Реферат: Менеджер торгового предприятия, его деятельность и личность, требования, предъявляемые к нему на

--PAGE_BREAK--1.2 Классификация менеджеров, как руководителей торгового предприятия


По своей ориентированности на определенный характер действий руководители делятся на активных и пассивных. Основная цель пассивных состоит в сохранении любой ценой своих позиций в организации традиций, дополнительно гарантирующих стабильность. В противоположность им активные руководители стремятся к расширению сферы своего влияния как для получения еще большей власти, так и ради совершенствования организации и достижения общего блага.

По способам действия пассивных руководителей можно условно разделить на две группы. Одни, получившие в западной управленческой литературе название мастеров, пытаются сохранить свое положение путем тотального контроля за подчиненными, действий по схеме, требования от исполнителей безраздельного подчинения, пресечения критики в свой адрес, препятствия коммуникациям, отказа от нововведений и любого риска, словом, всего того, что может это положение поколебать и вскрыть их некомпетентность. [11, с.98]

Другие, именуемые «людьми компании», создают впечатление бурной деятельности и занятости проблемами организации и стараются убедить окружающих в своей незаменимости. На самом деле они лишь «скользят по поверхности» давая советы общего плана и не вмешиваясь в реальные процессы.

Пассивные руководители обоих типов ставят на первое место свои собственные интересы, безразличны к нуждам организации в целом и каждого ее члена в отдельности, иными словами, оказываются ориентированными на себя. Также на себя ориентированы представители двух из трех основных типов активных руководителей.

Первый тип получил условное название «борцы с джунглями». Эти люди стремятся к безраздельной власти и воюют против всех, считая их, если не реальными, то потенциальными врагами, и используют в этой войне своих подчиненных, «устилая» ими путь к своему торжеству. В зависимости от используемых при этом методов они делятся на две разновидности: «львов», действующих в открытую, и «лис» в основном занимающихся интригами.

Второй тип ориентированных на себя активных руководителей — «игроки». Для них основной интерес представляет не столько сама должность как таковая, сколько процесс ее получения. Поэтому они активно участвуют в различных кампаниях, довольствуются сиюминутными победами, добиваясь их любой ценой, плохо справляются с реальными делами и на практике больше разрушают, чем создают, и с реальными делами справляются плохо. [19, с 34]

К третьему, ориентированному на организацию, типу активных руководителей относятся так называемые «открытые», стремящиеся к власти ради преобразований в интересах общего блага. Обычно это высоконравственные, зрелые профессионалы.

Они строят свое видение будущего и ставят перед собой цели в соответствии с реальными потребностями организации и ее членов, используют власть в интересах других, считаются с критикой, стимулируют у подчиненных творческий подход к делу и своим обязанностям, поощряют всесторонние контакты.

Качества, присущие таким руководителям, большинство специалистов разделяет на три группы: профессиональные, личные и деловые.

К профессиональным качествам относят те, которые характеризуют любого грамотного специалиста, и обладание которыми служит лишь необходимой предпосылкой выполнения им обязанностей руководителя. Такими качествами являются: компетентность в соответствующей профессии, формирующаяся на основе образования и производственного опыта; широта взглядов, базирующаяся на общей эрудиции и глубоком знании как своей, так и смежных сфер деятельности;стремление к приобретению новых знаний, постоянному, самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности;

— поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим, их обучение;

— умение планировать свою работу.

Личные качества руководителя также мало, чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались, поэтому обладание ими тоже всего лишь предпосылка успешного руководства. Здесь можно упомянуть: — высокие моральные стандарты; — физическое и психологическое здоровье; — высокий уровень внутренней культуры;

— отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

— оптимизм, уверенность в себе.

Однако руководителем делают человека не профессиональные или личные, а деловые качества, к которым необходимо отнести: — умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, поставить и распределить среди исполнителей задачи, обеспечить их деятельность всем необходимым, координировать и контролировать ее осуществление; — доминантность, честолюбие, стремление к власти, личной независимости, к лидерству в любых обстоятельствах а порой и любой ценой, завышенный уровень притязаний, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав; — контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой; [16, с.68]

— инициативность, оперативность в решении проблем, умение быстро выбрать главное и сконцентрироваться на нем, но при необходимости легко перестроиться; — способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношениями с окружающими; — стремление к преобразованиям, нововведениям, готовность идти на риск самому и увлекать за собой подчиненных. Требования к руководителям в отношении этих качеств неодинаковы на различных уровнях управления. На низших, например, в большей степени ценятся решительность, коммуникабельность, некоторая агрессивность; на высших — на первое место выдвигаются организаторские способности, стремление к преобразованиям, к новому, умение организовать коллективное творчество.

Одной из важнейших в управлении является проблема лидера. Лидер также является руководителем, но характер его действий иной, чем у обычного менеджера-администратора. Он не управляет, не командует, а ведет за собой остальных, а те выступают по отношению к нему не подчиненными, а последователями. [17, с.45]

Должность формально создает для руководителя необходимые предпосылки быть лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Можно быть первым лицом в организации, но не являться фактически лидером, ибо тот должен быть не утвержден приказом, а психологически признан окружающими, как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из, казалось бы, безвыходных ситуаций.

Личные качества и стиль руководства являются важными моментами успеха, но более поздние исследования убедительно доказали, что решающую роль в нем могут сыграть ситуационные факторы, включающие в себя и личные качества исполнителей, и характер работы, особенности внешней среды и т.п. В результате на повестку встал вопрос о поиске наиболее подходящих стилей руководства в зависимости не только от качеств и манеры поведения лидера, но и от характера конкретной ситуации, которую сам лидер для достижения успеха должен правильно понимать и оценивать.

Существует несколько разновидностей заместителей. В небольших организациях (подразделениях) эти обязанности в дополнение к своим собственным могут выполнять рядовые работники. В более крупных, где работают десятки человек, у руководителя появляется штатный заместитель, а в условиях многоуровневой структуры управления к выполнению этих обязанности по совместительству могут привлекаться лица, возглавляющие нижестоящие подразделения.

Введение должности штатного заместителя обычно обусловлено большим объемом работы общего характера, с которым первый руководитель даже с помощью подчиненных ему руководителей низового уровня справиться не в состоянии, ибо здесь необходима помощь лица, близкого ему по рангу и свободного от текущих дел. [19, с.98]

Но подобная ситуация ставит множество вопросов: о величине полномочий, которыми он должен обладать, в частности, о праве подписи; о лице, которое должно замещать его самого: об ответственности за принимаемые им решения; о взаимоотношениях с другими заместителями; о методах его стимулирования; о том, как ему получить необходимые знания и опыт. Поэтому руководитель должен оказывать лицу, временно исполняющему его обязанности, всестороннюю помощь и поддержку, держать в курсе всех дел и событий, защищать интересы этого лица в высших инстанциях.

Подчиненный и руководитель образуют в рамках организации простейшую общественную группу (другая группа — коллеги, то есть лица, не зависящие друг от друга, не связанные отношениями руководства — подчинения). В рамках этой группы руководитель имеет право устанавливать и поддерживать образцы поведения подчиненного, приказывать, требовать, добиваться реализации распоряжений, контролировать результаты, а подчиненный — добросовестно выполнять порученное дело, критиковать при необходимости руководителя и обжаловать его действия в установленном порядке. [19, с.25]



    продолжение
--PAGE_BREAK--Раздел 2. Характеристика магазина «Камелот и К»


Казахстанский рынок розницы бытовой техники переживает период бурного роста.

По мнению специалистов, ежегодный рост казахстанского рынка составляет порядка 30%. Как считают в Центре бизнес информации, социологических и маркетинговых исследований BISAM Central Asia подобная агрессивная динамика роста объемов казахстанского рынка объясняется несколькими причинами:

— В первую очередь это связано с реальным и ощутимым ростом доходов населения.

— Во-вторых, современный среднестатистический казахстанец, согласно пирамидальной иерархии человеческих потребностей Маслоу, пройдя этап удовлетворения своих элементарных физиологических потребностей (в еде и в одежде), находится как раз таки на этапе удовлетворения своих потребностей в товарах длительного пользования;

Кроме того, развитие потребительского кредитования также оказало значительное влияние на рост рынка.

Объем рынка этого года составляет полтора миллиарда долларов, за исключением корпоративного сегмента. Тенденция развития рынка электробытовых товаров, по оценкам специалистов, говорит о росте примерно в 25 — 30% в этом году.

Очень сильно растет цифровой сегмент — это цифровые фотоаппараты, видеокамеры, мобильные телефоны, жидко кристаллические телевизоры. На что компании теперь делает основной упор.

Сюда же относят компьютеры и ноутбуки, которые получают все большее распространение.

Немного замедлился рост по крупно-бытовой технике — это стиральные машины и холодильники, отмечают они. Также идет спад сегмента кинескопных телевизоров.

Таблица 1 Показатели финансово-экономической деятельности магазина «Камелот и К» (Караганда)

Наименование показателя

Отчетный период

30.06.2008

30.06.2007

Стоимость чистых активов эмитента, тыс. тенге.

756

410

Отношение суммы привлеченных средств к капиталу и резервам, %

85192,87

491 866,34

Отношение суммы краткосрочных обязательств к капиталу и резервам, %

60801,45

51,71

Покрытие платежей по обслуживанию долгов, %

0,07

0,79

Уровень просроченной задолженности, %





Оборачиваемость дебиторской задолженности, раз

0,17

3,88

Доля дивидендов в прибыли, %

-

-

Производительность труда, тыс. тенге./чел.

41 647,5

50 230,00

Амортизация к объему выручки, %







«Камелот и К»– магазин по продаже бытовой техники и электроники в Караганде. Магазин «Камелот и К» основан в Караганде в 2007 году.
Таблица 2 Показатели, характеризующие ликвидность магазина «Камелот и К» за соответствующий отчетный период

Наименование показателя

Отчетная дата

6 мес.2008

6 мес.2007

Собственные оборотные средства, тенге.

-99 243

-1 990 590

Индекс постоянного актива

132,27

4 856

Коэффициент текущей ликвидности

1,19

123

Коэффициент быстрой ликвидности

1,18

123

Коэффициент автономии собственных средств



0,0002



Выбор пал именно на Караганду, потому что областной центр является крупнейшим в республике индустриальным городом. Он стал самым большим специализированным магазином электроники и бытовой техники в городе и пятым центром сети в республике. По широте ассортимента (более 25 000 наименований электроприборов) и качеству обслуживания магазин соответствует самым высоким международным стандартам. Площадь превысила 1500 квадратных метров. Благодаря сетевому расширению компании, новые рабочие места и хорошо оплачиваемую работу нашли 100 карагандинцев.

Практически по всем позициям цены в «Камелот и К» ниже, чем у конкурентов. Ни один из существующих магазинов не может, пожалуй, предложить такой широкий выбор суперсовременных новинок и популярных, проверенных временем моделей бытовой электроники. Все известные марки представлены сегодня в магазине «Камелот и К».

Покупатели с самым разным уровнем доходов найдут здесь товар по душе. Обслуживать их будут более 10 высококлассных продавцов-консультантов, менеджеров и кассиров. Все они прошли обучение по специальным программам.

Для удобства клиентов в магазине «Камелот и К», помимо продажи техники, предусмотрено дополнительное сервисное обслуживание. Например, можно оплатить услуги мобильной связи, добавить к заводской гарантии еще пару лет по программе дополнительного сервиса, воспользоваться услугой «Экспресс-доставка», чтобы получить покупку на дом в течение нескольких часов.
Таблица 3 Размер и структура капитала и оборотных средств магазина «Камелот и К»

Наименование показателя

Отчетный период

30.06.2008

а) Размер уставного капитала эмитента, тыс. тенге.

100000

Соответствие размера уставного капитала эмитента учредительным документам эмитента.

100000

в) Размер резервного капитала эмитента, формируемого за счет отчислений из прибыли эмитента, тыс. тенге.



г) Размер добавочного капитала эмитента, отражающий прирост стоимости активов, выявляемый по результатам переоценки, тыс. тенге.



д) Размер нераспределенной чистой прибыли (непокрытого убытка), тыс. тенге.

7470000

е) Общая сумма капитала эмитента, тыс. тенге.

7570000




По подсчетам экспертов, товары от «Камелот и К» занимают около 10 процентов рынка города Караганды. Учитывая растущий имидж компании и высокую ответственность ее работников за безупречное качество реализуемой продукции, конкурентам «Камелот и К» придется уступить большую часть рынка.

Главные преимущества магазина «Камелот и К» — надежность электротехники, широкий ассортимент, высокое качество обслуживания, выгодные цены и яркая реклама.

Европейский формат самообслуживания и большие торговые площади в магазине «Камелот и К» позволяют покупателям экономить свое время и силы. А сам процесс выбора техники становится легким и приятным.
Таблица 4 Размер и структура оборотных средств магазина «Камелот и К» в соответствии с бухгалтерской отчетностью (данные приводятся на конец отчетного периода)

Наименование показателя

Отчётный период (30.06.2008)

Тыс.тенге.

%

Запасы, тыс. тенге.

1448

0,27

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты), тыс. тенге.

481342

88,21

 в т.ч. покупатели и заказчики, тыс. тенге.

8030

1,47

 в т.ч. авансы выданные, тыс. тенге.

5710

1,05

 в т.ч. прочая, тыс. тенге.

467602

85,69

Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 месяцев после отчетной даты), тыс. тенге.

126

0,02

Краткосрочные финансовые вложения, тыс. тенге.

51097

9,36

Денежные средства, тыс. тенге.

11653

2,14

Прочие оборотные активы, тыс. тенге.





Итого оборотные активы, тыс. тенге.

545667

100



В магазине «Камелот и К» действует кредитная линия. Магазин сотрудничает с 3 банками, готовыми выдать кредит покупателю. Новинка этого сезона — впервые в Казахстане кредит на 2 года при нулевом первом взносе.

Планами на будущее — это Интернет магазин, открытие которого отложено до конца следующего года, поскольку сейчас все ресурсы компании брошены на развитие сети магазинов.

У компании большие планы по увеличению доли рынка (до 15 -20% к концу следующего года) именно к этому и будет стремится «Камелот и К», расширяя свою сеть магазинов.
Таблица 5 Среднесписочная численность работников (сотрудников) магазина «Камелот и К», а также размер отчислений на заработную плату и социальное обеспечение

Наименование показателя

Отчетный период

30.06.2008

Среднесписочная численность работников, чел.

28

Доля сотрудников эмитента, имеющих высшее профессиональное образование, %

15

Объем денежных средств, направленных на оплату труда, тенге.

344 2200

Объем денежных средств, направленных на социальное обеспечение, тенге.

83 7360

Общий объем израсходованных денежных средств, тенге.

427 9560




Миссия магазина «Камелот и К»:

Предоставить клиентам возможность использовать лучшие инновации потребительских товаров для успешной и комфортной жизни.

Ценности:

— Человек – главная ценность;

— Честность по отношению к потребителю и сотрудникам, открытость и прозрачность компании;

— Лояльность покупателей и бизнес-партнеров к компании;

— Креативность ;

— Умение работать в команде;

— Высокая квалификация и инициативность персонала, ежедневное обучение и развитие;

— Приверженность сотрудников к корпоративной культуре и целям компании.



    продолжение
--PAGE_BREAK--Раздел 3. Роль менеджера на предприятии (на примере магазина «Камелот и К»)3.1 Общие сведения и работе менеджера магазина «Камелот и К»


Профессия менеджера — одна из наиболее популярных профессий сегодня. Например, по данным Карагандинского агентства по трудоустройству на эту должность претендуют 41% соискателей. Конечно, часто они руководствуются исключительно общепринятым мнением о том, что «в менеджеры берут всех».

На первый взгляд, удача в бизнесе — результат коммерческой интуиции, деловых связей, профессиональных знаний или необъяснимого везения. Однако очень часто успех любого дела зависит от человеческого фактора, как говорили в прежние времена, или от хорошего менеджмента, как принято думать сейчас.

Примером хорошего менеджмента служит работа старшего менеджера магазина «Камелот и К» Юлии Сергеевны Лебедь.

Магазин «Камелот и К» – торгово-закупочный магазин, занимающаяся продажей населению бытовой, аудио- и видеотехники.

Должность старшего менеджера в магазине «Камелот и К» занимает Лебедь Юлия Сергеевна.Дата рождения 1982 г.

Место рождения г. Караганда. Окончила Карагандинский экономический университет по специальности «Экономика».С 2007 года – старший менеджер магазина «Камелот и К». Семейное положение: замужем.

Можно охарактеризовать Юлию Лебедь как человека «решительного, не боящегося новаций и отличающегося завидным оптимизмом».

В 2007 года после открытия торгового дома Юлия Сергеевна была назначена старшим менеджером магазина «Камелот и К», теперь в ее обязанности стал входить контроль за работой персонала, а также их мотивация.

Таблица 6 Круг взаимодействия старшего менеджера магазина «Камелот и К»

Контакты с вышестоящим правлением торговой группы «Камелот и К»

Прямые контакты с персоналом, представленные организационной структурой

Контакты вне организации



Департамент закупок и продаж

Бухгалтер

Покупатели

Отдел трудовых ресурсов

Товаровед

Представители компаний-поставщиков

Отдел маркетинга



Грузчики

Мерчандайзеры компаний-поставщиков

Отдел информационных технологий

Диспетчер





Многие менеджеры компаний негативно реагируют на слово «мотивация». К сожалению, словосочетание «мотивация персонала» часто ассоциируется с некой благотворительностью по отношению к сотрудникам компании, которые никогда «не приходят вовремя на работу», «работают кое-как» и совершенно «неинициативны».

В то время сотрудники магазина «Камелот и К» имели устоявшееся представление о том, что зарплату они и так получат просто за то, что ходят на службу. А размер прибыли магазина за определенный период времени никак не отразится на их вознаграждении. Соответственно, никаких серьезных причин, чтобы трудиться на работе в поте лица, у них не было.

Особенно остро стояла проблема мотивации и контроля сотрудников складского помещения магазина «Камелот и К».

Менеджер, который до этого занимал данное место в магазине «Камелот и К» считал: «Зачем мне на складе мотивация грузчиков? Грузчики должны работать как автоматы. Будут плохо работать — не как автоматы — всех уволю, найму новых, причем у меня очередь выстроится на прием на работу».

Лебедь, на посту старшего менеджера магазина, сразу определила для себя, во-первых, увольнение и прием на работу — это всегда непредвиденные расходы. Во-вторых, обучение вновь нанятых сотрудников, какая бы простая работа у них ни была, также требует вложений. В-третьих, что значит «работать как автомат»? По каким критериям, возможно, это определить, хотя бы для того, чтобы понять, работают ли сотрудники «как автоматы» или нет, чтобы потом их уволить за отсутствие автоматизма? На этот вопрос ответить могут только единицы.

Лебедь ответила лишь на третий вопрос, то есть определила очень подробно, действие за действием, что такое «работать как автомат». Далее, каждому сотруднику она велела раздать задание, в котором прописано, что он должен делать, какие параметры будут определять качество исполнения, как и кем (или чем) они будут измеряться, в какие сроки он должен выполнять те или иные показатели. Все параметры работы должны были быть определены таким образом, что при выполнении их сотрудником он сократит определенные расходы (сократит, потому что в данном примере речь идет о складских работниках, которые никаких доходов в соответствии с их функциями не приносят). Также должно быть абсолютно ясно, какие именно расходы, и на какой процент он сократит.

Лебедь предположила, что если все работники выполнили поставленные задания. Это означает, что расходы сократились относительно плановых показателей на определенный процент. В абсолютном выражении этот процент равен 1000 тенге. Мотивация персонала складского помещения магазина «Камелот и К» будет заключаться в том, чтобы отдать ему из этой сэкономленной тысячи какую-то часть. Какого размера будет эта часть, Лебедь решила решать сама. Но сделать это она должна не в момент начисления бонусов, а в тот момент, когда эти бонусы будут разрабатываться.

Складской персонал магазина «Камелот и К», на 1 декабря 2006 года, насчитывал 11 работников: из них 7 грузчиков, 2 завсклада, 1 специалист фасовочной службы, 1 водитель. От эффективности работы данного персонала зависела прибыль всего магазина «Камелот и К». Вести постоянный контроль над ходом выполнения работы каждым специалистом невозможно. Поэтому чтобы каждый специалист добросовестно выполнял свою работу. Лебедь вывела для себя, что в магазине «Камелот и К» необходимо построить эффективную систему мотивации сотрудников отдела логистики. Для того чтобы построить систему мотивации сотрудников отдела логистики, отвечающую основной цели — получению прибыли, было необходимо:

— определить все функции персонала;

— определить структуру управленческого учета;

— определить структуру, в которой обязанности (функции) соответствовали бы ответственности. Причем это должна быть не какая-то абстрактная ответственность, а совершенно конкретные связи между расходной и доходной частями бюджета.

Все функции персонала должны были быть четко определены. Их выполнение необходимо было постоянно контролировать. Функции должны были быть формализованы таким образом, чтобы их можно было, во-первых, измерять, а во-вторых, фиксировать степень выполнения. Каждый сотрудник должен был понимать, что он получит за улучшение показателя выполнения функции.

Кроме того, Лебедь решила, что в магазине должна существовать система измерения показателей работы каждого сотрудника. За выполнение своих обязанностей каждый сотрудник должен будет отвечать, то есть из обязанностей должна вытекать ответственность. Ведь в конечном итоге набор обязанностей определяет структуру компании.

Лебедь также предполагала, что могло так случиться, что из 55 пунктов в должностной инструкции какого-то сотрудника только 17 непосредственно связаны с его работой. И уже из этих 17 только для 4 есть возможность мотивации. То есть фактически из 55 пунктов только 4 непосредственно связаны с бюджетом. Лебедь решил, что второй составляющей, необходимой для разработки структуры мотивации сотрудников магазина «Камелот и К», должна быть ответственность. Она эквивалентна определению, хорошо или плохо сотрудник работает, и определяется тем, сколько денег он магазину в определенные промежутки времени. Ответственность определяется сообразно вкладу в создание прибыли. То есть в конечном итоге, она связана с деньгами магазина «Камелот и К».


    продолжение
--PAGE_BREAK--