Реферат: Оценка качеств и профессиональный отбор менеджеров

--PAGE_BREAK--Превращение сложного в простое с выделением наиболее существенного — это квинтэссенция интеллектуальной деятельности талантливого финансового менеджера. Сведение сложного к простому — это общая закономерность мышления всякого руководителя при управлении совместной деятельностью людей.
Собственно, в способности интуитивно отсечь все лишнее и построить абстрактную модель, а затем выделить несколько по возможности удовлетворительных вариантов и, сопоставляя их, найти хорошее или даже оптимальное решение — в этом и заключается природа практического мышления.
''Важнейшая задача цивилизации – научить человека мыслить''. Т. Эдисон.
Менеджеров можно разделить по типам экономического мышления. Тип мышления существенно определяет стиль и методы руководства.
К специфическим типам экономического мышления (экономического образа мышления. — П. Хейни) относятся:
— инновационный тип мышления: по П. Дракеру, это ориентация на «созидательное разрушение» с центральной идеей — не приспосабливаться к неизбежным изменениям, а учиться их использовать. Если сущностью любого управленческого решения является неопределенность, то действия в условиях неопределенности предполагают систематизированную инновационную деятельность, основанную на кибернетическом методе проб и ошибок. При этом изменения воспринимаются как нормальное явление, а не помеха в работе, как благоприятные возможности для непрерывного роста и обновления. Особое значение в условиях, когда изменения становятся главным фактором экономической деятельности, приобретает такое качество личности, как адаптационная мобильность, т. е. способность жить и работать в атмосфере перемен, чувство нового, стремление учиться и учить других, интеллектуальная, волевая и эмоциональная стрессоустойчивость при внезапных изменениях обстановки; умение отказаться от хорошего во имя лучшего. Инновационный тип мышления и адаптационная мобильность — это характерные черты менеджера-новатора в противоположность консерватору;
— адаптивный тип мышления: ориентация на стабилизацию, оптимизацию, совершенствование существующего; рационализация стремление к определенности, исключение непредвиденных ситуаций; в идеале — это стремление к созданию алгоритмов управления, должностных инструкций, планов-законов, подчинение логике и знанию;
— мышление, направленное на результат, нуждается в точно определенных целях, критериях успеха, упрощенных моделях действительности; менеджер с таким типом мышления — человек исполнительный, обладает ограниченным видением проблем («тоннельный взор»), мыслит на знаковом, символическом уровне сознания;
— мышление, направленное на учет потерь и упущенных возможностей: ориентация на аналитические операции, способность к системному представлению действительности, умение видеть и просчитывать варианты. Некоторые авторы (например, П.Хейни) называют такой тип ориентации концептуальным мышлением и выдают его за образец современного экономического образа мышления;
— мышление, направленное на анализ достижений: разбор причин успеха, случайного или непланируемого, его последствий и возможных вариантов использования в дальнейшей деятельности; сложность такого анализа — в неопределенности причин эмерджентных достижений, кроме того, качественные параметры успеха, обязанные случаю, тактическим действиям или избранной стратегии, не находят отражения в обычных статистических данных и технико-экономических показателях производственно-хозяйственной деятельности;
— технократический тип мышления: предпочтение отдается решению текущих инженерных задач, организации производственного процесса; менеджер-технократ предпочитает в качестве под чиненных иметь послушных исполнителей, людей-винтиков, несущих частичные функции производственного процесса и работающих по предписанным технологическим схемам;
— бюрократический тип мышления: приоритет личных интересов над интересами дела, круговая порука и корпоративный дух техноструктуры, предприимчивость, ориентированная на личные интересы, состязательность в латентных структурах организации, проходящая по неписаным правилам игры, дихотомия коалиции, компромисса и конфликта.
''Ум освещает путь воля, а воля повелевает действиями''. Я. Коменский.
О воле деловых людей можно прочитать скорее в литературных, чем научных произведениях. Обычно описывают сильные и неординарные характеры, говорят об умении подчинять себе людей, стойко держать удары судьбы, быть независимым и терпеливым.
Однако гораздо важнее установить, каким должно быть соотношение ума и воли менеджера. Здесь нужно отвергнуть распространенное заблуждение, согласно которому функцией ума считается выдвижение идей и составление планов, а функцией воли — их исполнение. На самом же деле осуществление задуманных планов требует ума не меньше, чем воли, а кроме того, функция планирования в бизнесе практически неотделима от всех остальных управленческих функций и, что самое главное, от функций исполнения намеченных планов.
По-видимому, к деятельности менеджера-маркетолога применима теперь уже почти забытая «формула квадрата» Наполеона. Он сравнивал дарование настоящего военачальника с квадратом, высота которого — ум, а основание — воля. Если воля превалирует над умом, то человек будет действовать решительно и мужественно, но неразумно. У человека с преобладанием ума будут хорошие замыслы и планы, но ему не хватит мужества для осуществления своих идей.
Таким образом, гармония воли и ума есть важнейшее требование к маркетологу. На свой страх и риск, реализуя собственные замыслы, ему остается рассчитывать только на органическое единство интеллекта и воли.
Сложность оценки организаторских способностей усугубляется тем, что, в отличие от природных задатков, эти способности проявляются и развиваются только непосредственно в процессе той деятельности, которая и требует от человека владения ими. Вероятно, отсюда и происходит тезис, до сих пор горячо отстаиваемый многими специалистами, что способности к руководству проявляются не ранее 3—5 лет работы, поэтому лиц, не имеющих достаточного стажа, нельзя назначать на руководящие должности. При этом упускается из виду тот очевидный факт, что после окончания учебного заведения начинающий специалист все свое время вынужден уделять исполнительским функциям, однако как бы хорошо он ни исполнял свои служебные обязанности, никак нельзя судить о его способностях к руководству совместной деятельностью. Хороший специалист не обязательно станет хорошим руководителем.
Мнение некоторых специалистов о том, что способности к руководству проявляются только после нескольких лет работы на должности специалиста, не выдерживает критики. Можно указать на человеческие качества, которые составляют психологическую основу организаторских способностей, навыков и умений руководить совместной деятельностью людей в финансовой организации. Эти качества существуют вне связи с опытом работника, и для того, чтобы оценить уровень их развития, совсем не обязательно возлагать на него функции руководства. Оценив же задатки работника к руководству, можно с некоторой уверенностью судить о том, насколько успешно он будет руководить трудовым коллективом. Возвращаясь к проблеме выбора менеджера, нужно подчеркнуть, что, для того чтобы требовать «от каждого по способностям», нужно уметь эти способности правильно оценить. Конечно, даже самые высокие оценки потенциальных организаторских способностей все же не позволяют принять окончательное решение о профессиональной пригодности их обладателя. Эти оценки представляют собой необходимое, но недостаточное условие менеджера.
Другое необходимое условие — личный интерес. В обширной литературе по подбору и оценке руководящих кадров основное внимание уделяется двум фундаментальным проблемам: каким должен быть руководитель и кто может быть руководителем? Но существует и не менее острая проблема личного выбора, которая встает перед каждым человеком, выдвигаемым на руководящую должность: «Могу ли я быть руководителем, хочу ли я быть им и стоит ли мне заниматься этим делом?»
1.4 Классические мотивы
1. Иерархия потребностей Абрахама Маслоу
Знаменитая пирамида включает пять групп потребностей: физиологические нужды; потребность в безопасности; потребность в любви, привязанность и принадлежность к определенной группе людей; потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства; потребность в самоактуализации. Появлению новой потребности предшествует удовлетворение другой, более низкого уровня.
2. Двухфакторная концепция Фредерика Герцберга
Предполагает, что факторы, влияющие на удовлетворенность и неудовлетворенность человека, различны. Иными словами, отсутствие неудовлетворенности не означает, что человек удовлетворен. Выделяются две группы факторов: внутренние – потребность в признании, уважении, карьерном росте; внешние – финансовый, условия труда.
3. Теория Y Дугласа МакГрегора
Противопоставляет традиционному подходу к управлению (теория X, утверждающая, что руководство должно победить человеческую склонность уклоняться от работы) новый, основанный на том, что труд для человека – естественное занятие (теория Y). И если убрать противоречия между условиями труда и желанием человека работать, труд станет намного более эффективным.
4. Концепция ERG Клейтона Альдерфера
Включает три основные группы потребностей: экзистенциальные (E-existence), социальные (R-relatedness), развития (G-growth). В отличие от концепции Маслоу, теория ERG отвергала необходимость последовательного удовлетворения потребностей. То есть, если потребности высокого уровня не удовлетворяются, человек может вернуться к более низким. Кроме того, по Альдерферу, человек вообще может одновременно иметь несколько доминирующих потребностей.
1.5 Профильный мотив
Итоги исследования формализуются в виде мотивационных профилей – индивидуальных или сводных (по подразделению или по целому предприятию). Некоторые компании составляют отдельный сводный профиль, соответствующий группе наиболее успешных специалистов. В некоторых компаниях создают еще и так называемые профили идеальных сотрудников, которые формируются исходя из представления руководства или экспертов об оптимальном сочетании мотивирующих факторов.
«С помощью профилей успешных и идеальных сотрудников можно получить набор мотиваторов, который наиболее полно отвечает требованиям компании,– говорит Александр Горбачев, руководитель коммерческого отдела HR-лаборатории „Гуманитарные технологии”.– Впоследствии их можно использовать в качестве эталона. Например, сравнивая профили других сотрудников или кандидатов на вакансии».
Отдельный вопрос: что делать с сотрудниками, чьи мотивационные профили значительно отличаются от желаемого. Если ценность сотрудника высока, то при формировании компенсационного пакета стоит учесть индивидуальные особенности «звезды». Если нет, то, скорее всего, такой сотрудник – кандидат на увольнение. «Ключевой момент – определить, каких людей мы можем мотивировать, а каких нет. Оценить внутренние ресурсы,– комментирует Наталья Скуратовская, эксперт компании ДИиКОН.– Скажем, у наших консультантов основная часть дохода – переменная часть. А загрузка неравномерна. Значит, тех, кто ориентирован на стабильность и безопасность, мы не сможем удовлетворить при всем желании».
Перестройка процессов
Перестройка структуры мотивирующих факторов – процесс долгий и труднопредсказуемый. Методы могут варьироваться от создания системы внутрикорпоративных мероприятий до изменения корпоративной культуры или структуры бизнес-процессов (расширение полномочий определенных групп сотрудников, изменение системы контроля).
«Главный принцип изменений: новая система мотивации должна соответствовать целям компании,– говорит эксперт Русской школы маркетинга Наталья Маева.– Самый очевидный случай – финансовая мотивация. Достаточно привязать выплаты к выполнению целей, определенных руководителем. Но если движущим мотивом работника являются, к примеру, отношения с руководством, ему стоит указать, что сохранить эти отношения можно, лишь выполнив поставленные задачи».
Последний шаг изменений, основанных на базе диагностики мотивации,– реформирование системы отбора. «Скажем, людей, которые нацелены на самореализацию, не очень-то ждут в большинстве крупных иерархических компаний,– объясняет Наталья Скуратовская.– Столкнувшись с зарегулированностью системы, их легко потерять. Вопрос: зачем их вообще брать на работу?». Если мотивационные приоритеты компании определены, становится ясно, кто из кандидатов приживется, а кто уволится через несколько месяцев.
1.6 Проблема безопасности при отборе кадров
Специально вопрос безопасности организации часто не выходит на первый план. Это, как правило, не главная задача при отборе. Главное — отобрать людей для имеющихся вакансий с учетом требований, установленных работодателем. Поэтому перед рекрутинговым агентством, когда оно занимается поиском и отбором кандидатов, наилучшим образом подходящих для заполнения конкретных вакансий, часто не ставится особой задачи обеспечить безопасность компании. Главное — это эффективность работника, который будет в итоге предложен работодателю. Но при этом следует понимать, что ошибки в отборе новых работников чреваты угрозой безопасности компании из-за приема на работу человека, который умышленно или неумышленно способен нанести вред компании в той или иной области.
Важнейшим инструментом, обеспечивающим безопасность компаний, обращающихся к рекрутинговое агентство, являются гарантии агентства на подбираемых работников. Эту гарантию агентство может дать не только на основании того, что методы отбора и проверки данных, представленных кандидатами, дают такую уверенность, но и потому, что многие агентства достаточно давно работают с людьми, включенными в их базу данных.
При проверке работников в ходе отбора приходится иметь в виду различные риски:
материальные;
профессиональные (степень соответствия работника установленным требованиям);
социальные.
Проверка сведений, представленных кандидатом, и получение дополнительной информации о кандидате позволяют снизить вероятность каждого из этих рисков.
Безопасность с точки зрения организации предполагает целый ряд аспектов:
Стремление защитить компанию от проникновения людей, имеющих связи с криминальными структурами.
Стремление поставить барьер перед людьми, склонными к воровству. При этом чем выше должность, которую может занять такой человек, тем больший экономический ущерб он может нанести компании, которая возьмет его на работу.
Проверка работника на склонность к злоупотреблению алкоголем и употреблению наркотиков.
Обеспечение информационной безопасности компании. Сюда входит не только защита секретов производства (ноу-хау), но и защита баз данных, результатов маркетинговых исследований, планов, связанных с заключением договоров с другими компаниями, и другой информации, важной для сохранения ее конкурентоспособности.
Соответствие работника требованиям организационной культуры («наш» человек или «не наш»). Этот аспект безопасности при отборе новых работников очень недооценивается, хотя понятно, что и один человек, придерживающийся разрушительных или деструктивных установок, может нанести очень большой вред организации, выражающийся в ухудшении морально-психологического климата, склоках, конфликтах, ухудшении трудовой и исполнительской дисциплины и пр.
Методы обеспечения безопасности
Существует ряд подходов, позволяющих решать проблемы безопасности при отборе сотрудников.
Первый подход – это приглашение в фирму (в особенности на ответственные должности) родственников и знакомых. Этот метод гарантирует наличие максимально полной информации о новом сотруднике. Кроме того, предполагается, что люди, рекомендовавшие сотрудника, несут за него персональную ответственность, и с них всегда можно спросить за промахи или ошибки новичков.
Этот подход, безусловно, имеет право на существование, но проблема здесь состоит только в «пустяке» – «свой» человек, преданный руководителю и лояльный к организации, далеко не всегда оказывается хорошим специалистом или хорошим руководителем. Может возникнуть ситуация, когда стремление обеспечить безопасность организации этим «проверенным дедовским» методом вступит в конфликт с основной задачей организации – обеспечением максимальной эффективности по всем направлениям ее деятельности.
Все большее число компаний сегодня уже пришли к тому, что следует искать другие способы обеспечения собственной безопасности. Среди наиболее распространенных подходов можно назвать следующие.
Служба безопасности. Возможно подключение собственных служб безопасности для проверки кандидатов и предоставляемых ими сведений. Например, в банках такая служба обязательна, в ней, как правило, работают бывшие сотрудники силовых структур, обладающие соответствующими связями и возможностями.
    продолжение
--PAGE_BREAK--При проверке кандидатов служба безопасности может действовать параллельно с кадровой службой. Служба безопасности проверяет работника на отсутствие судимостей, отсутствие связи с криминальными структурами, отсутствие претензий предыдущих работодателей с точки зрения его честности и надежности. Проверка кандидата при приеме на работу может предполагать выяснение того, попадал ли этот человек в ДТП, можно ли ему доверить автомобиль фирмы? В некоторых фирмах работнику даже могут предложить принести из отделения милиции справку на себя, подтверждающую, что у него нет никаких проблем с правоохранительными органами.
Кадровая служба проверяет информацию, представленную кандидатом, обращаясь к людям, знающим кандидата, и на места его прежней работы. Особую роль в обеспечении безопасности компании играет менеджер по персоналу. Он должен быть хорошим психологом, должен хорошо понимать людей и видеть их «насквозь» (это умение далеко не всегда приходит с получением диплома профессионального психолога). Его проницательность, понимание человеческой психологии помогают распознать “проблемных” кандидатов, то есть людей, которые в случае их приема на работу в организацию могут создать ряд проблем, приводящих к подрыву ее безопасности. Эти проблемы могут относиться как к экономической сфере, так и к информационной или кадровой (ухудшение психологического климата в коллективе и уход из компании сильных работников).
Многие компании внимательно изучают документы, предоставляемые кандидатами. В ряде случаев нестыковка в информации, полученной от работника в ходе интервью, противоречит содержанию резюме и информации в стандартных документах. Иногда настораживают грязные документы, зачеркивания, неаккуратные записи.
Важным направлением обеспечения безопасности компании является проверка рекомендаций, представленных работником. Ниже приведены некоторые советы, которые могут быть полезны при решении этой задачи.
1.7 Проверка рекомендаций
Рекомендации имеют смысл, когда информация, содержащаяся в них, имеет отношение к работе. Запрашиваемая информация должна относиться к знаниям, умениям и навыкам или другим характеристикам кандидата, необходимым для успешного выполнения работы. Акцент следует ставить на те характеристики, которые отличают эффективных работников от неэффективных.
Проверка рекомендаций должна быть справедливой и валидной. Если система проверки рекомендаций несправедливо дискриминирует какую-либо группу или не имеет отношения к успешности выполнения работы, следует изменить эту систему или отказаться от нее. Без этого проверка рекомендаций будет не только юридически неправомерна, но и поставит под сомнение способность организации отбирать компетентных работников.
При проверке рекомендаций следует опираться на объективную информацию (биографическую или наблюдения за поведением кандидата), а не на субъективную (например, экспертная оценка личностных качеств).
У кандидатов следует запрашивать письменное разрешение на контакт с теми лицами, которые дали им рекомендации. При контакте с лицом, давшим рекомендацию, следует выяснять, как долго он (она) знает рекомендуемого и какую должность он (она) занимает. Эта информация может оказаться полезной для определения обоснованности, достоверности и валидности информации, указанной в рекомендательном письме, и выяснения того, имеет ли человек, давший рекомендацию, соответствующие полномочия на это. Люди, производящие проверку рекомендации по телефону или в личных контактах, должны пройти соответствующее обучение тому, как проводить собеседование (интервью) с лицом, давшим рекомендацию.
Необходима соответствующая подготовка, чтобы знать, как правильно формулировать вопросы и как записывать полученную информацию, чтобы повысить ее объективность.
Вся информация, полученная в результате проверки рекомендаций, должна фиксироваться в письменном виде.
Если кандидат представил рекомендации, но эта информация не поддается проверке, попросите у кандидата дополнительные рекомендации. Зачисление в штат кандидата, не прошедшего полной проверки рекомендаций, — дело достаточно рискованное.
Проверяйте всю информацию, приведенную в форме “Сведения о кандидате” и в резюме. В частности, следует проверять информацию из школы, которую закончил кандидат (подтверждение наличия грамот, медалей за успеваемость), института (наличие красного диплома) и с прежних мест работы (правильность указанных сроков работы, наименование занимаемой должности, исполняемые обязанности). Если при проверке обнаруживаются какие-то расхождения — это сигнал к тому, что здесь требуется особое внимание.
Используйте негативную информацию осторожно. Негативная информация, полученная в ходе проверки рекомендаций, часто служит основанием для отказа кандидату. До того как использовать полученную негативную информацию, следует подтвердить ее точность через другие источники. Кроме того, решения, принимаемые по разным кандидатам, должны быть последовательными (т.е. на основе сходной информации должны приниматься сходные решения).
Обращение к специализированным фирмам, проверяющим безопасность (в основном на наличие криминального прошлого) на коммерческой основе
Иногда проверку работников на предмет их связи с криминальными структурами, наличие судимостей и т.п. компании-заказчики просят провести рекрутинговую фирму. Часто компанию-заказчика интересует благонадежность кандидата с точки зрения отсутствия в прошлом опыте случаев неаккуратного обращения с материальными ценностями компании, разглашения конфиденциальной информации, возникновения внутренних и внешних конфликтов. Раз в год большинство рекрутинговых агентств обновляют свои базы данных. Это позволяет длительное время наблюдать деловую карьеру конкретных людей, дает хорошую обратную связь о действенности используемых агентством методов работы с кандидатами и с организациями-работодателями. При отборе кандидатов на позиции в высшем руководстве встает задача не только проверить сведения, представленные кандидатом, но и собрать о нем дополнительную информацию по доступным каналам. Сбор информации из разных источников (начальник, бывшие подчиненные, супруг/супруга, друзья, родители, соседи) позволяет составить достаточно полное впечатление о человеке.
Иногда человек проявляет свою ненадежность уже на стадии собеседования — сообщает излишнюю информацию с последнего места работы, фамилии, зарплату работников, их рабочие функции и др. Собеседование часто позволяет выявить скрываемые человеком мотивы, цели, которые стоят за его стремлением устроиться работать в компании.
Так, Елена Котельникова, руководитель клуба HR при Центре обучения персонала организаций, рассказала нам случай, когда человек, представляющий интересы конкурирующей фирмы, намеревался устроиться работать в компанию через рекрутинговое агентство. При проведении собеседования оказалось возможным выявить определенные противоречия в мотивации и установках этого кандидата, связанных с намерением работать в компании. Подозрение о наличии у него скрываемых мотивов позволило вовремя исключить его из числа соискателей.
Многие компании при заполнении вакансий в высшем руководстве избегают называть себя при рекламе в средствах массовой информации, просят рекрутинговые агентства не открывать до конца название компании, которая ищет кандидатов для заполнения имеющихся вакансий. Это важно, так как нельзя допустить утечку информации, которая может показать конкурентам, клиентам или партнерам, что в компании в высшем руководстве отсутствуют ключевые фигуры.
Ошибки при отборе, чреватые угрозой безопасности компании, часто связаны с недостаточной квалификацией работников, занимающихся отбором. Елена Котельникова считает, совершенно необходимым, чтобы специалисты, занимающиеся отбором, проходили специальное обучение, чтобы они расширяли свое представление о методах этой работы и формах ее организации.
При отборе следует отдавать себе отчет, что и соискатели тоже готовятся. Они становятся все более и более подготовленными, а значит — все выше должен быть уровень профессионализма тех людей, которые занимаются отбором.

2. Топ-менеджеры на современном рынке
Основная тенденция сегодняшнего рынка труда — его растущая профессионализация. Это касается прежде всего управления: руководители стремятся построить в своих компаниях хорошо отлаженные и четко функционирующие внутренние системы. Все более очевидно, что заканчивается время бурного роста рынка, а значит, уходят возможности «быстрых и легких» денег и организации переходят к следующему этапу своей жизнедеятельности — развитию и профессионализации. Таким образом, сегодняшнему бизнесу нужны руководители, которые умеют строить профессиональные компании, налаживать процессы управления.
Можно утверждать, что знание менеджмента играет преимущественную роль по сравнению со сведениями об отраслевой специфике, — это становится тенденцией. Несмотря на частое желание владельцев компаний видеть в качестве топ-менеджера человека, хорошо разбирающегося в сфере деятельности фирмы, все больше внимания сегодня уделяется управленческим навыкам и талантам руководителя. Развитие рынка и увеличение конкуренции также становятся причинами того, что чаще предъявляются требования к профессиональным компетенциям начальников, нежели к знанию специфики отрасли.
Идеальный и наиболее востребованный руководитель сегодня — это человек, который помимо базового образования (как правило, технического или экономического) имеет степень MBA, опыт работы в российских (и зарубежных) компаниях и знание западных технологий ведения бизнеса.
Отмечается также увеличение значения и глобальности задач организаций, ввиду чего более востребованными становятся топ-менеджеры, умеющие управлять масштабным бизнесом. Это связано с тем, что собственники все чаще передают руководство своими фирмами в руки профессионалов. В 2004 г. было несколько примеров того, как предприятия теряли лидирующие позиции по мере своего укрупнения, переживая так называемые «болезни роста». Парадоксально, что это происходило на пике развития и компании, и рынка. Необходимость усиления менеджмента становится основным конкурентным преимуществом. Владельцы фирм начинают понимать, что без профессионального управления соперничать сегодня невозможно.
2.1 Дефицит квалифицированных руководителей
Высокий спрос на сильных руководителей обусловил дефицит квалифицированных управленцев по всем направлениям. Это ведет к тому, что увеличивается их заработная плата, а также растет разрыв между ожиданиями кандидатов относительно условий их деятельности, компенсационного пакета и предложениями работодателей.
Прошли времена, когда решение о найме того или иного претендента принимал лишь владелец фирмы, кандидаты теперь сами придирчиво выбирают работодателей. Следствием этой тенденции стало то, что компании начинают самостоятельно «выращивать» собственных топ-менеджеров. Все большую значимость приобретают корпоративные центры развития карьеры, в которых готовятся специалисты, пополняющие кадровый резерв.
2.2 Москва и регионы: миграция руководителей
Ответить на вопрос: «Куда больше едут руководители — из регионов в Москву или наоборот?» — сложно, поскольку их активное перемещение прослеживается в обе стороны.
Из столицы они, как правило, едут на промышленные предприятия. Это происходит по нескольким причинам. Во-первых, найти хороших управленцев на местах довольно затруднительно, потому что стоящие кадры либо давно переселились в первопрестольную, либо работают в хороших организациях на местах и уходить не собираются. Во-вторых, московские руководители, как правило, лучше образованы и обладают большим опытом; их приезд в регион имеет много плюсов: свежий взгляд, новые решения многих наболевших проблем, отсутствие связей с местными «влиятельными» лицами.
Чаще всего столичных топ-менеджеров приглашают туда, где необходима реструктуризация предприятия, введение новой системы управления, отладка всех процессов работы в изменившихся экономических условиях. Проект по «подъему» организации длится от года до трех лет, и после того, как компания полностью модернизируется, отстроится, наладится деятельность всех подразделений, руководитель возвращается в Москву.
Мотивация топ-менеджера на выезд в регион может быть разной: амбициозная задача, решать которую интересно и престижно; хороший доход (за работу в другом городе к имеющемуся окладу добавляется 20-30%, плюс бонус за достижение поставленной цели); конкуренция в регионах невысокая, и приехавший руководитель скорее всего будет пользоваться авторитетом, что льстит амбициям и отвечает стремлению быть первым.
Регионы становятся более привлекательными для российских фирм: на рынке Москвы существует жесткая конкуренция, в других же городах открываются иные возможности для бизнеса. Это означает, что управленцы в регионах будут востребованы все больше.
В главный город страны специалисты едут за новыми возможностями профессионального, карьерного и материального роста. Начальников, работавших на крупных местных предприятиях, в столице ценят за трудолюбие, умение и желание много работать и меньшие по сравнению с присущими москвичам амбиции и запросы. Поэтому многие компании, филиалы которых расположены по всей России, предпочитают на руководящие посты в головном офисе продвигать руководителей из регионов. Соответствующим образом строится кадровая политика, разрабатываются специальные программы развития, обучения, планирования карьеры.
2.3 Тенденции в области оплаты труда руководителей
Компенсационный пакет современного руководителя состоит из трех частей:
базовой — постоянной заработной платы, не зависящей от эффективности труда;
переменной — бонусы, премии, опционы, участие в прибыли, т. е. те выплаты, на размер которых влияют результаты деятельности;
социального пакета — как правило, включает медицинскую страховку, пользование служебным автомобилем, оплату сотового телефона, посещения спортзала и т. п.
«Белая» заработная плата становится дополнительным конкурентным преимуществом компании. Тенденцией можно считать то, что многие топ-менеджеры предпочитают работать в организациях именно с такой системой оплаты труда, поскольку это подразумевает стабильность, предсказуемость и открытость предприятия. Дополнительным стимулом служит возможность пользования банковскими кредитами, что, безусловно, является довольно привлекательным.
2.4 Бонусы
Система начисления бонусов становится более четкой, прозрачной, привязанной к результату — это также тенденция последнего времени. Во многих компаниях вводится система оплаты труда, зависящая от ключевых показателей эффективности деятельности. Если раньше премии руководителю выплачивались, как правило, по усмотрению собственника, были неформальными и бесструктурными и часто представляли собой лишь невыполненные обещания, то сейчас бонусные системы приобрели четкие очертания, они учитывают несколько факторов главных критериев в работе управленца, особенно в части переменной составляющей, и становятся одним из самых действенных стимулов.
Однако, по признанию топ-менеджеров, здесь есть и свои подводные камни. Выплаты зависят от результатов деятельности, но для того, чтобы их оценить, необходимы четкая система управления, налаженная и прозрачная структура финансовой отчетности.
В противном случае прибыль может занижаться (что и делается в некоторых компаниях). Кроме того, часть дохода фирмы может быть использована для инвестирования внутренних направлений и тогда результат может быть высоким лишь через один-два года.
Действительно, довольно часто премии стимулируют руководителей к решению краткосрочных задач, иногда даже в ущерб развитию организации в длительной перспективе. При этом увеличение прибыли предприятия в текущем году, по результатам которого топ-менеджер получит хороший бонус, может отрицательно сказаться на рыночной стоимости компании.
Многие владельцы фирм стали это понимать, поэтому в современных системах стимулирования эти факторы учитываются. Появляется новая тенденция — рост значимости мотивирования руководителей на долгосрочное развитие организации. Это связано с тем, что рыночная ситуация требует построения такой компании, которая могла бы зарабатывать большие деньги постоянно в течение длительного времени. В соответствии с этим необходимо стимулирование управленцев к работе, приводящей к увеличению стоимости фирмы, а не только к получению прибыли от реализации краткосрочных проектов. Эта задача решается с помощью опционов, которые дают право купить акцию фирмы по определенной цене в течение фиксированного периода. Они становятся все более популярными на российских предприятиях: позволяют топ-менеджерам стать собственниками компании и иметь доход от ее успешной деятельности, заработав на росте акций.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Джим Коллинз, бизнес-гуру, автор книги-исследования «От хорошего к великому», вместе с коллегами провел эксперимент, целью которого являлось выявление соответствия между зарплатой высшего руководства и эффективностью его деятельности. Были проверены все аспекты компенсации управленцев: зарплата, бонусы, премиальные, акции компании и т. д. Результаты не показали искомой связи, не подтвердили предположение о том, что оплата труда главы компании является основным фактором ее перехода «от хорошего к великому». Единственным исключением стало то, что в развитых организациях примерно через десять лет после начала процесса преобразований меньшую часть дохода руководства составляла непосредственно зарплата, большую — акции.
2.5 Материальная мотивация
Материальный фактор по-прежнему является важным мотиватором для российских управленцев. В опросе, проводимом компанией ТРИОЛИТ, в котором приняли участие 93 руководителя, на вопрос: «Что может стимулировать вас к наилучшему выполнению своей работы?» — были получены следующие ответы:
участие в прибыли компании — 19%;
высокая заработная плата — 18%;
перспектива стать одним из собственников фирмы — 16%;
возможность получать бонусы за достижение результатов — 14%;
интересные задачи, удовлетворяющие амбиции — 14%;
опцион — 10%;
возможность самореализации — 9%.
Принимая во внимание данную тенденцию, важно, чтобы зарплаты топ-менеджеров были конкурентоспособными и адекватными современным рыночным условиям. Тем не менее размер дохода руководства перестает играть существенную роль с повышением уровня развития компании. Более того, по мнению многих экспертов, денежное вознаграждение не столько стимулирует к хорошей работе, сколько привлекает в организацию стоящих специалистов.
2.6 Сколько стоит современный руководитель?
Размер компенсации управленца во многом зависит от основных характеристик компании: масштаба, оборота, отрасли, уровня корпоративного управления, местоположения (Москва/регион); а также от самого руководителя: его образования, опыта работы, компетенций. В 2004 г. отмечены следующие тенденции в области размера компенсационных пакетов топ-менеджеров (приведены с учетом переменной части). (Таблица1)
Таблица1.
Позиция
Сырьевые, экспортно-ориентированные компании (тыс. долл./год)
Не сырьевые компании с оборотом от 100 млн долл./год (тыс. долл./год)
Компании с оборотом от 30 млн. долл./год (тыс. долл./год)
Генеральный директор
От 400 до 1000
От 120 до 400
От 80 до 150
Финансовый директор
От 150 до 500
От 60 до 140
От 36 до 96
Директор по продажам и маркетингу
От 100 до 500
От 60 до 145
От 46 до 90
Директор по логистике
От 96 до 400
От 48 до 100
От 30 до 70
Директор по производству
От 100 до 450
От 54 до 120
От 35 до 120
Директор юридического департамента
От 100 до 400
От 50 до 100
От 28 до 60

3. Подбор менеджера
Правильный выбор менеджера может помочь в увеличении производительности, прибыли и повышении «боевого духа» сотрудников. Неправильный выбор обычно сказывается на большой текучке персонала или недостаточной компетенции сотрудников.
Если вы выбрали не того человека, то вам придется снова тратить деньги на подбор новых людей. Это может существенно увеличить расходы любой организации.
3.1 Десять правил по организации подбора менеджера
1. Четко представить, что нужно
Начать надо с подробного описания вакансии, на которую вы ищете человека. Если у нет подходящих описаний, вы должны сами составить список обязанностей и требований, связанных с ней. Очень важно понимать, в чем заключается работа. Когда вы выбираете, задача — не только личные качества человека, который пришел на интервью, но степень его соответствия вакансии. Хорошо составленные описания помогут вам подбирать правильных людей.
2. Поиск лучших
Подходящего человека можно найти через знакомых, Интернет, направления других компаний, кадровые агентства и объявления. В зависимости от размеров вашей компании и от ее нужд вы можете выбрать тот или иной вид поиска.
Для многих лучшим способом найти новых сотрудников являются рекомендации. Это гарантия того, что вы найдете человека с опытом работы без больших затрат. Тем не менее, самым популярным способом поиска кандидатов остаются объявления. Чтобы вам не пришлось просматривать сотни резюме, пишите понятные и конкретные объявления о вакансиях. Это не только отсеет лишних людей, но и существенно облегчит вашу работу.
3. Подготовка к интервью
После подбора резюме, вам нужно сопоставить их с описанием вакансии, чтобы опять же отсеять лишних людей. Просмотрите понравившиеся вам резюме еще раз. При необходимости делайте пометки.
Очень хорошо приготовить вопросы, которые вы хотите задать кандидатам, заранее. Задавайте вопросы, соответствующие специфике работы, чтобы проверить наличие у соискателей специальных знаний.
Старайтесь не говорить с ними о таких вещах как раса, возраст, социальный статус, религиозные воззрения, национальность и т. д. Вы можете показаться невежливым. Уделяйте особое внимание личным качествам кандидата, его опыту, способностям и будущим планам.
Практически все кандидаты знакомы с типичными вопросами, которые задаются на интервью:
Почему вы ушли с последней работы?
Почему вам интересна эта работа?
Чем вы будете заниматься через 5 лет?
В чем ваши сильные и слабые стороны?
Что вам больше всего нравилось на вашей последней работе?
А что больше всего не нравилось?
Безусловно, они очень хорошие, но вам необходимо подумать о вопросах, к которым кандидат не будет готов. Например, таких:
Расскажите о вашем лучшем начальнике. Почему вы считаете его лучшим?
Расскажите о вашем худшем начальнике. Почему вы считаете его худшим?
Что может сделать начальник. чтобы помочь вам?
Как вы подходите к решению проблем?
Опишите какой-нибудь конфликт на работе и как вы разрешили его.
Что бы мог сделать ваш предыдущий работодатель, чтобы быть более успешным?
Какие навыки вы хотели бы обрести в следующем году?
4. Создать подходящую для интервью атмосферу
Для проведения интервью найдите тихое, уединенное место. Выделите время, когда вас не будут отвлекать. Если вы отвлекаетесь, вы можете показаться кандидату невоспитанными. К тому же это помешает вам сосредоточиться.
Чтобы у вас сложилось правильное впечатление о кандидате, необходимо отсутствие всяких помех и близкий контакт. Во время интервью кандидат может нервничать или ощущать дискомфорт. Ваша задача помочь ему чувствовать себя свободно. Для этого вы должны встретить его, представиться, предложить чай или кофе, быть вежливым, и в целом быть очень гостеприимным.
Хорошая атмосфера на интервью поможет вам:
получить более адекватную информацию о кандидате;
получить более естественные ответы;
оставить хорошее впечатление об организации;
привлечь большее количество перспективных сотрудников.
5. Ясно представить задачу
Хотя все кажется и так понятным, вам нужно еще раз вспомнить о целях интервью. Не вдаваясь в детали, вкратце расскажите о вакансии и также о том, как вы будете проводить интервью.
Будет ли оно отсеивающим?
Будет ли с кандидатом беседовать кто-то еще?
Будет ли повторное интервью?
Также скажите кандидату о предполагаемой длительности интервью и убедитесь, что это не повлияет на его собственные планы.
Сразу же скажите ему, что все записи в трудовой книжке будут проверены. Также узнайте, можно ли связаться с его последними работодателями.
6. Следить за ходом интервью
Вы должны использовать правильную методику и задавать разумные вопросы, чтобы получить необходимую для принятия правильного решения информацию. Для этого вам необходимо следить за ходом интервью, не отвлекаться на второстепенные вопросы.
Поглядывайте в список приготовленных вопросов, если нужно. Не совершайте обычную для интервьюеров ошибку: не говорите слишком много. Больше слушайте. Постарайтесь, чтобы говорил в основном кандидат.
Узнайте как можно больше о компетентности кандидата (опыте, образовании, способностях), о его отношении к работе (энтузиазме, предпочтениях, целях), о социальных ценностях (личных качествах, характере). Будьте готовы к паузам. Короткие паузы могут предоставить дополнительную информацию о кандидате. Слишком длинные паузы могут быть странными.
7. Слушать и делать записи
Цель — собрать информацию о кандидате, которая связана с работой. Для этого вы должны очень внимательно слушать, что он говорит. Если вы уделите все внимание собеседнику, он будет чувствовать себя более уверенно в общении с вами.
Записывайте некоторые важные моменты. Вы можете использовать такие записи при более тщательном рассмотрении кандидатов после интервью. Вы также можете записать вопросы, которые возникли во время интервью.
Заранее скажите собеседнику, что вы собираетесь делать записи. Пишите быстро и кратко, чтобы не отвлекать кандидата.
8. Отвечать на вопросы
Позвольте кандидату задать вопросы о работе или компании. Толковые вопросы могут дать вам большее понимание особенностей его мышления. Будьте готовы отвечать на сложные вопросы, например:
Каким образом поощряется безупречная работа?
Какова система ценностей и этикет компании?
Какие возможности карьерного роста есть в компании?
Насколько стабильно положение компании на рынке?
9. Предоставить необходимую информацию в конце интервью
Подробный рассказ о вакансии лучше оставить на конец интервью. Тогда же лучше поговорить и о культуре компании, о взаимодействии сотрудников и требованиях к ним. Если вы скажете об этом раньше, это поможет кандидату подбирать подходящие ответы на ваши вопросы.
Говорите о компании и вакансии правду. Если есть какие-то отрицательные моменты, говорите о них. Потенциальные сотрудники должны хорошо представлять, с чем они имеют дело и что они могут ожидать от будущей работы.
Обговорите зарплату, расписание и льготы, предоставляемые компанией. Расскажите о следующем этапе процесса приема на работу. Закончите, поблагодарив кандидата за его внимание к компании.
10. Оценка кандидата
Выделите некоторое время после интервью, чтобы собраться с мыслями и оценить кандидата. Для этого, возможно, вам придется обратиться к записям, которые вы делали во время интервью.
Старайтесь не относиться к кандидату предвзято. Сосредоточьтесь на существенных для данной вакансии требованиях. Основываясь на прошлом опыте кандидата, оцените, насколько хорошо он подходит для настоящей работы. Будьте готовы аргументировать вашу оценку.
Вот три самых важных вопроса, которые нужно помнить, чтобы подобрать правильного сотрудника:
Справится ли кандидат с работой?
Хочет ли он работать?
Насколько гибок будет кандидат, когда он начнет работать?
Подбор лучших сотрудников может быть решающим фактором для продолжения эффективной работы компании.
3.2 Методы подбора кандидатов на вакантные должности
1.Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда большинство организаций пробуют искать кандидатов в «собственном доме». Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газетах, специально изданных информационных листках, а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками. Поиск внутри организации, как правило, не требует значительных финансовых затрат, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. В то же время, внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся «скрыть» лучших сотрудников и сохранить их «для себя». Кроме того, при поиске кандидатов внутри организации возможности выбора ограничены числом ее сотрудников, среди которых может не оказаться необходимых людей.
2.Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во-первых, низкими издержками, а, во вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с представителями организации. Его недостатки связаны с «не формальностью» – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и т.д., часто не объективны в отношении потенциала близких им людей.
3.Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поисками работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от их предложения – необходимо поддерживать базу данных на этих людей; из знания и квалификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддерживание таких баз данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представительный резерв кандидатов.
4.Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кадров – широкой охват населения при относительно низких издержках. Недостатки являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например, строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещаются в специальной литературе (финансовые или бухгалтерские издания). Такая сфокусированность поиска ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.
5.Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения молодых специалистов. Выезжая в учебные заведения, организация проводит презентацию компании, организуя выступления руководства, демонстрацию продукции, видеофильмов организации, отвечая на вопросы студентов и проводя собеседования с будущими выпускниками, заинтересовавшимися их организацией. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. В то же время область применения данного метода ограничена, т.к. вряд ли кто-либо отправится искать генерального директора в институт.
6.Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В Российской Федерации такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе. Каждое бюро имеет базу данных. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов.
7.Частные агентства по подбору персонала. (рекрутинговое агентство) Подбор персонала превратился за последние 30 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов, оказывающих значительное влияние на функционирование организации.
Анализ представленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Большинство специалистов сходятся во мнении, что для успешной организации поиска кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:
    продолжение
--PAGE_BREAK--