Реферат: Разработка развития стратегии организации

--PAGE_BREAK--В ОАО «ВМК» имеется тенденция роста числа сотрудников. Квалификационный уровень работников довольно высок, растет число сотрудников с высшим образованием. Наблюдается тенденция к омоложению кадрового состава. Основной кадровый состав представлен работниками в возрасте до 40 лет, имеющих высшее образование, с общим стажем работы до 10 лет.
Вся эта «картина» положительно отражается на работоспособности сотрудников, не зависимо от этого необходимо мотивировать сотрудников на приобретение дополнительных навыков, что позволит персоналу расширить свои интересы и возможности. Проводить различные мероприятия для сплоченности коллектива. Руководству не помешает подумать и над материальном стимулировании своих работников, что так же приведет еще к большей мотивации.
1.5 Организационная структура
Организационная структура ОАО «ВМК» представлена на рисунке – 1. Анализируя организационную структуру можно сказать, что четко обозначены все подразделения комбината, которые в свою очередь строго выполняют свои должностные инструкции и обязанности. Каждый отдел имеет связь со своим руководством.
Основными достоинствами данной структуры являются:
– точное распределение задач и обязанностей внутри компании;
– сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;
– обеспечивает гибкость и быстроту реагирования на изменения внешней среды;
Недостатки организационной структуры ОАО «ВМК»:
– отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
– тенденция к волоките и перекладыванию ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
– малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
– критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом – разные;
– перегрузка управленцев верхнего уровня;
– повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.
Можно сделать вывод, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства. Такая структура плохо совместима с современной философией качества.
1.6 Денежные потоки
Для того чтобы нам определить как ведут себя денежные потоки необходимо использовать сведения отчета о прибыли и убытках при расчете ликвидности организации, при определении дивидендов, для оценки воздействий на общее состояние организации решений о финансировании каких-либо программ и т.д. Другими словами, руководству организации отчет о движении денежных средств необходим для того, чтобы определить будет ли у нее достаточно денежных средств для погашения краткосрочной кредиторской задолженности, для решения вопроса об увеличении поощрений работникам. Кроме того, отчет поможет руководству планировать инвестиционную и финансовую политику организации.
Таблица 2. Финансовые показатели работы предприятия за 2008–2009 гг.
№
Наименование показателя
2008
2009
горизонтальный анализ, %
1
Выручка от реализации, тыс. руб.
56895
65895
115,82%
2
Себестоимость, тыс. руб.
38542
39865
103,43%
3
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.
36525
42358
115,97%
4
Внереализационаая прибыль, тыс. руб.
52,3
64,2
122,75%
5
Балансовая прибыль, млн. руб.
3986
4234
106,22%
6
Рентабильность производства%
6,59
7,3
110,77%
7
Налоги, тыс. руб.
15896
18658
117,38%
8
Прибыль остающая в распоряжении п/п, тыс. руб. ииз нее:
1768
2168
122,62%
9
В фонд накопления
821
1004
122,29%
10
В фонд потребления
891
1059
118,86%
11
Создание резервного фонда
56
67
119,64%
Даная таблица свидетельствует о незначительном увеличении финансовых показателей заботы комбината, в первую очередь это связанно с влиянием инфляционного фактора. На 115,97% увеличились в 2009 году по сравнению с 2008 годом прибыль от реализации продукции. На 119,64% увеличилась прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия. Рентабельность производства увеличилась на 10,7%. В целом предприятие имеет благоприятную ситуацию.

2. Анализ внешней среды предприятия
2.1 Анализ разрыва Вебера
Для того чтобы проанализировать внешнюю среду с помощью разрывов Вебера составим схему.
Анализ разрывов Вебера
Цель: определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями. Если да, то установить эти разрывы
Определить зоны невыраженного спроса: абсолютный спрос – полный реальный спрос
Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие имеет зоны невыраженного спроса, причинами которых являются: недостаточные производственные мощности, небольшие ассортиментные позиции и отсутствие эффективной системы работы с поставщиками. Чтобы устранить эти недостатки необходимо обновление основных фондов; ликвидация «узких мест»; расширение ассортимента выпускаемой продукции; разработка политики работы с поставщиками.

2.2 SWOT-анализ
Таблица 3. Выявление сильных и слабых сторон, возможностей и опасностей на ОАО «ВМК»

Возможности (О)
Угрозы (Т)
1. Постоянное увеличение доли рынка
2. Повышение спроса на продукцию
3. Поддержка администрации город
1. Повышение транспортных тарифов
2. Усиление требований к качеству продукции со стороны потребите-ля
3. Усиление дефицита ресурсов
Сила (S)
1. Производство продукции высокого качества
Увеличение объемов производства высококачественной продукции
Внедрение автоматизации в производство
Обеспечение высокого уровня в бюджет
Усиление позиций на рынке
Использование новых технологий для повышения качества
Поиск новых источников сырья
2. Большой рынок сбыта и возможность выхода на новые рынки
Налаживание связей с магазинами, дистрибьюторами и оптовиками
Создание высоко конкурентной продукции
Увеличе-ние государственной поддержки
Использование альтернативного транспорта
Информирование нового рынка о качестве продукции
Использование вторичного сырья
3. Большой запас незадействованных мощностей
Увеличение загрузки оборудования
Использование высокопроизводительного оборудования
Загрузка мощностей за счет спроса на продукцию
Снижение себестоимости за счет увеличения объемов производства
Стабилизация работы организации
Производство продукции, не требую-щей дефицитного сырья
Слабость (W)
1. Плохо развитая сбытовая сеть
Кооперация с совместны-ми предприятиями или создание своих
Создание сети официальных дистрибьюторов
Участие в качестве спонсора на официаль-ных мероприя-тиях
Развитие сбытовой сети
Приобретение, кооперация с совместными предприятиями или создание своих
Привлечение сбытовой сети к сбору вторсырья
2. Отсутствие рекламной деятельности
Организация рекламной компании
Реклама новых видов продукции
Использование государственного доверия в рекламных целях
Реклама в регионах
Реклама гарантийного обслуживания
Реклама о приеме вторичного сырья
3. Удален-ность от сырьевых источников
Создание цеха по переработке отходов
Использование альтернативного сырья
Выход на новые источники посредст-вом контакт-
ов с администрацией
Поиск сырья в регионе
Производство продукции, не требую-щей высоко затратного сырья
Результаты использования матрицы SWOT-анализ на ОАО «ВМК» приведены в таблице 3.1 и таблице 3.2 Полученные внутри матрицы поля 2 и 4 заслуживают особого внимания со стороны руководства ООО «Амур-Пиво».
Таблица 3.1 – Матрица возможностей
Вероятность использования возможностей
Влияние
Сильное
Умеренное
Малое
Высокая
(0)
(2) Рост количества потенциальных потребителей
(3)
Средняя
(4) Поддержка Администрации г. Хабаровска
(5)
(6)
Низкая
(7) Увеличение спроса на продукцию высокого спроса
(8)
(9)
Возможность, попавшая в поле 7, может быть использована только при наличии достаточного объема стратегических ресурсов.
Таблица 3.2 – Матрица угроз
Вероятность реализации угрозы
Возможные последствия
Разрушение
Критическое состояние
Тяжелое состояние
«Легкие ушибы»
Высокая
(1)
(2)
(3) Повышение тарифов
(4)
Средняя
(5)
(6) Усиление дефицита сырьевых и денежных ресурсов
(7) Усиление требований к качеству продукции
(8)
Низкая
(9
(10)
(11)
(12)
Далее строится общая матрица влияния сильных и слабых сторон на возможности и опасности (табл. 3.3).
Таблица 3.3 – Воздействие сильных и слабых сторон предприятия
ОАО «ВМК» на рыночные возможности и опасности
Сильные стороны
Возможности
Опасности
Выход на новые рынки
Разработка новых услуг
Развитие партнерских отношений
Рост темпов производства
Итого
Появление сильных конкурентов
Сокращение платежеспособ ного спроса
Высокий уровень инфляции
Высокие налоги
Итого
1. Ценовое преимущество
+3
+3
+2
+1
+9
+2
+1
+2
-2
+3
2. Восприимчивость к новым видам продукции
+2
+1
+1
+1
+5
+1
+1
0
0
+2
3. Соблюдение сроков заказа
+3
+2
+2
0
+7
+1
0
0
0
+1
4. Высокий уровень качества
+3
+3
+2
-1
+7
+1
+1
0
0
+2
Сильные стороны
Возможности
Опасности
Выход на новые рынки
Разработка новых услуг
Развитие партнерских отношений
Рост темпов производства
Итого
Появление сильных конкурентов
Сокращение платежеспособ ного спроса
Высокий уровень инфляции
Высокие налоги
Итого
1. Отсутствие стратегии развития предприятия
-2
-2
0
-2
-6
-2
0
-1
0
-3
2. Высокий уровень износа предприятия
-1
0
0
-2
-3
-3
0
0
-1
-4
3. Слабый НИОКР
-1
-1
0
-1
-3
-3
-1
0
+1
-3
4. Снижение количества заказа
-3
-2
-1
-2
-8
-2
-2
-1
-1
-6
5. Нехватка Оборотных средств
-1
-1
0
-1
-3
-1
0
0
-2
-3
Итого:
6
4
7
-7
11
-5
0
0
-5
-10
Матрица влияния строится на основе экспертного метода. Используется следующая шкала оценок:
-3 сильное негативное влияние +1 слабое позитивное. влияние
-2 среднее негативное влияние +2 среднее позитивное влияние
-1 слабое негативное влияние +3 сильное позитивное влияние
0 отсутствие влияния
В соответствии с данными таблице 3.3 можно сделать вывод, что у ОАО «ВМК» существуют реальные возможности для выхода на новые рынки, а также для предложения новых видов продукции.
2.3 Сегментация рынка
Сформируем сегменты рынка и определим:
1. Темпы роста спроса в каждом сегменте
2. Уровень проникновения в каждый сегмент
3. Специфические качества каждого сегмента
Определим основные группы покупателей ОАО «ВМК».
Сегмент А – физические лица от 7 до 90 лет для личного потребления.
Сегмент Б – малые предприятия с низким уровнем дохода.
Сегмент В-средние предприятия со среднем уровнем дохода.
Сегмент Г – крупные предприятия с высоким уровнем дохода.
Удельный вес сегментов на рынке представим на диаграмме.
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«135516.files/image001.emz» o:><img width=«312» height=«161» src=«dopb366189.zip» v:shapes="_x0000_i1025">\s
Рис. 3 – Удельный вес сегментов
Основные потребители продукции – это сектор В и Г. Составим таблицу основных предпочтений сегментов.
Таблица 4 – Основных предпочтения сегментов рынка
+ важно; – неважно; + – не очень важно; ++ очень важно.
Проанализируем каждый сегмент.
1 сегмент: спрос в данном сегменте достаточно высок и увеличивается высокими темпами. Это объясняется большой потребностью в молоке и молочной продукции всех слоев населения. Благодаря невысокой цене молоко пользуется высоким спросом. Уровень предложения предприятия данному сегменту невысок, так как организация имеет лишь одну розничную точку в городе. Все поставки идут через посредников, так как предъявляются высокие специфические требования к розничной реализации молочных изделий (срок хранения, условия продажи, высокое качество).
2 сегмент: спрос и предложение в данном секторе невысоки. Такие предприятия покупают небольшие объемы продукции, ограниченного ассортимента. Главное требование – это невысокая цена.
3 сегмент: спрос и предложение в данном секторе высоки. Это возможно благодаря большому количеству предприятий в данном секторе. Такие организации не предъявляют большого количество требований, основываются при заключении договора в основном на цене и качестве.
4 сегмент: спрос и предложения в данном сегменте высоки, так как такие компании стремятся заключить договор на покупку больших объемов продукции. Темпы роста спроса постоянно растут. Для данного сегмента очень важны такие параметры как: имидж компании, возможность покупки уникальной продукции, большой ассортимент.
Необходимо определить, какую позицию следует занять предприятию в каждом сегменте.
Для сегмента А и Б необходимо позиционирование на приемлемой цене продукции. Для сегментов В и Г необходимо позиционирование, основанное на высоком качестве и имидже компании.
2.4 Анализ клиентов
Оценка заказчиков (потребителей) может быть организована различными методами. На предприятии ОАО «ВМК» был использован экспертный метод оценки заказчиков (потребителей). Для оценки заказчиков (потребителей) были использованы такие критерии как степень регулярности обращения и степень платежеспособности (табл. 5). 1 балл – низкая степень регулярности обращения и платежеспособности, 10 баллов – высокая.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Таблица 5 – Оценка наиболее крупных оптовых заказчиков предприятия ОАО «ВМК»
Таким образом, можно сделать вывод, что наиболее успешными оптовыми покупателями являются ЗАО «Аленушка», ООО «Минимаркет» и ОАО «НК». С ними необходимо расширять и укреплять сотрудничество. Невыгодные клиенты – ЗАО «Глория» и ОАО «Солнечный».

2.5 Анализ конкурентов
Анализ конкурентов является неотъемлемой частью устойчивых позиций предприятия на рынке. Чтобы выбрать желаемую конкурентную позицию в бизнесе, прежде всего, нужно начать с оценки отрасли, к которой он принадлежит. Для выполнения этой задачи, мы должны понять фундаментальные факторы, определяющие прибыльность отрасли в долгосрочной перспективе, потому что именно прибыльность является наиболее важным показателям привлекательности отрасли.
Выявим привлекательность отрасли для ООО «ВМК». В таблице приведена оценка привлекательности отрасли.
Таблица 6 – Оценка привлекательности отрасли
Затем приведем расчет конкурентной позиции ООО «ВМК» в отрасли.
Таблица 7 – Оценка конкурентной позиции ООО «ВМК» в отрасли

После того, как мы получили оценку привлекательности отрасли и конкурентной позиции строим матрицу «Привлекательности отрасли». (рис. 1). Внутри матрицы 9 квадратов, они показывают на то, какое место в стратегии фирмы должно им отводиться в будущем.
Наша оценка попадает в квадрат «Успех», комбинат должен применять стратегию развития. Такой бизнес имеет хорошую конкурентную позицию в данной отрасли, поэтому явно им принадлежит будущее.
Реальным конкурентом для комбината является ООО «Буренка», а потенциальными: ОАО «Молочный рай», ОАО «Му-Му». Сопоставим конкурентные преимущества в таблице 8.
Таблица 8 – Определение конкурентных преимуществ ООО «ВМК»
Как следует из таблицы ООО «ВМК» занимает сильную конкурентную позицию, а его серьёзным соперником является ООО «Буренка»

2.6 Анализ поставщиков
Факторы влияющие на развитие с ОАО «ВМК» с поставщиками, приведены в таблице 9
Таблицы 9 – Модель изучения поставщиков
Факторный анализ взаимоотношений с поставщиками свидетельствует о необходимости развития долговременных связей с поставщиком №3.
Результаты изучения факторов, влияющих на развитие отношений ОАО «ВМК» с поставщиками, приведены в таблице 9.1.
Таблица 9.1 – Модель изучения поставщиков ОАО «ВМК»
Анализируя полученные данные, можно сделать вывод о необходимости развития долговременных связей ОАО «ВМК» с КГУСП «Отрадное» и ООО «СлаваМол-Агро».
2.7 Карта конкурентных преимуществ
Разработаем карту для отраслей пищевой промышленности на соотношении двух характеристик: цена, качество.
<shapetype id="_x0000_t202" coordsize=«21600,21600» o:spt=«202» path=«m,l,21600r21600,l21600,xe»><path gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»>    <shapetype id="_x0000_t10" coordsize=«21600,21600» o:spt=«10» adj=«6326» path=«m@0,l0@0,0@2@0,21600@1,21600,21600@2,21600@0@1,xe»><path gradientshapeok=«t» limo=«10800,10800» o:connecttype=«custom» o:connectlocs="@8,0;0,@9;@8,@7;@6,@9" textboxrect=«0,0,21600,21600;2700,2700,18900,18900;5400,5400,16200,16200»><img width=«38» height=«38» src=«dopb366190.zip» v:shapes="_x0000_s1028">1 – организации, специализирующиеся на производстве молока и молочной промышленности;
2 – организации, специализирующиеся на производстве хлебобулочных и кондитерских изделий;
3 – организации, специализирующиеся на производстве мясных продуктов;
4 – организации, специализирующиеся на производстве алкогольных и безалкогольных напитков;
5 – организации, специализирующиеся на производстве полуфабрикатов.
Анализируемое ОАО «ВМК» входит в первую стратегическую группу. Среди них можно выделить следующие организации и их доли рынка (рис. 2.12): «Буренка»» – 37%; ОАО «Молочный рай» – 4%; ОАО «Му-Му» – 1%; ОАО «Ромашка» – 13%; ООО «Луга» – 18%, ОАО «ВМК» – 27%.
Можно сделать вывод, что ОАО «ВМК» имеет средний размер доли рынка. Это позиция достигается за счет высокого уровня качества. У предприятия достаточно высокая себестоимость, что приводит к росту цены на продукцию. Необходимо совершенствовать производственный процесс для снижения издержек, что приведет к улучшению конкурентных преимуществ и завоеванию большей доли рынка.
2.8 STEP-анализ
Для изучения факторов макроокружения разработана модель «СТЕП-анализ». Рассмотрим проявление основных факторов макроокружения на ОАО «ВМК» (таблица 10).
Таблица 10 – Факторы макроокружения ОАО «ВМК»
Группа факторов
Фактор
Проявление
Возможные ответные меры
организации
1. Экономические
1.1. Угроза высоких темпов инфляции
·  Обесценивание денежных средств предприятия
·  Трудности с получением долгосрочных кредитов
·  Получение выручки от курсовых разниц
·  Ведение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств
·  Сокращение вложения в основные средства
·  Покупка и продажа валюты
1.2. Угроза последствий финансового кризиса
·  Сокращение спроса
·  Вынужденное сокращение объёмов производства
·  Проведение маркетинговых исследований
·  Расширение рынков сбыта
1.3. Рост безработицы
·  Удешевление рабочей силы
·  Высвобождение работников
·  Формирование рациональной кадровой структуры.
·  Интенсивная работа профсоюза
1.4. Ужесточение налогового режима
·  Сокращение чистой прибыли
·  Снижение себестоимости
·  Изыскание путей минимизации налогов
2. Политические
2.1. Внесение изменений в законодательство
2.2. Ориентация на рыночное регулирование экономики
3.2. Снижение стабильности в обществе
3.3. Усиление международного сотрудничества
·  Постоянный мониторинг законодательства
·  Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности
·  Увеличение вероятности социальных потрясений
·  Возможность выхода на внешний рынок
·  Приток зарубежных товаров-конкурентов
·  Расширение штата юристов
·  Поиск новых, прибыльных сфер деятельности
·  Страхование поставок, поиск надежных поставщиков сырья и материалов, стимулирование поставщиков
·  Получение международного сертификата на продукцию
·  Использование ценового преимущества, снижение издержек
3. Социальные
3.1. Рост  мобильности  населения
Высокая текучесть кадров
·  Совершенствование системы стимулирования
·  Улучшение условий труда и быта работников организации
3.2. Снижение уровня
образования
·  Снижение трудовой
дисциплины и возникновение
конфликтов
Проблемы освоения новых технологий
Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров
4. Технологические
4.1. Появление новых материалов, технологий, оборудования
·  Моральное старение действующих технологийСнижение конкурентоспособности продукции из-за применения устаревших материалов и оборудования
·  Поиск новых источников инвестирования и покупка передовых технологий
·  Приобретение нового оборудования и современных
материалов
Анализируя полученные результаты, можно сделать вывод, что к числу факторов, оказывающих наибольшее влияние на ОАО «ВМК», относятся экономические, политические и технологические. Угрозами для них являются такие факторы макроокружения, как ожидание высоких темпов инфляции, спад производства, сложности привлечения денежных ресурсов, высокие налоговые ставки, неплатежи, отсутствие стабильности в обществе, возможность появления новых материалов, технологий и оборудования. К возможностям можно отнести развитие свободного выбора сферы и направлений хозяйственной деятельности организации, возможность выхода на внешний рынок.
2.9 Модель Портера
Структурный анализ конкурентного окружения проводится по методике, предложенной известным американским экономистом М. Портером. Он выделил пять сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Определим влияние пяти сил конкуренции на ОАО «ВМК».
Таким образом, предприятию при появлении новых конкурентов.
Таким образом, предприятию при появлении новых конкурентов необходимо сокращать издержки и совершенствовать качество продукции. Необходимо постоянное улучшение технологии производства, чтобы удержать свою долю на рынке и не быть вытесненным товарами – заменителями. Постоянно следить за предпочтениями покупателей и поставщиков.

3. Разработка стратегических направлений развития организации
3.1 Матрица Макинзи (модели GE / McKinsеy)
В центре внимания модели GE / McKinsеy находится будущая прибыль или будущая отдача капитальных вложений, которые могут быть получены организацией. Модель GE / McKinsеy дает определенную ранжировку всего бизнеса организации как кандидата на получение инвестиций по критерию будущей прибыли, заданной стратегической перспективой.
Таблица 11 – Анализ стратегического положения ОАО «ВМК»
Наименование фактора
Балльная оценка
Весовой коэффициент
Итоговый расчет
Привлекательность рынка:
Абсолютный размер
7
0,11
0,77
Рост рынка
4
0,20
0,8
Широта рынка
7
0,10
0,7
Легкость выхода на рынок
5
0,10
0,5
Благоприятная позиция ЖЦ
4
0,18
0,72
Отраслевая норма прибыли
7
0,16
1,12
Социальная роль
5
0,15
0,75
ИТОГО:
1,0
5,36
Относительное преимущество на рынке:
Имидж фирмы
7
0,15
1.05
Относительный размер
7
0,11
0,77
Доля рынка
8
0,12
0,96
Сравнительная рентабельность
8
0,16
1,28
Технологическое обеспечение
6
0,17
1,02
Руководство и люди
8
0,16
1,28
Конкурентоспособность цены
5
0,13
0,65
ИТОГО:
1,0
7,01
    продолжение
--PAGE_BREAK--