Реферат: Менеджмент организации 6

--PAGE_BREAK--13. Поведение людей в организации как объект управления.
Люди – центральный ключевой элемент управления. Цели, структура, технология в конечном итоге должны быть согласованы с возможностями персонала.
В любой организации поведения людей определяется 3-мя факторами:
— характеристиками отдельно взятого человека.
— принадлежностью в группе, поведению в группе.
— поведение руководителя.
— поведение отдельно взятого человека.

14. Поведение личности и факторы его определяющие.
Способности человека – это врожденная характеристика, которая может изменяться и развиваться в результате обучения.
С точки зрения управления, для выполнения конкретной работы экономически целесообразно использовать тех людей, которые имеют большую расположенность к этому, т.к. затраты на их обучение будут мин.
В практической деятельности существует дефицит с другой стороны при изменении условий изменяется содержание работы, поэтому на ряду с поиском требуемых специалистов целесообразно организовать систему обучения и переподготовки.
Потребности – внутреннее ощущение недостатка чего-либо.
само- реализация
уважение
общение
защита
физиологическая
В современных условия менеджер для достижения конечного результата главное внимание должен уделять социальным проблемам, только в этом случае есть шанс получить результат в трудных условиях.
Удовлетворение базовых потребностях должно осуществляться за счет получения дохода от реализованной продукции. Но работа человека должна быть увязана с заработной платой.
Ожидание – это то, что ожидает человека в ответ на свои действия. Оно формируется в результате опыта, который приобретает работник, работая на определенном рабочем месте. При приеме нового работника необходимо выяснить его ожидания по отношению к работе и его прежний опыт работы на прежнем месте. Если между прежней и новой работой существуют различия, то потребуется адаптация работника к новым условиям.
Восприятие – это в интеллектуальном осознание стимулов и ощущений, оно проявляется в реакции работника на конкретное событие. Принимая людей на работу необходимо оценивать их реакцию на различные ситуации и отбирать для конкретной работы людей с нужной реакцией.
Точка зрения – формирует наше субъективное восприятие действительности. В зависимости от сложности и содержание работ необходимо отбирать людей с соответствующими точками зрения.
Ценности – это убеждение по поводу того, что хорошо и что плохо и как должно быть. Они приобретаются по средствам обучения в ходе всей жизни. Ценности руководителя организации проявляются в поведении работников, чтобы организация была единым целым. Желательно, чтобы работники разделяли те ценности, которые проповедует организация и высшее руководство.
15. Поведение в группе.
Анализ личных характеристик говорит о том, что для получения положительного результата, для выполнения конкретной работы необходимо отбирать тех работников, которые по своим личным характеристикам больше всего подходят, а с другой стороны, на рабочем месте надо создавать такие условия, которые мах позволят использовать личные характеристики каждого работника.
Каждый человек имеет определенный шаблон поведения, но он меняется в зависимости от ситуации или от внешнего управления. На предприятии основным внешним окружением для работника является рабочий коллектив, в котором работает работник.
Общий результат и результат каждого работника в отдельности будет выше, если работники ценят свою принадлежность к данному коллективу, т.е. если поведение коллектива совпадает с поведением работника.
16. Выбор эффективного стиля руководства.
Стиль управления отражает ценности и взгляды менеджера, его самооценку, личностные характеристики и отношение к подчиненным.
Основные факторы, которые влияют на выбор стиля является содержание работы, выполняемой соответствующим подразделением, ситуацией во внешней среде и индивидуальными характеристиками подчиненных.
Руководитель должен иметь в зависимости от ситуации, реализовывать тот стиль управления, который обеспечивает эффективное выполнение работы по достижению цели.
Эффективность стиля будет определяться тем, какие будут затраты при достижении цели, а также, количеством конфликтов и способами их разрешения.
Различают 4 варианта ситуаций, от которых зависит выбор конкретного стиля поведения:
1.                Работа проста, условия ее выполнения стабильны, работники низко квалифицированны и имеют низкий уровень мотивации.
2.                Содержание работы и условия остаются прежними, несколько возрастает неопределенность в принятии решений. Работа требует низкой квалификации, но работники имеют желание развиваться.
3.                Ситуация имеет средний уровень изменений, работа требует специальных знаний, но работники имеют низкий уровень мотивации к труду.
4.                Работа творческая, ситуация имеет высокий уровень неопределенности. Работники высоко квалифицированы и мотивированны.
Авторитарный стиль – сосредоточение власти в одних руках, право единоличное в выборе средств о реализации решений, информационные потоки сверху вниз.
Демократический стиль – делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией.
Либеральный стиль – делегирование ответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникам самим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.
Таким образом для достижения успеха руководитель должен отобрать работников, которые по своим личным характеристикам будут мах соответствовать условиям выполненной работы, необходимо также рассмотреть существующее несоответствие между личными характеристиками и содержание работы, возможным изменениям в содержании работ и мероприятий по обучению и развитию работников.
Далее необходимо сформировать такой тип поведения людей в организации, который будет соответствовать условиям работы и характеристиками людей.
Выбрать для себя тот стиль управления, который позволит коллективу достичь желаемых результатов, при этом необходимо учитывать, что личные и групповые интересы должны наилучшим способом совпадать с интересами предприятия в целом, т.к. отдельный человек или подразделение это только часть всей компании.
17. Структура организации и уровни управления.
В организации различают 3 вида менеджеров: менеджеры высшего, среднего и низшего звена. В больших организациях присутствуют все 3 вида управляющих, в малых, в зависимости от размера может существовать только руководитель высшего звена.
Общие роли и функции менеджеров одинаковые, но есть определенные различия: менеджеры высшего звена анализируют ситуацию м принимают решения, связанные с организацией в целом. Менеджеры низшего звена – это руководители отделов, служб, участков, принимают решение и анализируют ситуацию, связанную с деятельностью их подразделения.
В отличии от менеджеров высшего и среднего звена, она координируют действия исполнителей, тогда как первые координируют действия менеджеров.
Появление руководителей среднего звена обусловлено необходимостью подготовки информации для принятия решений руководителей высшего звена, трансформация решений высшего руководства в задачи понятные техническим руководителем и необходимостью координации тех исполнителей.
Появление руководителей этого уровня ведет к искажению информации, замедлению ее прохождения от исполнителя до высшего руководителя и наоборот, поэтому одна из важнейших задач менеджмента, создание таких организационных структур, в которых количество руководителей среднего звена было сведено до мин.
18. Иерархия и сфера контроля
Это логичное взаимоотношение уровней управления и функциональных областей.
Любая структура создает в следствии вертикальному и горизонтальному разделению труда, т.е. разделение технологий на отдельные работы, и отделение управленческого труда по координации работ от труда исполнительного.
Любая структура имеет 2 основных характеристики
-количество уровней управления
-сфера контроля, т.е. работников или задач, подчиненных одному руководителю.
Эти характеристики взаимосвязаны. Чем шире сфера контроля, тем меньше уровни управления и наоборот.
Сфера контроля не может быть беспредельной в зависимости в зависимости от уровня управления и слаженности решения задач, она колеблется от 7 до 30 человек.
Чем выше уровень стандартизации, тем шире может быть сфера контроля.
Увеличение числа уровней управления снижает скорость прохождения информации и её достоверность, поэтому преимущество плоских структур с минимальным количеством уровней управления — эффективность принимаемых решений.
При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом занимается компания, т.е. какие элементы технологии организация будет реализовывать.
Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура.
19. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в организации.
Различают вертикальное и горизонтальное разделение труда.
Горизонтальное разделение – это разделение задач по функциям.
Вертикальное разделение – это разделение труда руководителей по объему выполняемой работы и ответственности.
Разделение по вертикали привело к возникновению начальников высшего, среднего и технического уровня, а горизонтальное – к специализации выполняемых работ и решаемых задач.
20. Иерархичная и плоские структуры
Увеличение числа уровней управления снижает скорость прохождения информации и её достоверность, поэтому преимущество плоских структур с минимальным количеством уровней управления — эффективность принимаемых решений.
При выборе структуры руководителю приходится решать главную задачу: каким бизнесом занимается компания, т.е. какие элементы технологии организация будет реализовывать.
Чем сложнее технологический процесс, тем сложнее структура.
21. Технология управления конфликтами.
Конфликтная ситуация является естественной для любой организации. Это объясняется тем, что различие между людьми приводит к различному восприятию, пониманию и отношению одного и того же события, вследствие этого люди не соглашаются между собой.
Если сознательные действия первой стороны, в условиях конфликтной ситуации приводит к нарушениям интересов другой стороны, то возникает конфликт.
Менеджер всегда находится в условиях конфликтной ситуации. 20% времени уходит на конфликты. Чтобы управлять конфликтами, надо знать типы конфликтов, проблемы возникновения и способы разрешения.
22-23.Типы конфликтов. (Конструктивные и разрушительные конфликты)
Целевой конфликт – несогласие по поводу целей.
Познавательный – несогласие по способу достижения целей.
Чувственный (поведенческий)
Все виды конфликтных ситуаций делятся на конструктивные и разрушительные. Искусственное создание локальных конфликтных ситуаций связано с выбором цели или способов их достижения устраняет возможность возникновения конфликтов, повышают мотивацию к труду. Способность к выбору оптимальных целей и решений.
Разрушительный конфликт возникает в том случае если, при принятии решений руководитель не учитывает мнение другой стороны, то есть мнение подчиненного. Из целевого и познавательного конфликта, переходит в плоскости чувств, когда поведение 1-й стороны вызывает поведение у другой
Конфликты низшего и высшего уровня относятся к разрушительным. На низкие конфликты руководитель не обращает внимания, пренебрегают ими, а значит, не управляют.
Конфликт низкого уровня по мере своего развития превращаются в конфликты высокого уровня.
В конфликтах высокого уровня задействовано много людей что ведет к разрушению организации, падению сплоченности коллектива, разрушение коммуникационных путей. Решение принимается в условиях искаженной информации, а значит, усиливают конфликт.
Конфликты среднего уровня – конструктивные конфликты, в ходе их разрешения обсуждаются разные точки зрения и варианты решения, поэтому руководитель участвует в разрешении сложившейся ситуации, а значит, контролирует ход развития события.
Внутри-целевой или поз-ый (от слова позиция) – он проявляется, когда человек стремится достичь несколько целей которые противоречат друг другу.
Причины конфликтов:
Различие точки зрения на проблему.
Неправильный выбор стиль руководства.
Создание дефицита ресурсов.
Неодинаковый вклад в дело.
Несбывшиеся ожидания – основной источник внутри-личного конфликта.
Неправильно спроектированное разделения труда (тип чего-то там)
По уровню в организации различают:
·                   внутри-личностные
·                   межличностные
·                   внутриорганизационные
·                   внутри-целевой или познавательный
·                   Внутригрупповой конфликт – это конфликт, который возникает между различными частями группы при изменении баланса сил (приход нового сотрудника или руководителя). Это конфликт либо целей, либо познаний.
·                   Пути решения конфликта.
·                   Внутриорганизационный конфликт – может иметь под собой производственную основу, разногласия в целях и способах их достижения либо социально-эмоциональную основу. Они возникают либо между производственными подразделениями.
·                   Способ разрешения: согласование, перепроектирование работы, устранение дефицита ресурсов, выбор стиля управления отвечающего нынешней ситуации.
·                   При переходе межгруппового конфликта в эмоциональную стадию начинается его разрушающее действие.
24.Источники конфликтов.
Несогласие по целям или способам их достижения.
Неправильно выбран стиль руководства.
Неправильно спроектированная работа.
Дефицит ресурсов, в первую очередь на inf. (inf – бесконечность?)
Несбывшиеся ожидания и недостаток самостоятельности.
25 Пути разрешения конфликтов.
Согласование интересов сторон.
По выбранной цели и способами ее достижения следует предоставить достаточное количество ресурсов.
Применение силы (увольнение)
Структурные методы:
Разведение конфликтующих сторон по целям и ресурсам
Сведение конфликтующих сторон по целям и назначения общего руководителя.
Снижения взаимозависимости подразделений, т.е. создание автономии
26. Конфликт как инструмент управления.
Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Обычно такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных
характером выполняемой работы. Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга. В ходе обсуждения различий, которые нельзя не учесть, но и нельзя совместить в существующем виде, вырабатывается компромиссное решение, основанное на творческом и инновационном подходе к проблеме.
Такое решение приводит к более эффективной работе в организации. так, например, различное восприятие нового продукта инженерами, производственниками и маркетологами, основанное на их профессиональном подходе, обычно позволяет лучше учесть как его потребительские свойства, так и возможности организации. Наличие у конфликта позитивных свойств нередко служит причиной того, что такого рода конфликты искусственно встраиваются в структуру организации, чтобы получить нужный положительный эффект. Так, визирование документов в разных службах и отделах — один из таких лучаев.
    продолжение
--PAGE_BREAK--
27.Внутриорганизационный конфликт.
Относится к межгрупповым, они возникают вследствие несоответствия того, как спроектирована работа с тем, как она реализуется, а также вследствие неправильного распределения власти.
К внутригрупповым конфликтам относятся:
o       Вертикальный
o       Горизонтальный
o       Линейно функциональный
o       Ролевой
Вертикальный, целевой или познавательный конфликт между руководителем и подчиненные в результате влияния на вертикальную связь целей, власти и культуры.
Горизонтальный конфликт возникает между людьми находящимися на одном уровне иерархии (целевой, познавательный). Для решения конфликта необходима идентификация связей (коммуникация).
Линейно-функциональный конфликт возникает между руководителями и специалистами (познавательный). Для устранения необходим обмен информацией.
Ролевой конфликт появляется в том случае если человек, занимая определенную должность, неправильно выполняет свою работу свою работу или неверно истолковывает свою роль (цели или способы их достижений)
28.Ролевые конфликты.
В зависимости от того, какой тип управления и поведения людей в организации преобладает, ролевые конфликты могут расцениваться либо как негативное явления, либо как позитивные.
В организациях с механистическим поведением и авторитарной властью не соблюдение человеком формальных правил и процедур воспринимается как негативное явление
Если же речь идет об адаптивных структурах с органическим или индивидуалистским поведением или либеральным руководством, когда нет четкого описания работы, ролевая конфликтная ситуация считается благоприятной, т.к. способствует развитию её членов.
К ролевым конфликтам приводят следующие факторы:
1) наличие противоречий в постановке задания, когда одновременно от подчиненного требуется достижение результата и соблюдение технологий, которые не позволяет получить данный результат.
2) когда одновременно исполняются несколько взаимоисключающих ролей.
3) противоречие между ценностями работника и характером выполняемых работ.
4) несоответствие содержание работы и ее вознаграждения.
5) повышение требований и выход их за рамки должностных инструкций
6) готовность работника выполнять работу, которые выходит за рамки должностных инструкций.
29. Основные функции управления организацией
I. Планирование – это решение о том, какими должны быть цели и способы их достижения в организации.
II. Организация – это принятие решения о том, какой должна быть структура организации в соответствии с выбором способа достижения цели, а также с помощью каких людей предполагается достижение поставленной цели.
III. Контроль – это средство с помощью которого организация достигает своих
30.Функция планирования
Планирование. С помощью этой функции определяются цели деятельности организации, средства и наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Важным элементом этой функции являются прогнозы возможных направлений развития и стратегические планы. На этом этапе фирма должна определить, каких реальных результатов она может добиться, оценить свои сильные и слабые стороны, а также состояние внешней среды (экономические условия в данной стране, правительственные акты, позиции профсоюзов, действия конкурирующих организаций, предпочтения потребителей, общественные взгляды, развитие технологий).
31.Функция Организации.
Организация. Эта функция управления формирует структуру организации и обеспечивает ее всем необходимым (персонал, средства производства, денежные средства, материалы и т.д.). То есть на этом этапе создаются условия для достижения целей организации. Хорошая организация работы персонала позволяет добиться более эффективных результатов.
32.Функция Мотивации.
Мотивация — это процесс побуждения других людей к деятельности для достижения целей организации. Выполняя эту функцию, руководитель осуществляет материальное и моральное стимулирование работников, и создает наиболее благоприятные условия для проявления их способностей и профессионального «роста». При хорошей мотивации персонал организации выполняет свои обязанности в соответствии с целями этой организации и ее планами. Процесс мотивации предполагает создание для работников возможности удовлетворения их потребностей, при условии надлежащего выполнении ими своих обязанностей. Прежде, чем мотивировать персонал на более эффективную работу, руководитель должен выяснить реальные потребности своих работников.
33.Функция контроля.
Контроль. Эта функция управления предполагает оценку и анализ эффективности результатов работы организации. При помощи контроля производится оценка степени достижения организацией своих целей, и необходимая корректировка намеченных действий. Процесс контроля включает: установление стандартов, измерение достигнутых результатов, сравнение этих результатов с планируемыми и, если нужно, пересмотр первоначальных целей. Контроль связывает воедино все функции управления, он позволяет выдерживать нужное направление деятельности организации и своевременно корректировать неверные решения.
34.Виды ролей менеджера в организации
Всего руководитель выполняет 3 роли, значимость которых меняется, как и должностные инструкции в зависимости от места в иерархии.
1 межличностная
2 информационная
3 роль принятия решений
Для выполнения своей работы, которой заключается в принятии решений, руководитель должен с одной стороны обладать информацией, а с другой передавать ее виде решений. Чтобы обладать информацией или передавать ее, руководителю приходится общаться с людьми, т.е. выполнять межличностную роль.
Для принятия эффективных управленческих решений и надлежащего их выполнения менеджеру приходится выполнять три роли.
35. Органические отношения между людьми в организации
Формальные правила и процедуры используются слабо или имеют широкое трактование. Решение принимают децентрализовано, т.е каждый работник на своем рабочем месте имеет широкие полномочия в рамках выполняемой работы на принятие решений. Работник принимает участие в разработке решений. Структура власти гибкая с небольшим уровнем иерархии, т.е число управленческих уровней небольшое. По сравнению с механистическим поведением, где специализация узкая, в органическом поведении специализация широкая, ответственность в работе амбициозная.
Система вознаграждения субъективная, субъективные критерии при отборе сотрудников.
Органические отношения эффективны в тех случаях, когда задачи трудно формализовать, сложно измерить работу, а также, если условия работы подтверждены интенсивным поведением.
36. Корпоративные отношения между людьми в организации
Корпоративное поведение самый древний тип, его основное содержание – это противопоставление одной группы людей другим, а также люди в такой организации должны быть «одинаковыми»
Основной принцип поддержания власти – разделение людей через их последующее объединение по профессиональным характеристикам (бухгалтеры, экономисты и т.д.)
·                   Создание искусственного дефицита на ресурсы, и в первую очередь на информацию
·                   Поддержка меньшинства и ограничение власти сильных.
·                   Решения принимаются в пользу большинства. Меньшинство в борьбе за свои права может поплатиться должностью или быть уволено.
·                   Организация не допускает разрушительной для себя конкуренции между сотрудниками, т.е их действия должны быть стандартными
·                   Цели организации всегда выше целей отдельно взятого человека. Цели организации всегда существуют сегодня, тогда как цели работников существуют в будущем
В организации действует двойная мораль, т.е мораль человека всегда в искаженном виде, мораль организации всегда преувеличена
37. Индивидуалистские отношения между людьми в организации
Он возникает при свободном и открытом объединении действий людей. Организация считается успешной, если она реализовала интересы всех работников, т.е организация и работа создаются под человека.
Все ресурсы организации сосредоточены вокруг работника, вместо властной иерархии в управлении действует принцип увязки интересов, т.е при принятии решений руководитель учитывает интересы всех работников, включая и меньшинство. Субъект интересов такой организации – личность каждого работника. В результате организация имеет высокий уровень мотивации к труду, высокое качество работ, высокое качество получаемого результата, однако. Сроки выполнения работ имеют вероятностный характер.
Индивидуализм — основа морали организации, т.е каждый человек — личность. И интересы производства определяется интересами человека, т.е сегодняшний интерес к человек превращается в завтрашнюю победу производства.
38. Механистические отношения между людьми в организации.
В поведении используются формальные правила и процедуры. Решения принимаются централизованно, ответственность каждого работника узко (четко) определена должностными инструкциями. В организации действует жесткая иерархия власти (сверху до низу), а ответственность снизу наверх.
Такой тип поведения эффективен в том случае, если в производственном процессе используется рутинная технология, условия во внешней и внутренней среде меняются незначительно. Данный тип поведения еще называют бюрократией и он был впервые разработан Вебером для организации серийного и массового производства
Веберовские принципы:
·                   Люди в организации организация в целом действуют в соответствии с правилами, которые установлены руководством.
·                   Руководитель при принятии решений должен следовать формальным правилам, а не личностными предпочтениями
·                   Работник узко специализируется, имеет четкие права и обязанности
·                   Организация строится по узко иерархическому принципу, каждый нижестоящий уровень четко подчиняется вышестоящему уровню.
·                   Кадры подбирают исходя из профессиональных навыков, а не из личных предпочтений
·                   Руководители подчиняются тем же правилам, что и все остальные
·                   Продвижение по службе осуществляется либо в соответствии со стажем работы, либо в соответствии с результатами
·                   Работник подчиняется должности, а не лицу, которое эту должность занимает.
Негативные стороны:
Нелепость процедур и правил, жестокость поведения, волокита
Положительные стороны:
Данное поведение предсказуемо, оно обеспечивает высокую производительность и универсальность, обеспечивает замену людей без ущерба для организации.
39. Типы организационных структур
Исходным пунктом построения структуры служат цели и проектирование работ. Руководителю при этом необходимо учесть, как требуемую квалификацию работников, так и влияние работ на каждого работника в отдельности.
При создании структурных объединений необходимо учесть их права, тип решаемых задач, необходимые ресурсы, систему взаимодействия.
Линейная
Функциональная
Объектная
Проектная
40. Линейная структура. Характеристика и область применения.
Основной принцип работ по объему работ, т.е работа м.б разделена по численности персонала на участки и бригады.
Географический принцип деления, если объекты находятся в разных географических точках.
Данный принцип организации эффективен, если выполняются простые виды работ, которые не требуют специального обучения или если выполняемые работы однотипны.
Структура остается эффективной пока остается возможно применение стандартных технологий, оборудования, инструментов.
Характеристика структуры:
Для любой работы определен стандартный набор действий. Работа ведется в строгом соответствии с правилами. Каждый работник имеет только одного начальника и между ними существует однолинейная связь. Сверху вниз и снизу вверх.
Нет ничего, чего бы не было предусмотрено заранее.
Ограничение:
·                   Структура плохо адаптируется к внешней среде, так как она жесткая
·                   Позиция клиента не учитывается
Организация не позволяет подкрепить личную инициативу и заинтересованность работника, работник не идентифицируется с организацией, из-за возможности высокой взаимозаменяемости людей.
41. Функциональная структура. Характеристика и область применения.
Разделение работ основано на функциональном принципе, при этом однотипные работы объединяются в структурные объединения, в результате чего достигается специализация выполнения работ. Благодаря этому растет качество работ, сокращаются затраты на специалистов.
Данная структура возникла как реакция на усложнение работ.
Основные принципы данной структуры:
Однотипные работы объединяются в организационные единства, службы, отделы, подчинение — линейное, разделение работ в отделах и службах в зависимости от требуемого качества и сложности может быть функциональным и линейным.
В функциональной структуре существуют взаимоотношения между начальником и подчиненным, в то время как в линейной структуре они больше похожи на взаимоотношения хозяина и раба. Если человек не имеет специальности, ему трудно отстаивать свои права перед нанимателем.
Плюсы функциональной структуры:
В связи со специализацией работ каждая работа выполняется наилучшим образом, сокращается потребность в специалистах. Появляется возможность эффективно использовать ресурсы. Ход работы хорошо программируется, появляется возможность для профессионального роста.
Минусы функциональной структуры
Возникло обособление служб и отделов из-за специализации, создаются перегородки для информационных потоков. Это в первую очередь обусловлено линейным принципом подчинения при функциональном разделении работ.
По мере роста компании, когда возникает необходимость в создании сети филиалов, необходимость выхода на разных клиентов, когда компания начинает производить несколько видов продукции функциональная структура становится слишком громоздкой, теряет управляемость, руководство становится неспособным принимать адекватные решения.
42.Основные стили управления людьми в организации.
Стиль управления отражает ценности и взгляды менеджера, его самооценку, личностные характеристики и отношение к подчиненным.
Основные факторы, которые влияют на выбор стиля является содержание работы, выполняемой соответствующим подразделением, ситуацией во внешней среде и индивидуальными характеристиками подчиненных.
Руководитель должен иметь в зависимости от ситуации, реализовывать тот стиль управления, который обеспечивает эффективное выполнение работы по достижению цели.
Авторитарный стиль – сосредоточение власти в одних руках, право единоличное в выборе средств о реализации решений
Демократический стиль – делегирование полномочий при удержании ключевых позиций. После того, как решение согласовано, оно жестко проводится в жизнь. Решение принимаются на основе участия и обмена информацией. Коммуникация идет в обоих направлениях.
Либеральный стиль – делегирование ответственности в пользу коллектива, предоставление возможности работникам самим принимать решения, коммуникации как по вертикале, так и по горизонтали.
    продолжение
--PAGE_BREAK--