатов, непосредственно вытекающие из целей должности, можно разбить на следующие основные группы: показатели о нарушениях дисциплины среди подчиненных или осужденных; показатели о нарушениях должной инструкции самого сотрудника; развитие сотрудника; другое. Формулирование критериев должно производиться таким образом, чтоб на основании этих формулировок можно было бы однозначно оценивать результаты сотрудника.

В ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга кадровое планирование персонала, необходимое для успешной работы с персоналом и обеспечения жизнедеятельности осужденных, основывается на нормах и положениях законодательных актов Правительства РФ, Указах, Положениях и Инструкциях Минюста РФ.
2.2 Анализ динамики кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
Чтобы рассмотреть систему планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга необходимо понять под влиянием каких факторов формируется потребность организации в персонале. Понимание факторов, влияющих на потребности организации в рабочей силе, является основой планирования человеческих ресурсов в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, так как для планирования человеческих ресурсов кадровая служба учреждения использует модель экстраполяции, который состоит в перенесении сегодняшней ситуации (пропорций) в будущее. Привлекательность метода экстраполяции состоит в его общедоступности, ограниченность заключается в невозможности учесть изменения в развитии организации и внешней среды. Поэтому этот метод подходит для краткосрочного планирования и для организаций со стабильной структурой, действующих в стабильной окружающей среде.

Поскольку учреждение, как и другие организации, является открытой социальной системой, его потребности в рабочей силе возникают под воздействием как внутренних (внутриорганизационных), так и внешних факторов.

Среди множества внешних факторов существует несколько наиболее важных, оказывающих непосредственное влияние на состояние рынка труда – источника рабочей силы для большинства современных организаций: развитие техники и технологии; политические изменения; конкуренция и состояние рынка сбыта. Но так как для Учреждения они особой роли при кадровом планировании не играют, в программе кадрового планирования учреждения внешние факторы обычно игнорируются.

Более важными из влияющих на планирование факторами являются, как правило, внутриорганизационные, к которым относятся: стратегические цели и задачи организации; динамика движения персонала внутри организации. В связи со спецификой деятельности ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга и её регулированием со стороны государства можно с уверенностью сказать, что в ближайшие годы в Учреждении не предвидится ни смены, ни расширения видов деятельности; ни увеличения функциональных площадей, что бы повлекло увеличение количества осужденных, и, как следствие, увеличение персонала. У организаций со стабильной долгосрочной стратегией, к которым можно отнести ФГУ ИЗ.56/1, потребности в рабочей силе не претерпевают серьезных изменений из года в год, и планирование человеческих ресурсов не представляет особой сложности.

Таким образом, при кадровом планировании в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга учитывается один источник изменений потребностей учреждения в рабочей силе: внутриорганизационная динамика рабочей силы – увольнения по собственному желанию, выходы на пенсию, декретные отпуска, перемещения между подразделениями и т. п.

Для кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга анализируется состояние кадров в организации. Важным аспектом этого анализа является количественный анализ состава персонала по таким объективным признакам как возраст, пол, уровень образования, стаж работы в организации, а также текучесть. Примерные границы допустимой текучести персонала увязываются в сравнении с текучестью кадров других учреждений данной системы.

Проследим динамику рабочей силы учреждения за период 2005-2007 гг. с тем, чтобы получить возможность заблаговременно предсказывать такие изменения.

Данные для анализа и методика анализа представлены отделом кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Проведем возрастной анализ кадров учреждения с их разделением по половому признаку (табл. 2).
Таблица 2

Возраст сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Сотрудники

Итого

Возраст

Кол-во

в % к итогу

18-25 лет

в % к общему итогу

25-35 лет

в % к общему итогу

35-45 лет

в % к общему итогу

45 лет и выше

в % к общему итогу

Мужчины

72

58,5

18

14,6

7

5,7

11

8,9

36

29,3

Женщины

51

41,5

14

11,5

17

13,8

9

7,3

11

8,9

Итого

123

100

32

26,1

24

19,5

20

16,2

47

38,2



Таким образом, 58,5% сотрудников являются мужчинами, из них наибольшее количество сотрудников мужчин имеет предпенсионный возраст (29,3%) и могут уволиться в любой момент в связи с выходом на пенсию. Вторая по уровню группа сотрудников принадлежит к самым молодым (14,6%), что также является отрицательным фактором: в силу молодости такие сотрудники легко относятся к смене окружающей обстановки и ищут способы реализации своих карьерных амбиций.

Из женщин, которых в структуре сотрудников 41,5 %, наибольшая доля (13,8%) принадлежит женщинам детородного возраста – от 25 до 35 лет и юным женщинам (11,4%), которые в современных реалиях также стремятся к карьерному росту, как и мужчины.

Таким образом, анализ позволил выявить предпосылки к текучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационная неудовлетворенность.

Немаловажное значение для планирования кадров имеет фактор образования. Рассмотрим структуру сотрудников в зависимости от имеющегося образования (табл. 3).
Таблица 3

Структура сотрудников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в зависимости от образовательного уровня



Сотрудники

Итого

Образование

Количество

в % к итогу

Неполное среднее

в % к общему итогу

Средне-специальное

в % к общему итогу

Неполное высшее

в % к общему итогу

Высшее

в % к

к общему итогу

юридическое

другое

Мужчины

72

58,5

2

1,6

35

28,5

14

11,5

12

9

9,6

7,3

Женщины

51

41,5

5

4,2

12

9,7

9

7,2

15

10

12,2

8,2

Итого

123

100

7

5,8

47

38,2

23

18,7

27

19

21,8

15,5



Анализ показал, что среди сотрудников большую долю занимают сотрудники со средне-специальным образованием – 38,2%, и с высшим юридическим образованием – 21,8%. Чуть меньше составляет количество сотрудников, имеющих неполное высшее – 18,7 %, и другое высшее – 15,5%. Наименьшая доля принадлежит сотрудникам с неполным среднем образованием – 5,8%. При этом 12,2% женщин имеют высшее юридическое образование, у мужчин наибольшая доля (28,5%) – средне-специальное образование.

Как указал доктор юридических наук, профессор Анисимков Владимир Михайлович в своем докладе о проблемах кадров современной уголовно-исполнительной системы «проблема кадрового обеспечения уголовно-исполнительной системы заключается в том, что сотрудники, имеющие высшее образование, не задерживаются здесь…» [9, С. 3].

Тем самым он подсказал вывод нашего анализа: текучесть кадров в зависимости от образования составляет 56% (18,7; 21,8; 15,5%).

Для кадрового планирования одним из важнейших критериев является текучесть персонала, которая оценивает качество всех сторон работы с персоналом. Под текучестью персонала понимают увольнение сотрудников по собственному желанию, то есть сюда не входят увольнения по сокращению штатов, увольнения в связи с выходом на пенсию или призывом в Вооруженные силы. Количественным критерием текучести служит отношение численности уволившихся сотрудников за некоторый период (как правило, за год) к их общей численности на момент начала этого периода.

В таблице 4 представлен анализ текучести кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга за период 2005-2007 гг.
Таблица 4

Текучесть кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга за период 2005-2007 гг.



Уволившиеся сотрудники

Итого

Возраст

Кол-во

в % к итогу

18-25 лет

в % к общему итогу

25-35 лет

в % к общему итогу

35-45 лет

в % к общему итогу

45 лет и выше

в % к общему итогу

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

Мужчины,

из них

имеющие


25


54,3


6


13,0


5


10,9


3


6,5,


11


23,9

Неполное среднее



1



2,2



-



-



-



-



-



-



1



2,2

Средне-специальное



2



4,3



-



-



2



4,3



-



-



-



-

Неполное высшее



6



13,0



2



4,3



1



2,2



-



-



3



6,5

Юридическое высшее



10



21,7



3



6,5



1



2,2



2



4,3



4



8,7

Другое высшее

6

13,0

1

2,2

1

2,2

1

2,2

3

6,5

Женщины,

из них

имеющие


21


45,6


12


26,1


3


6,5


1


2,2


5


10,9

Неполное среднее



3



6,5



1



2,2



-



-



-



-



2



4,3

Средне-специальное



2



4,3



-



-



1



2,2



-



-



1



2,2

Неполное высшее



5



10,9



5



10,9



-



-



-



-



-



-

Юридическое высшее



8



17,4



4



8,7



1



2,2



1



2,2



2



4,3

Другое высшее

3

6,5

2

4,3

1

2,2

-

-

-

-

Итого

46

100

18

39,1

8

17,4

4

8,7

16

34,8



За период 2005-2007 гг. из учреждения уволилось по собственному желанию 46 сотрудников, из них 21 женщина (45,6%) и 25 мужчин (54,3%). При этом по возрастной категории: среди уволившихся женщин преобладают женщины в возрасте 18-25 лет (26,1%), 45 лет и выше (10,9%). Можно предположить, что первая группа увольнялась в связи с мотивационной неудовлетворенностью, а вторая – по состоянию здоровья.

Среди уволившихся мужчин преобладают мужчины в возрасте 45 лет и старше (23,9%) и в возрасте 18-25 лет (13,0%). Причины увольнения могут быть те же. По образовательному уровню: среди уволившихся женщин преобладают те, которые имеют юридическое высшее (17,4%) и неполное высшее (10,9%); среди уволившихся мужчин те, которые имеют юридическое высшее (21,7%), неполное высшее (13,0%) и другое высшее (13,0%).

Таким образом, при анализе текучести кадров необходимо учитывать, что наибольшая вероятность увольнения исходит от сотрудников в возрасте 18-25 лет, имеющих высшее и неполное высшее образование.

Примерные границы допустимой текучести персонала в учреждениях уголовно-исправительной системы можно увязать со статистикой текучести кадров в учреждениях подобного типа и со статистикой текучести кадров конкретного учреждения в динамике за ряд последних лет. Например, в учреждениях уголовно-исправительной системы по мнению Калинина Ю. И., проводившего анализ текучести кадров в учреждениях уголовно-исполнительной системы по всей территории России, «текучесть кадров не должна превышать 21%» [13, С. 4]. В исследуемом учреждении текучесть кадров составляет 37,4%, что указывает на высокую текучесть кадров и, следовательно, неэффективную кадровую политику в целом.

Известно, что высокий уровень текучести свидетельствует о невысоком уровне мотивации персонала, прежде всего о неудовлетворённости работой. К тому же, высокая текучесть ведёт к снижению эффективности работы организации за счёт ухода квалифицированных сотрудников и нарушению устойчивых связей между подразделениями, а также к росту расходов на обучение вновь нанимаемого персонала.

Таким образом, при кадровом планировании сотрудникам отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга необходимо обратить внимание на мотивацию персонала.

Отдельным аспектом анализа текучести является анализ стажа работы сотрудников до увольнения. Например, в учреждениях уголовно-исправительной системы средняя продолжительность работы персонала, непосредственно общающегося с осужденными, не превышает 1,5–2 года. Это вызвано, обычно, психологическим утомлением, связанным со стрессовыми ситуациями. Если учреждение заинтересовано в сохранении сотрудников, то оно должно предусмотреть их «взбадривание» до того, как они уйдут, посредством обучения, смены должности, изменения системы оплаты, организации санаторно-курортного лечения и других подобных мероприятий.


Таблица 5

Анализ стажа работников ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга

Сотрудники

Итого

Возраст

Кол-во

в % к итогу

До года

в % к общему итогу

От 1 года до 3 лет

в % к общему итогу

От 3 до 5 лет

в % к общему итогу

Свыше

5 лет

в % к общему итогу

Мужчины

72

58,5

13

10,6

36

29,3

16

13,0

7

5,7

Женщины

51

41,5

13

10,6

11

8,9

10

8,1

17

13,8

Итого

123

100

26

21,2

47

38,2

26

21,1

24

19,5



Наибольшее количество сотрудников 38,2% работает в учреждении от 1 года до трех лет. Свыше пяти лет работает всего 19,5%. Это подтверждает наши предыдущие выводы о высоком уровне текучести кадров в учреждении.

Таким образом, возрастной анализ кадров учреждения с их разделением по половому признакупозволил выявить предпосылки к текучести кадров: выход на пенсию; рождение ребенка; мотивационная неудовлетворенность.

Анализ структуры сотрудников в зависимости от имеющегося образования показал, что риск текучести кадров в зависимости от образования составляет 56%, так как в основном из учреждения увольняются сотрудники с высшим и с неполным высшим образованием.

Анализ текучести кадров показал, что наибольшая вероятность увольнения исходит от сотрудников в возрасте 18-25 лет, имеющих высшее и неполное высшее образование.

Анализ стажа сотрудников подтвердил наши предположения о высокой текучести кадров в учреждении.




    продолжение
--PAGE_BREAK--2.3 Анализ основных аспектов программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
Разработкой стратегии кадрового планирования и обеспечения учреждения человеческими ресурсами, созданием планов организационно-технических мероприятий по ее реализации в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга занимается кадровая служба учреждения. Программа кадрового планирования (обеспечения персоналом) ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, по сути, является обозначением основных этапов процесса определения того когда, где, сколько, какого качества (квалификации) потребуется учреждению сотрудников для реализации его задач с учетом прогноза текучести кадров.

Программа планирования обеспечения персоналом ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга составляется с периодичностью раз в год на основе текущего (оперативного) анализа динамики кадров в течение предыдущего года, и содержит следующие разделы:

1. Оптимизации использования имеющегося персонала;

2. Совершенствованию процесса приема на работу;

3. Организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу;

4. Создание основы для развития других программ управления персоналом.

На первом этапе разработки стратегии планирования кадров в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга планируются мероприятия по внутрифирменному перемещению персонала с целью обеспечить наиболее эффективное использование кадров. В программе разработаны три основных вида перемещения сотрудников внутри учреждения: повышение в должности и/или по зарплате; понижение в должности и/или по зарплате; горизонтальное перемещение. Внутреннее перемещение сотрудников учреждения основывается на квалификационные категории, присвоение которых осуществляется на основании «Инструкции о присвоении квалификационных категорий сотрудникам учреждений и органов уголовно-исполнительной системы», утвержденной Приказом Минюста от 05.09.2006 г. № 283 во исполнение пункта 1 статьи 1 Федерального закона от 30.06.2002 № 78-ФЗ «О денежном довольствии сотрудников некоторых федеральных органов исполнительной власти, других выплатах этим сотрудникам и условиях перевода отдельных категорий сотрудников федеральных органов налоговой полиции и таможенных органов Российской Федерации на иные условия службы (работы)» и в целях совершенствования профессиональной подготовки и закрепления кадров в учреждениях и органах уголовно-исполнительной системы.

При присвоении квалификационных категорий в первую очередь учитываются: образование, стаж службы, показатели служебной деятельности, уровень профессиональной подготовленности и исполнительской дисциплины. В данной инструкции описан порядок определения степени подготовленности сотрудников при проведении испытания на присвоение (подтверждение) квалификационных категорий, согласно которому проводятся квалификационные испытания, осуществляемые квалификационной комиссией, созданной специальным приказом за подписью начальника учреждения. Квалификационные испытания организуются и проводятся специально созданной в Учреждении комиссией периодически, но не реже одного раза в полгода.

Результаты испытаний на присвоение (подтверждение) квалификационных категорий каждого сотрудника отражаются в специальном акте. На основании акта учреждением или органом УИС издается приказ о присвоении (подтверждении) сотруднику квалификационной категории либо лишении (понижении) сотрудника квалификационной категории. Приказ служит основанием для начисления им соответствующего вознаграждения или прекращения его выплаты с даты подписания квалификационной комиссией.

При повышении в должности в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первую очередь происходит отбор кандидатов на продвижение, обладающих высоким потенциалом, в дальнейшем происходит определение соответствия кандидата требованиям к его новой должности. Данная процедура недостаточно описана в Программе: не ясно, по каким критерием и какими методами определяется высокий потенциал сотрудника.

При понижении в должности и/или по зарплате в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первую очередь оценивается прогресс уровня соответствия кандидата требованиям к его настоящей должности; оценивается соответствие уровня квалификации сотрудника меняющимся требованиям к его должности; отбираются сотрудники, наихудшим образом выполняющие свои служебные обязанности, добивающиеся наихудших результатов. Здесь также нет критериев отбора и не разработаны экономические методы определения результатов деятельности сотрудника.

Программой предусмотрено создание для выдающихся в прошлом сотрудников специальных должностей помощников или советников.

Процедура перемещения сотрудника внутри ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга опирается на следующие элементы: желание сотрудника; согласие руководителя подразделения, куда переходит сотрудник; согласие руководителя подразделения, где работает сотрудник. Но в этом случае необходимо наличие вакансии в принимающем подразделении и согласие руководителя этого подразделения. Это согласие, в свою очередь, обусловлено тем, насколько руководителя принимающего подразделения устраивают квалификация и поведенческие особенности сотрудника.

Вторым разделом программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга является план по совершенствованию процесса приема на работу. В этом плане специалисты кадровой службы разрабатывают основные аспекты набора и отбора персонала организации. План разработан в соответствии с современными условиями на рынке труда.

В программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга определены следующие вопросы, на которые необходимо дать ответы при анализе имеющейся вакансии:

1. Нельзя ли обойтись без этой вакансии, распределив работу между другими сотрудниками?

2. Какова ожидаемая загрузка должности (трудоёмкость работ)?

3. Каково наименование должности?

4. Кому подчиняется должность и в какое подразделение входит?

5. Каковы цели должности?

6. Каковы функции должности?

7. С кем взаимодействует должность?

8. Каковы требования к квалификации кандидата на должность?

9. Какими могут быть установлены зарплата и другие составляющие компенсационного пакета для этой должности?

Ответы на часть из этих вопросов фактически составляют описание должности. Вопрос о зарплате и составляющих компенсационного пакета решается, исходя из ценности должности для учреждения, с учётом нормативов, установленных законодательными актами Российской Федерации.

Следующим этапов анализа вакансии является ее обработка, в ходе которой решаются перечисленные ниже задачи:

1. Разработка требований к кандидату на занятие вакансии;

2. Подготовка рекламы вакансии (объявления о работе) и распространение её (здесь учитываются расходы на рекламу);

3. Включение вакансии в штатное расписание, если до этого она там отсутствовала;

4. Подготовка набора тестов для кандидатов;

5. Подготовка изменения бюджета (фактическое изменение бюджета производится бухгалтерией учреждения).

Формализация требований к кандидатам является обязательным условием отбора персонала в ФГУ ИЗ.56/1, наиболее распространенной формой такой формализации является подготовка документа, описывающего основные функции сотрудника, занимающего данное рабочее место (должностной инструкции). Для оценки кандидатов на замещение вакантной должности специалист ФГУ ИЗ.56/1 определяет, насколько данный кандидат способен выполнять эти функции. Сделать это довольно сложно, в особенности для человека, незнакомого со спецификой работы на вакантной должности (сотрудника службы персонала), поэтому мы считаем, что в данный пункт необходимо включить положение о сотрудничестве с начальником отдела, где имеется вакансия.

Определив требования к кандидату, служба персонала приступает к реализации следующего этапа – привлечению кандидатов. Для привлечения кандидатов специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга согласно программе кадрового планирования использует следующие методы:

1. Поиск внутри организации с помощьюобращения к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализа личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Подбор с помощью сотрудников, которые могутзаняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых.

3. Объявления в средствах массовой информации.

4. Государственные агентства занятости.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа – отбора будущих сотрудников организации. После создания группы кандидатов достаточной численности специалисты отдела кадров ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводят отбор лучшего или лучших из них. Первичный отбор согласно программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводится путём анализа резюме и анкет, а также при помощи тестирования. При окончательном отборе в качестве основного инструмента большинство организаций применяют собеседование или углублённое тестирование. Тесты, используемые при наборе персонала в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, разработаны специалистами Минюста и используются не только в данном Учреждении, но и в других органах МВД. Основные группы тестов, используемые в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга при подборе персонала следующие:

1. Тесты на умственные способности: тесты на умственное развитие (память, скорость речи, словарный запас), тесты способностей (мышление, умение работать с текстом, цифрами);

2. Тесты на двигательные и физические возможности;

3. Оценка личности и интересов (экстравертность, эмоциональная устойчивость, сознательность, позитивность, способность к обучению).

При тестировании в ФГУ ИЗ.56/1 руководствуются следующими основными принципами: тесты используются только в качестве одного из элементов системы отбора; результаты тестов анализируются только специально обученными специалистами; результаты тестирования хранятся в условиях строгой конфиденциальности.

По результатам окончательного отбора кандидату делается предложение о работе, которое он может принять или отвергнуть, если его не устроят условия. В последнем случае приходится обращаться к ранее отклонённым кандидатам и повторять окончательный отбор.

Первичный отбор начинается с анализа анкетных данных подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в отсеивании кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. При использовании этого метода кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга проводит анализ информации, содержащейся в резюме кандидатов или заполненных ими анкетах, сравнивая фактические данные с должностной инструкцией. Наличие четко определенных критериев отбора является необходимым условием проведения справедливого для кандидатов и эффективного для организации первичного отбора.

Стадия первичного отбора, независимо от применяемых методов, в ФГУ ИЗ.56/1 завершается созданием ограниченного списка кандидатов, наиболее соответствующих требованиям организации. Остальным кандидатам сообщается о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на данную должность.

На следующем этапе кадровая служба ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга (специалист по подбору персонала) проводит индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету идеального сотрудника, его способности выполнять требования должностной инструкции, потенциала профессионального роста и развития, способности адаптироваться в организации, знакомстве с ожиданиями кандидата в отношении организации, условий работы, ее оплаты и т. д.

Сотрудник службы персонала, проводящий собеседование, должен предоставить максимально объективную и полную информацию об организации, чтобы заинтересовать кандидата и одновременно избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходятся с возможностями организации – чем раньше потенциальный работник и потенциальный работодатель поймут, что они не подходят друг другу, тем лучше для обеих сторон.

Не являясь техническим специалистом, сотрудник службы персонала должен сосредоточиться на оценке «общих характеристик» кандидата: аналитических способностей, характера, мотивированности, трудоспособности, совместимости с организацией. Последний фактор имеет большое значение и ни в коем случае не должен быть проигнорирован, так как ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга – специфичное учреждение. Резкое несоответствие чревато конфликтом, болезненным как для сотрудника, так и для организации.

Результаты собеседования фиксируются документально и содержат оценку кандидата и предложение – продолжать или прекратить работу с ним. Заключение проводившего собеседование сотрудника передается руководителю подразделения, располагающего вакансией, который принимает решение о дальнейших действиях в отношении данного кандидата.

Для того чтобы лучше оценить профессиональные и личные качества кандидата, сотрудники кадровой службы ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга обращаются за информацией к людям и предприятиям, знающим его по совместной учебе, работе, занятиям спортом и т. д. Обязателен запрос в базу данных МВД, который позволяет выяснить наличие у кандидата криминального прошлого.

В программе кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурганедостаточно разработаны мероприятия по интеграции новых сотрудников в организацию, так как наибольшее число новых сотрудников покидают ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга в первые три месяца работы. Хорошо подготовленные программы интеграции позволяют значительно сократить эти потери, однако избежать их полностью не удается практически ни одной компании.

Третий раздел программы кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга содержит основные моменты организации профессионального обучения, подготовки кадров на перспективу. К сожалению, данному разделу в программе не уделено должного внимания. Даже те небольшие разработки по организации профессионального обучения, которые имеют место в Программе, до сих пор остались только на бумаге.

В четвертом разделе программы кадрового планирования рассматриваются основные элементы взаимосвязи кадрового планирования с другими программами управления персоналом. Здесь разработаны основные аспекты мотивации сотрудников, перечислены нормативно определяемые льготы, рассматривается компенсационный пакет и другие мероприятия, повышающие удовлетворенность сотрудника службой. Анализ данного раздела программы также позволяет сделать вывод о его недостаточной разработанности.




3. Совершенствование кадрового планирования в ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга
3.1 Мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга, реализующие стратегию учреждения
В настоящее время к кадрам уголовно-исправительной системы предъявляются новые требования в связи с ее передачей в Минюст России. Поэтому поиск и разработка новых подходов к работе с кадрами — это необходимая и достаточно сложная часть кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга.

Нами были разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования ФГУ ИЗ.56/1 г. Оренбурга с учетом проведенного анализа динамики кадров учреждения и с учетом выявленных недостатков существующей программы учреждения.

Данные мероприятия позволяют: во-первых, выделить в работе службы персонала приоритетные направления, обеспечивающие реализацию стратегии учреждения; во-вторых, оценить вклад специалистов отдела кадра в ее осуществление; в-третьих, контролировать затраты на персонал; в-четвертых, измерять не только итоговые показатели деятельности, но и опережающие, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения.

1. Мероприятия по реализации политики управления планированием персонала (ответственный – начальник отдела кадров).

Ключевым фактором успеха считается совершенствование всей системы управления планированием персонала. Оно обеспечивается за счет проводимой в целом по предприятию кадровой политики, представляющей собой комплекс мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и формирование коллектива, способного обеспечивать эффективное функционирование учреждения. В качестве исходных элементов формирования кадровой политики мы выделили пять основополагающих направлений: стандартизация процессов управления персоналом, подбор, адаптация, развитие, мотивация.

Показателем результативности в данном случае являются рейтинг удовлетворенности руководителей отделов учреждения работой отдела кадров:

— руководители отделов считают, что численность сотрудников их отдела оптимальна и отвечает запросам квалифицированного труда;

— руководители отделов считают, что их сотрудники имеют высокий потенциал.

Совершенствование системы управления планированием персонала заключается в регулярном проведении исследований удовлетворенности внутренних потребителей работой отдела кадров. Для этого необходимо проводить анкетный опрос начальников отделов учреждения с целью выявления наиболее актуальных проблем в области планирования кадров отделов и принятия своевременных мер по их устранению. Содержание анкет может меняться в зависимости от характера поставленных задач.

2. Мероприятия по организации труда персонала и мотивации(ответственные – специалист отдела кадров и специалист бухгалтерии).

Ключевой фактор успеха — обеспечение высокой эффективности деятельности сотрудников от условий применения установленных систем оплаты и стимулирования труда.

Показатели результативности:

— средний уровень заработной платы по категориям служащих. Он должен быть конкурентоспособным, что подтверждается текучестью кадров.

— средний уровень выплат по компенсациям и социальным льготам;

— отклонение среднесписочной численности персонала от плановой;

— отклонение фонда оплаты труда от бюджета;

— производительность труда (количество нарушений дисциплины среди осужденных, количество нарушений дисциплины среди подчиненных, выполнение плана производства осужденными и т.п.).

Совершенствование системы организации труда и мотивации предполагает обеспечение конкурентного уровня оплаты труда, а также проведение мониторинга и прогнозирование необходимой численности кадров в учреждении. Для этого ежедневно учитываются сотрудники, принятые на работу (в том числе, внешние совместители) и уволенные, переведенные в другой отдел, ушедшие в декретный отпуск (вышедшие из него). Расчет и прогнозирование в данном случае осуществляется с учетом влияния предыдущего месяца на отчетный.

Обеспечение конкурентного уровня оплаты труда достигается организацией системы материального стимулирования по основным показателям результатов работы. Каждый отдел учреждения должен иметь возможность получить дополнительный доход в зависимости от эффективности своей деятельности. Необходимо разработать «Стандарт оценки качества труда работников (отделов)», в соответствии с которым и определять эффективность деятельности сотрудников (отделов) и выставлять оценку, от которой зависит размер материального вознаграждения руководителей, специалистов и служащих.

К мероприятиям, направленным на поддержание конкурентного уровня зарплаты, относятся: разработка критериев зависимости уровня зарплаты от стажа деятельности в учреждении сотрудникам, по которым выплачиваются ежемесячные вознаграждения в соответствующих этим критериям размерах (от 20 до 50% от оклада); разработка системы доплат в пределах ФОТ за работу в тяжелых и вредных условиях труда, в выходные дни, за совмещение профессий и т. д.

3. Мероприятия по обеспечению потребности в персонале(ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

— своевременное восполнение потребности учреждения в персонале необходимого качества;

— снижение финансовых затрат на привлечение сотрудников

Показатели результативности:

— рейтинг привлекательности учреждения как работодателя на рынке труда;

— процент внутреннего заполнения вакансий;

— процент сотрудников, принятых в соответствии с заявками руководителей структурных подразделений;

— средние расходы на найм одного работника.

Действия по совершенствованию:

— регулярный анализ состояния рынка труда в городе;

— планирование потребности в персонале на основе заявок начальников отделов учреждения;

— оценка возможностей внутреннего и внешнего источников кадров.

4. Мероприятия по планированию состава сотрудников(ответственный – специалист по подбору и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха: поддержание качественного и количественного состава персонала на оптимальном уровне.

Показатели эффективности:

— средний возраст сотрудников;

— образовательный уровень;

— средний стаж работы;

— коэффициент текучести (по категориям персонала) — отношение уволенных по собственному желанию или за нарушения трудовой дисциплины к среднесписочному числу работников, который рассчитывается по формуле:
Ктекуч= <img width=«189» height=«51» src=«ref-1_1082898821-975.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">*100%  (1)
где Ктекуч — коэффициент текучести,

Чув.с.ж… — число уволенных по собственному желанию, чел.,

Чув.нар.дисц… — число уволенных за нарушения трудовой дисциплины, чел.,

Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.

— коэффициент оборота по приему, который рассчитывается по формуле:
Коб.пр = <img width=«77» height=«51» src=«ref-1_1082899796-533.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">*100%  (2)
где Коб.пр — коэффициент оборота по приему;

Чприн. — число принятых за период, чел.;

Чср.спис — среднесписочная численность за период, чел.

— коэффициент оборота по увольнению, который рассчитывается по формуле:
Коб.ув = <img width=«77» height=«51» src=«ref-1_1082900329-581.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">*100% (3)
где Коб.ув — коэффициент оборота по увольнению;

Чувол — число уволенных за период, чел.;

Чср.спис. — среднесписочная численность за период, чел.

— коэффициент постоянства кадров за определенный период — отношение разницы между числом сотрудников на начало периода и количеством уволившихся за этот срок к среднесписочной численности, который рассчитывается по формуле:
Кпост = <img width=«184» height=«51» src=«ref-1_1082900910-935.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">*100% (4)


где Кпост — коэффициент постоянства кадров;

Ссписоч.числ. — списочная численность на начало периода, чел.;

Чувол — число уволенных за период, чел.;

Чср.спис. — среднесписочная численность за этот период, чел.

Действия по совершенствованию:

— планирование предстоящих увольнений;

— определение мотивационной структуры текучести кадров (работники заполняют анкеты, в которых указывают причины увольнения, с ними проводятся итоговые собеседования; полученные данные систематизируются и анализируются; на их основе планируются мероприятия по управлению текучестью персонала);

— оценка структуры персонала (стаж, образование, пол, возраст) в динамике (с учетом приемов, переводов, увольнений);

— разработка системы мероприятий, направленных на омоложение кадрового состава. Она должна включать следующие направления: материальное стимулирование старших работников к уходу на пенсию, привлечение молодых специалистов (предпочтение отдается наиболее подготовленным выпускникам средних специальных и высших учебных заведений), закрепление их в учреждении.

5. Адаптация персонала (ответственный — специалист подбора и адаптации персонала).

Ключевые факторы успеха:

— повышение производительности труда за счет быстрой и безболезненной интеграции сотрудника в трудовой коллектив;

— создание благоприятного социально-психологического климата.

Показатели эффективности:

— процент уволившихся работников со стажем менее 3 лет;

— процент сотрудников, довольных проводимыми социальными программами.

Действия по совершенствованию: разработка эффективной системы социально-психологической и профессиональной адаптации, а также базы для формирования института наставничества.

Для эффективной интеграции новичков в трудовой коллектив и их дальнейшего развития наряду с традиционными способами подготовки сотрудников в учреждении необходимо ввести работу по профессиональной и социальной адаптации. Ее первичным элементом является стажировка молодых специалистов.

При приеме нового сотрудника в учреждение за ним закрепляется наставник, задачами которого являются: помощь в освоении и выполнении профессиональных обязанностей; создание условий для развития творческого потенциала; ознакомление с традициями учреждения, основами корпоративной культуры.
    продолжение
--PAGE_BREAK--