Реферат: Кадровая политика в организациях сферы услуг

--PAGE_BREAK--Функции генерального директора – руководит всеми видами деятельностями и направляет их на развития компании.

Функции заместителя директора по управлению персоналом организации «СибАвтоМоторс»:

-                   утверждает штатные расписания структурных подразделений;

-                   положение по оплате труда;

-                   графики работы организации;

-                   положение по оценки деятельности работников;

-                   сметы расходов отделов службы управления персоналом;

-    должностные инструкции персонала.

Заместитель директора по управлению персоналом подписывает приказы о назначении, перемещении и увольнении руководителей и специалистов, кроме директора организации.

Менеджер по персоналу — выполняет следующие функции:

-    разрабатывает стратегию управления персоналом;

-    разрабатывает кадровую политику и планирует кадровую работу;

-    анализирует кадровый потенциал, определяет потребность в рабочих кадрах и специалистах;

-                   оценивает профессиональные, деловые и личностные качества сотрудников в целях рационального их использования;

-    формирует трудовой коллектив организации.

Руководитель отдела продаж – контролирует своевременность оплаты заказа, и правильность выдачи АС, заключает договор с клиентами, отслеживает оборот клиентов, планирует и предпринимает действия по его увеличению.

Менеджер по работе с клиентами – занимается поиском и привлечением новых клиентов, знание и понимание потребностей и нужд потребителя, знание рынка, консультировать клиентов по телефону и при личном общении по наличию и прогнозу наличия, цене, потребительским свойствам, условиями поставки и оплате.

Менеджер по продажам – должен досконально знать марки автомобилей, модели, цветовую палитру, все основные параметры автотранспортным средствам, осуществлять продажи автотранспортного средства, свободно владеть компьютерам.

Торговые агенты – осуществляют все мероприятия связанные с доставкой, таможенным оформлением и загрузкой в сетку железной дороги.

Бухгалтер – оформление счетов, ведение документации, налоговые отчисления, переводы, платежи, перерасчеты.

Заместитель директора подчиняется генеральному директору и отвечает за деятельность остальных сотрудников компании «СибАвтоМоторс». В подчинении у руководителя отдела продаж: менеджер по работе с клиентами, менеджер по продажам автотранспортного средства, торговые агенты. Бухгалтер подчиняется генеральному директору.

Персонал компании ООО «СибАвтоМоторс» приветливый, деловой и рассудительный. Офис компании очень опрятный и стильный.

Менеджер по работе с клиентами грамотно составляет калькуляцию и доходчиво объясняет клиенту, сколько и за что именно он платит. Сроки доставки четко оговариваются. В крайнем случае, обо всех изменениях клиента своевременно информируют по телефону.

В офисе ООО «СибАвтоМоторс» есть обустроенная клиентская зона, где время ожидания клиент коротает с комфортом – имеется кондиционер, автомат с напитками, клиенты удобно располагаются и могут на досуге ознакомиться с предложенными свежими журналами, компания заботится о своих клиентах, старается держать высокий уровень обслуживания.

Автосервисы составляют большую часть рынка авто-услуг, однако на данный момент именно в этой части рынка царит полная неразбериха.

Большая часть предприятий это группы – это сервисы с числом рабочих мест от 5 до 15 и численностью сотрудников не более 45. Основные проблемы автосервиса – дефицит квалифицированных кадров.

Одним из факторов успешного развития компании авто-услуг является создание центров по подготовке персонала, что радикальным образом решает проблему с подбором квалифицированных кадров.
2.2 Технология найма, оценки и отбора персонала в компании
Основной задачей при найме персонала в компанию «СибАвтоМоторс» является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении. Различают понятия «набор» и «наем кадров».

Набор кадров – массовое привлечение на работу, персонала в какую, – либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;

2) формирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандидатов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров.

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот комплекс организационных мероприятий, включает все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу в компанию «СибАвтоМоторс».

Специалисты компании «СибАвтоМоторс» рассматривают этот процесс до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в трудовой коллектив и в организацию в целом.

Когда в компанию «СибАвтоМоторс» необходимо принять новых работников, возникает проблема: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Внутренние источники.

Самыми популярными источниками привлечения работников на вакантные должности являются сотрудники компании «СибАвтоМоторс», самостоятельно ищущие работу. Такой вариант найма имеет ряд преимуществ по сравнению с другими: работник компании «СибАвтоМоторс» нам уже хорошо известен, о нем можно судить по его вкладу в дела компании. Продвижение по службе этого работника есть стимул для остальных сотрудников.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны. Служба персонала рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих в компании, просит их рекомендовать на работу своих родственников, друзей и знакомых.

Использование внутреннего источника осуществляется:

1) при стремлении к формированию минимальной численности персонала;

2) при перераспределении персонала;

3) при перемещении персонала, например уход человека, находившегося на определенной ступени пирамиды, компенсируется повышением на ступеньку персонала с низших уровней.

К преимуществам использования внутренних источников относятся следующие: для организации «СибАвтоМоторс» продолжается работа с сотрудниками, которые уже известны руководству и коллективу, а также сокращается финансовые затраты компании на подбор персонала.

Внешние источники.

Внешние источники – все то -неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в настоящий момент. Руководства компании « СибАвтоМоторс» обращаются в государственную службу занятости, кадровые агентства, средства массовой информации. Таким образом, выгодно подбирать сотрудников рабочих специальностей, со средне – специальным образованием.

Следующий вариант подбора в компанию «СибАвтоМоторс» поиск среди выпускников высших учебных заведений, а также по рекомендациям друзей и знакомых, использование базы данных.

При найме на работу в компанию «СибАвтоМоторс» проводится собеседование и анкетирование, анализ анкетных данных является простым, дешевыми и достаточно эффективным методом.

Анализ анкетных данных предлагает, что биография человека является достаточно надежным индикатором его потенциала успешно выполнять определенные функции.

Деловая оценка персонала компании «СибАвтоМоторс» — это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик работника требованиям должности или рабочего места.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка работников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения. Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников в компании.

Отбор персонала – часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность [35, с. 133].

Отбор персонала, в компании «СибАвтоМоторс» осуществляется не только при найме работников, и поэтому его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа сотрудников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики качество персонала стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение в организациях. Сейчас в компанию «СибАвтоМоторс» стремятся привлечь как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки профессиональных, деловых и личностных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации. В компании «СибАвтоМоторс» осуществляется поэтапный отбор кандидатур. Каждый раз отсеивают тех, кто обнаружил явное несоответствие предъявляемым требованиям. Одновременно применяют, по возможности, объективную оценку фактических знаний и степени владения кандидатом необходимыми производственными навыками.Таким образом, формируется сложная многоступенчатая система проведения отбора человеческих ресурсов.

В проведении отбора претендентов в компанию участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы укомплектованы профессиональными психологами, они используют самые современные методы.

Непосредственный руководитель компании «СибАвтоМоторс» участвует в отборе на начальном и заключительном этапах. Ему принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службы.

Найму работника предшествует четкое представление о функциях, которые он будет выполнять, задачах и должностных обязанностях, правах и взаимодействиях в данной компании. Исходя из заранее сформулированных требований, выбирают подходящих людей на конкретную должность, и их соответствию этим требованиям придается большое значение.

При отборе на должности руководителей в компанию «СибАвтоМоторс» исходят из необходимости поиска кандидатов, в наибольшей степени отвечающих всем предъявляемым требованиям. Организация сегодня прилагает серьезные усилия по развитию собственных сотрудников, повышению их квалификации и практической подготовке к воспитанию у них большей ответственности. Однако при этом в компании возможна нехватка квалифицированных кандидатов. Во всех случаях необходимым замещение должностей руководителей и специалистов проводить на конкурсной основе, т.е. рассмотрением нескольких кандидатур на место, желательно с участием внешних кандидатов.

При отборе на должность из числа работников компании «СибАвтоМоторс» важно иметь в виду, что оценка их деятельности не дает полной информации о возможностях сотрудника при продвижении на вышестоящую должность или переводе на какую-то другую. Многие работники теряют эффективность при перемещении с одного уровня на другой или с работы функционального характера на должность линейного руководителя и наоборот. Переход от работы с однородными функциями на работу с функциями разнородными, от работы, ограниченной главным образом внутренними отношениями, на работу с многочисленными внешними связями – все эти перемещения предполагают значительные изменения, которые ослабляют ценность итогов оценки деятельности как показателя будущих успехов.

Отбор кандидатов на вакантную должность в компанию «СибАвтоМоторс» осуществляется из числа претендентов на должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом используются специальные методики. Которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1) общественно-гражданская зрелость;

2) отношение к труду;

3) уровень знаний и опыт работы;

4) организаторские способности;

5) умение работать с людьми;

6) умение работать с документами и информацией;

7) умение своевременно принимать и реализовывать решения.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; обладать высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: ответственность за порученное дело; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание основ управления; стаж работы в организации «СибАвтоМоторс» в том числе в руководящей должности.

В четвертую группу входят качества: умение организовывать систему управления, свой труд; умение проводить совещания; способность к самооценки.

Пятая группа включает качества: умение работать с подчиненными; умение создать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

Шестая группа включает качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, умение читать документы.

Седьмая группа представляет качества: умение своевременно принимать решения; разрешение конфликтов; уверенность в себе.

Восьмая группа выделяет качества: умение видеть новое; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений.

В девятую группу входят качества: как честность, добросовестность, порядочность. Уравновешенность кандидата, вежливость, общительность, общительность, скромность, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и компании, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидату на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые приобретаются достаточно быстро в компании, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидата на вакантную должность и оценке степени обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству. Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необходимыми для этой должности качествами. Занимает эту должность.

При отборе кандидатов на вакантную должность менеджера используют специальные методы ( методы оценки и отбора персонала).

Отбор кадров в компании «СибАвтоМоторс» осуществляют работники отдела кадров (менеджеры по персоналу). В функции менеджера по персоналу входят:

-    выбор критериев отбора;

-    утверждение критериев отбора;

-    отборочная беседа;

-    работа с заявлениями и анкетами по биографическим данным;

-    беседа по поводу принятия на работу;

-    тестирование;

-    окончательное решение при отборе.

Чтобы правильно определить критерии отбора, нужно ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответствующего вида деятельности в компании. Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали сотрудника: опыт, здоровье и личные характеристики. Эталонные уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик сотрудников компании, которые отлично справляются со своими обязанностями.

Большинство компаний отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию. При равных показателях работодатели предпочитают, чтобы у работника было высшее образования. Однако эти характеристики должны быть указаны с успехами на работе, а критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы в данной организации.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника, и большинство компаний отдают предпочтение работникам с опытом работы. Одним из способов измерения опыта работы в компании является установление трудового стажа в данной компании.

Существуют многие виды работ, требующие от работника определенных физических качеств, обычно сводящихся к силе, выносливости, здоровью. Здесь следует выявлять физические и медицинские характеристики работников и использовать эти данные как критерии, но если все работники им соответствуют.

Одной из важнейших личностных характеристик работника является его социальный статус. Семейный, степенный человек способен на более высококачественную работу, чем холостяк.

При отборе кандидатов на должность менеджера используют специальные методы приведены в таблице 2.1
Таблица 2.1 – Методы оценки и отбора персонала в компании «СибАвтоМоторс»

Примечания 1 – «++» — наиболее эффективный метод; 2 – «+» — часто применяемый метод
Можно сделать вывод что, в компании «СибАвтоМоторс» уделяется внимание рациональному и эффективному отбору кадров, оценки и найму, что позволило решить задачи по определению потребности в персонале, разработке критериев отбора и поиску его источников, с выбором оптимальных средств и методов.

Большим плюсом привлечение сотрудников является материального стимулирования работников, участия в прибылях компании. А так же уделяется большого внимание моральным формам стимулирования, которые немало важны для сотрудников: транспорт с полным обслуживанием, питание, мобильная связь. Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что существующая система отбора, оценки, наймом подбора персонала не является совсем эффективной.
2.3 Оценка эффективности управления кадрами
В своей работе с кадрами руководства компании «СибАвтоМоторс» ориентируется в первую очередь на эффективность требуемых материальных и финансовых затрат и организационных усилий.

Эффективность означает результативность. Экономическая эффективность – это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Следовательно, обращаясь к проблеме эффективности управления персоналом, необходимо прежде всего выяснить, что представляют собой затраты и что следует понимать под экономическим эффектом.

 Затраты на персонал организации – интегральный показатель, который включает в себя расходы, связанные с привлечением, вознаграждением, стимулированием, использованием, развитием, социальным обеспечением, организацией труда и улучшением его условий труда, увольнением персонал.

В условиях действующей системы учета затрат на оказание услуг в компании «СибАвтоМоторс» осуществить оценку затрат на персонал весьма не просто, так как для этого следует произвести выборку данных из многочисленных форм бухгалтерской отчетности и других документов первичного учета. Часть затрат на персонал относится на себестоимости услуг, часть затрат осуществляется за счет прибыли компании.

Положение о составе затрат по реализации услуг, включаемых в их себестоимость, и о порядке формирования финансовых результатов, учитываемых при налогообложении прибыли, утвержденное постановлением Правительства РФ от 5 августа 1992 г. № 552, позволяет указать основные статьи затрат на персонал компании «СибАвтоМоторс»:

1) расходы на оплату труда работников, занятых оказанием услуг, включая премии сотрудникам за результаты, стимулирующие и компенсирующие выплаты. В том числе компенсации по оплате труда в связи с повышением цен и индексацией доходов в пределах норм, предусмотренных законодательством;

2) затраты по обеспечению выполнения санитарно-гигиенических требований;

3) затраты по обеспечению нормальных условий труда и техники безопасности;

4) затраты на содержание работников аппарата управления организации и ее структурных подразделений, материально-техническое и транспортное обслуживание их деятельности;

5) затраты на командировки, связанные с коммерческой деятельностью, включая расходы выездных документов;

6) расходы по оплате услуг связи;

7) расходы по оплате консультативных, информационных и аудиторских услуг;

8) расходы по содержанию и обслуживанию технических средств управления: вычислительных центров, местных АТС, узлов связи, средств сигнализации;

9) затраты связанные с подготовкой и переподготовкой кадров;

10) затраты, связанные с набором работников;

11) единый социальный налог (взнос);

12) платежи (страховые взносы) по добровольному страхованию;

13) начисления на заработную плату;

14) затраты по возмещению вреда;

15) выплаты работникам, высвобождаемым из компании в связи с их реорганизацией, сокращением численности работников и штатов.

Данная классификация расходов на персонал компании «СибАвтоМоторс» представляется компактной и способной охватывать все статьи расходов, в бухгалтерской и статистической отчетности.

Анализ результатов обследования позволит выявить особенности социальной политики в зависимости от отрасли экономики. Размера данной организации, территорий, формы собственности.

Управление персоналом в компании «СибАвтоМоторс», работающем в условиях самофинансирования, ставит задачу конкретизации затрат на рабочую силу, учета и анализа всех издержек, связанных с ее функционированием. Расходы, связанные с формированием, развитием и использованием персонала, весьма многообразны они распределяются на основные расходы, и дополнительные которые, делятся на социальные и расходы на основании тарифов и законодательства.

Расходы на персонал в компании «СибАвтоМоторс» подразделяют на основные и дополнительные приведены в таблице 2.2         .
Таблица 2.2 – Укрупненная классификация расходов на персонал компании «СибАвтоМоторс»



Структура затрат на персонал в компании «СибАвтоМоторс» выглядит следующим образом в (таблице 2.3).
Таблица 2.3 – Структура затрат на персонал «СибАвтоМоторс»

Направление затрат

Уд. Вес в общей сумме затрат, %

Сумма затрат, руб.

Затраты в расчете на один отработанный чел. – час. Из них:

100,0

11 450

Заработная плата – всего. В том числе:

64,9

7 435

Оплата за отработанное время Оплата за неотработанное время Единовременные поощрительные выплаты Оплата стоимости питания

58,2

6 667

5,9

673

0,8

95

-

-

Расходы на жилье Расходы на социальную защиту, всего в том числе обязательные отчисления

-

-

31,3

3 585

24,9

-

24,9

2 855

Расходы на профессиональное обучение

0,4

41

Расходы на культурно-бытовое обслуж.

1,5

177

Прочие расходы

1,9

212



На практических примерах показано, насколько важен анализ и определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявления направлений совершенствования работы с кадрами. Путем улучшения структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организацией, но и экономики в целом.

Наиболее часто для оценки эффективности применяется показатель эффективности затрат труда рассчитывается по формуле (2.1).
Пт = Оу / Т. Эффективность производства                                               (2.1)
где Пт — показатель производительности труда.

Оу – объем оказанных услуг в течение определенного календарного периода (руб).

Т – затраты труда (чел. –ч, чел. –дн., средняя списочная численность работников.

Однако этот показатель изменяется под влиянием многих факторов.

Представляется, что более обоснованные выводы об эффективности работ в области управления персоналом даст подход к оценки через стоимость затрат предприятия на рабочую силу. Действительно, чтобы процесс труда состоялся, компания должна пойти на существенные издержки.

На различных предприятиях стоимость единицы труда Ст далеко не одинакова, поскольку различен объем затрат на рабочую силу определяется по формуле (2.2).
Ст =З / Т. Стоимость затрат труда                                                   (2.2)
где Ст – стоимость единицы труда.

С организацией соответствующего учета на предприятии можно рассчитать показатель, характеризующий объем оказанных услуг, на 1 руб. затрат на рабочую силу (Ф).

а) либо как частное от деления объема оказанных услуг в стоимостном выражении (в текущих ценах) на объем затрат на рабочую силу этот показатель определяется по формуле (2.3).
Ф = Оу /З. Объем затрат на рабочую силу                                                (2.3)
где Ф – затраты на рабочую силу.

б) либо путем деления уровня производительности труда (в стоимостном выражении) на величину издержек, приходящихся на ту же единицу труда определяется по формуле (2.4).
Ф = Пт / Ст. Величина издержек на единицу труда                         (2.4)
По аналогии с известным показателем фондоемкости оказания услуг можно рассчитывать показатель, представляющей собой «удельную затратоемкость оказанных услуг» рассчитывается по формуле (2.5).
Ур = З / Оп. Показатель удельной затратоемкости                         (2.5)
где Ур – в качестве затрат принимаются издержки компании на содержание рабочей силы.

Показатель удельной затратоемкости Ур является обратным по отношению к показателю объема оказанных услуг в расчете на 1 руб. затрат Ф и характеризует затраты на рабочую силу (в руб.), необходимые для получения 1 руб. услуг.

Динамика показателя объема оказанных услуг в расчете на рубль затрат на рабочую силу Ф позволяет контролировать изменение эффективности этих затрат: рост оказанных услуг на единицу затрат говорит об их целесообразности. При снижении отдачи затрат необходим анализ причин, чтобы выяснить влияние как внешних, так внутренних факторов, т.е. рационально ли использовало созданный благодаря производственным затратам трудовой потенциал своих работников само предприятие. На рисунке 2.1 показана зависимость между издержками на рабочую силу в расчете на единицу труда Ст и объем оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу Ф.
<img width=«12» height=«269» src=«ref-1_1082725427-222.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027">    продолжение
--PAGE_BREAK--Ст
<img width=«171» height=«97» src=«ref-1_1082725649-380.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028">




<img width=«393» height=«12» src=«ref-1_1082726029-154.coolpic» v:shapes="_x0000_s1029">


Ф

 
Рисунок 2.1 – Зависимость объема оказанных услуг в расчете на единицу затрат на рабочую силу от издержек на рабочую силу в расчете на единицу затрат труда


Таким образом, проводя анализ определение структуры затрат на персонал с точки зрения выявление направлений совершенствования работы с кадрами мы видим насколько важен этот анализ. Путем улучшение структуры таких расходов можно управлять кадровым потенциалом не только отдельной организации, но и экономикой в целом.

Из этого следует что:

-                   постоянно меняющиеся рыночные условия заставляют руководителей высшего, среднего и низшего звена управления по-новому строить свои отношения поставленных целей;

-                   если руководитель рассчитывает на экономический успех своего предприятия, то он должен уметь использовать не только привычные методы и формы управления но и освоить предлагаемые новые методы.




ГЛАВА 3 Проблемы и пути совершенствования кадровой политики сферы услуг компании «СибАвтоМоторс»
3.1 Проблемы подбора и расстановки персонала в компании
Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функции управления, выполняемых руководящим составом организации. Подборам кадров занимаются все руководители от менеджера среднего звена до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы компании.

Основной задачей подбора и расстановки кадров в компании «СибАвтоМоторс» заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой проблемы следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ в данной организации, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой – принять во внимание профессиональные, деловые и личностные качества сотрудника.

Таким образом, целью рациональной расстановки кадров в данной организации является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами работника и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.

Подбор кадров в компании в сфере услуг производится руководством, отбирают наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует работника, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляет наиболее подходящим для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду, где определяющим фактором является технические знания, то наиболее важным, видимо, будут иметь образование и предшествующая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно более высокого уровня, главное значение имеют навыки налаживания межрегиональных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и его подчиненными. Эффективный подбор кандидатов представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Комплексная система отбора может включать в себя методы, приведенные в таблице 3.1
Таблица 3.1 – Методы комплексной системы отбора



Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений. К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым подбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высшего ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев. Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований в организациях.

При подборе кадров особое внимание следует обращать на следующие принципы (подходы):

1)                 необходимо принимать во внимание не только уровень профессиональной компетентности кандидатов, но и – что не менее важно – то, как новые кандидаты будут вписываться в культурную и социальную структуру организации. Организация больше теряет, чем приобретает, если наймет на работу технически грамотного работника, но не способного устанавливать хорошие взаимоотношения с коллегами по работе, с партнерами, клиентами или поставщиками, или подрывающего установленные нормы и порядки;

2)                 необходимость полного учета всех требований трудового законодательства и обеспечение справедливого подхода ко всем кандидатам и претендентам на должность в организацию.

Хочется еще раз отметить, что процесс подбора кадров является очень важным. Дело это деликатное и тонкое, поскольку личные качества персонала в сфере услуг должны быть адекватны характеристикам клиентуры. Важно провести процесс подборов в его логической последовательности, т.к. поспешное назначение на освободившуюся должность без необходимого подбора может привести к серьезным негативным последствиям для организации в будущем.

Первый способ заключается в продвижении лиц, уже работающих на предприятии, а второй – путем привлечения кандидатов со стороны. Необходимо определить, критерии, по которым вы будете нанимать работников. Определить, каким стандартам должен отвечать персонал сервиса, какие — сотрудники, выполняющие функции руководителя компании.

Продвижение работников по служебной лестнице наглядно демонстрирует возможности профессионального роста в компании, положительно влияя на моральное состояние коллектива и всего предприятия. Главным преимуществом при принятии на работу нового сотрудника является то, что новые работники обладают более высокой квалификацией, и если руководитель компании ставит одной из задач в кадровой политике привлечение новых идей и быстрое повышение качества работ, продвижение своих работников вряд ли сможет помочь в решении этой задачи.

Когда решение о назначении работника на должность принято, следующим этапом кадровой политики становится и адаптация нового работника. Необходимо составить и укомплектовать папку для работника, в которую должны войти: приветственное письмо, должностная инструкция, схема организационной структуры, правила и обязанности отдела, правила получения выходных дней и отгулов, правила безопасности труда. Программа ориентации включает ознакомление с помещениями и организацией компании в целом. Элементом такого ознакомления должно быть представление нового работника всем членам его будущего коллектива.

Состав работников компании ООО «СибАвтоМоторс» приведен в таблице 3.2
Таблица 3.2 – Состав работников компании «СибАвтоМоторс»

Должность

Специализация Профессия

Стаж работы в компании

 Пол.

 Возраст

Ген. директор

Инженер в/о

10 лет

 м

48 лет

Директор

Экономист в/о

5 лет

 м

40 лет

Руководитель отдела продаж

Медицинское, в/о.

3 года

 м

41 год

Менеджер по работе с клиентами

Менеджер, в/о

5 лет

 ж

30 лет

Менеджер по продажам АС

Педагогическое в/о

2 года

 м

25 лет

Агент

Слесарь с/т

5 лет

 м

38 лет

Бухгалтер

Экономист в/о

5 лет

 ж

40 лет



Для решения проблемы подбора и расстановки работников в компанию «СибАвтоМоторс», и их продвижения можно рекомендовать профильный метод, который успешно используется.

<img width=«3» height=«10» src=«ref-1_1082726183-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1030"><img width=«57» height=«11» src=«ref-1_1082726259-134.coolpic» v:shapes="_x0000_s1031"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1082726393-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1032"><img width=«2» height=«2» src=«ref-1_1082726393-73.coolpic» v:shapes="_x0000_s1033">Показатели уровня квалификации:

-    квалификация работника компании «СибАвтоМоторс» не соответствует требованиям должности, работник не выполняет должным образом своих должностных обязанностей;

-     квалификация работника не соответствует требованиям занимаемой должности, но работник имеет достаточный опыт работы и постоянно работает над повышением уровня знаний.

Показатели деловых качеств:

-    работник не выполняет многие должностные обязанности;

-    работник не выполняет некоторые (отдельные) должностные обязанности.

Показатели работоспособности:

-    работник недостаточно трудолюбив;

-    работник трудолюбив, но работает безынициативно.

Показатели качества выполняемой работы:

исполняемые работником документы нуждаются в серьезной доработке старшего по должности; он систематически допускает дефекты и ошибки, которые ведут к срыву сроков выполнения работ, браку в работе.

Показатели стиля и методов работы:

-                   сотрудник не работает над совершенствованием стиля и методов своей работы, неправильно воспринимает критику в свой адрес, не делает должных выводов из критических замечаний, не работает над устранением недостатков в работе или допускает зажим объективной критики.

Показатели, характеризующие аналитические способности:

-                   работник компании не проявляет способности к анализу деятельности подразделения;

-    работник анализирует деятельность компании в пределах функций, определенных должностными обязанностями, но этот анализ не носит системного характера, что не позволяет на его основе разрабатывать мероприятия по развитию производства и управления.

Показатели участия в инновационной деятельности:

-                   работник не принимает участия в совершенствовании в работе, и управления организацией.

Показатели дисциплинированности:

-                   работник систематически допускает нарушения трудовой, технологической или исполнительной дисциплины.

Показатели психологической совместимости с коллективом:

-                   работник психологически не совместим с коллективом, неправильно строит взаимоотношения с сотрудниками организации, в результате чего вносит нервозность в рабочие отношения, тратит свое и других работников рабочее время на решение вопросов, которые в нормальной деловой обстановке возникать не должны.

Таким образом, проводя анализ подбора и расстановки персонала в компании «СибАвтоМоторс» можно сделать вывод, что на данном этапе кадровый состав укомплектован достаточно сильно: все работники управления имеют высшее образование, а так же являются практиками, имеющими опыт работы в автотранспорте. Однако предприятие имеет потенциал для более эффективного использования сотрудников.

Для потребности в персонале:

-    сколько работников, какой квалификации, когда и где потребуется;

-    каким образом привлечь нужный и сократить или оптимизировать использование излишнего персонала;

-    каким образом обеспечить условия для развития персонала;

-    каких затрат потребуют запланированные мероприятия.

Для этого можно предложить:

-    изменить организационную структуру с учетом увеличения количества рабочих мест;

-    применить активную кадровую политику;

-    определить мероприятия, по оценке персонала, работе с кадровым резервом, мотивацию персонала.
3.2. Проблемы управления деловой карьерой и системой служебно-профессионального продвижения
Управление деловой карьерой – это комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой организации по планированию, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его целей, потребностей, возможностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий организации [35, с. 203].

Любой человек планирует свое будущее исходя из своих потребностей и социально-экономических условий. Нет ничего удивительного в том, что он желает знать перспективы служебного и возможности повышения квалификации в данной организации, а также условия, которые он должен для этого выполнить. В противном случае мотивация поведения становится слабой, человек работает не в полную силу, не стремится повышать квалификацию некоторое время перед переходом на новую, более перспективную работу.

Существуют проблемы в управлении деловой карьерой, так работник не знает своих перспектив в продвижении по служебной лестнице.

При рассмотрении карьеры в Японии, работник почти гарантирован от увольнения, приходит на работу в компанию работает и уверен в завтрашнем дне. Суть системы в том, человек, получив нужное образования, поступает на работу в организацию и работает там до выхода на пенсию.

Цель карьеры проявляется в причине, по которой работник компании хотел бы иметь эту конкретную работу заниматься видом деятельности или иметь должность, соответствующую самооценки и поэтому доставляющую моральное удовлетворение.

В компании «СибАвтоМоторс» существует ряд проблем:

1) частая сменяемость сотрудников;

-                   агентов (до 1 года);

-                   операторов;

-                   руководителей подразделений (основная причина низкий уровень заработной платы);

2) сокращение численности персонала;

3) низкая возможность проявление индивидуальных способностей для продвижения по службе;

4) взаимоотношение в коллективе.

Все затронутые проблемы актуальны сегодня для всех компаний.

Следующая проблема очень мало талантливых руководителей они встречаются очень редко. В связи с возрастающей нехваткой менеджеров высокой квалификации проблема менеджеров кадров, несомненно будет усложнятся.

Другая проблема, которая стоит перед компанией изучение, будучи талантливых менеджеров, и недоступность информации о процессе продвижения:

1) Возможно ли развитие карьеры на более высоком уровне?

2) Сколько работников низкого уровня необходимо сейчас?

3) Оказывает ли влияние на конкурентов темп продвижение по службе.

Даже если есть возможности исправить эту ситуацию менеджер должен знать, что проблема существует. Без данных о занимаемых работников должностях проблему не решить, а только подтвердить сокрытие этих фактов.    продолжение
--PAGE_BREAK--