Реферат: Активизация творческой деятельности по созданию интеллектуальной продукции в организации

--PAGE_BREAK--2.                 Увеличение до нормативного объема расходных емкостей для подготовленного сырья и полуфабрикатов,
3.                 Обеспечивать охлаждение  хранилища сырья и готовой продукции.
4.                 Приводить в соответствие с нормами санитарно-бытовые условия.
Таким образом, проанализировав технические и финансово-экономические показатели работы предприятия «ЮЖУРАЛКОНДИТЕР» выявлено, что на данном этапе проблем с оптимизацией технологии производства продукции, то есть с улучшением качества или с уменьшением затрат, не выявлено. Это связано с тем, что на предприятии сделано все возможное для этого. То есть:
-   на предприятии производится постоянный контроль качества;
—   на предприятии существует собственный научно-исследоватнльский центр, который разрабатывает и постоянно улучшает технологию производства.
На рассматриваемом предприятии сделано все для улучшения качества проверки готовой продукции и для активизации процесса создания новых продуктов, так как в лабораториях работают ученые.
Также необходимо обратить внимание на опыт руководства, которое смогло организовать работу и взаимодействие всех подразделений на столь высоком уровне, также руководители сумели мотивировать каждого отдельного человека. Опыт руководства обогатился и  в результате проведения большого количества совещаний для обмена опытом. То есть руководство произвело эффективный стиль управления.
Основной же проблемой, связанной с деятельностью предприятия является, преодоление негативного влияния внешней среды, а также поиск способов противодействия сокращению объемов продаж из-за перераспределения рынка. То есть руководство должно активизировать творчество людей с целью повышения конкурентоспособности предприятия, получения дополнительной прибыли, а также увеличения финансовой устойчивости предприятия. Пути достижения поставленных целей могут быть различными, но в любом случае для реализации любого решения будет использоваться портфель интеллектуальной продукции данного предприятия, который включает:
— стиль управления корпорацией;
— технологии производства продукции.
В итоге можно сформулировать основную проблему, как поиск решения, которое обеспечит:
— увеличение конкурентоспособности предприятия;
— получение дополнительной прибыли;
— увеличение финансовой устойчивости предприятия.
  Также обследуем предприятие и выявим, как и в каких целях используется его интеллектуальный капитал. Во-первых, выявим, каким образом происходит  обмен знаниями между работниками предприятия, как повышается их компетенция и как она используется в целях повышения конкурентоспособности  ОАО «ЮЖУРАЛКОНДИТЕР».
Обучение сотрудников в современных условиях становится важнейшей функцией менеджмента в целом и менеджмента знаний в частности. ОАО «ЮЖУРАЛКОНДИТЕР» внедряет в свою практику непрерывное образование каждого работника в течение всей его трудовой деятельности. Формы образования различные: стажировки и командировки в учебные центры, курсы в учебных центрах. Обучение часто рассматривается не только как средство пополнения необходимых знаний, но и как средство налаживания плодотворных контактов.
Во-вторых, рассмотрим, каким образом используется обмен знаниями между отдельными элементами внутренней структуры организации с целью повышения ее конкурентоспособности.
К элементам внутренней структуры относятся информационные системы, базы данных, оргструктуры, авторские права, патенты, ноу-хау, лицензии и пр.
Информационные системы и базы данных заняли значительное место в современных организациях, таких как «ЮЖУРАЛКОНДИТЕР», благодаря беспрецедентно быстрому и успешному развитию компьютеров и программного обеспечения. Новые технические средства придают новый импульс росту значимости знаний и интеллектуального капитала. Программное обеспечение — ключевой элемент инновационного процесса.
В-третьих, определим, каким образом используется обмен знаниями между элементами внешней структуры организации. К элементам внешней структуры, как известно, относятся связи с клиентами, поставщиками, конкурентами, а также торговые марки и имидж организации. Построение эффективных внешних связей организации, которые увеличивают конкурентоспособность, способствуют эффективному использованию ее преимуществ. Данная стратегия опирается на  маркетинговые технологии, которые направлены на развитие отношений с поставщиками, работниками. Центральным моментом этих исследований являются методы и подходы, позволяющие глубже понимать потребности клиента, определять его скрытые потребности, искать нереализованные возможности в обслуживании и на этой основе развивать отношения с клиентами.
В-четвёртых, выявим, как сотрудники повышают компетенцию потребителей, поставщиков и прочих контрагентов, а так же, как потребители, поставщики и акционеры, в свою очередь, повышают компетенцию персонала. Это может происходить разными путями, прежде всего, путем прямого контакта с потребителями. Любые формы обратной связи, полученные с помощью социологических исследований или путем установления непосредственных контактов, можно использовать с целью повышения квалификации сотрудников и увеличения их готовности ответить на новые запросы потребителей. На предприятии «ЮЖУРАЛКОНДИТЕР» работает сектор организации работы с клиентами, одной из функций которого является развитие взаимоотношений с существующими и привлечение новых клиентов на обслуживание предприятием.
В-пятых, определим,  как осуществляется поток знаний из внешних во внутренние структуры и, наоборот, из внутренних во внешние структуры организации. В рамках этой стратегии осуществляются систематические опросы потребителей, формируются базы данных о потребителях и их предпочтениях.
В результате проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
Предприятие недостаточно времени уделяет привлечению клиентов.

3. Разработка планов достижения поставленных целей.
Важным инструментом маркетингового исследования является прогнозирование, то есть предположение относительно изменения рыночной ситуации в будущем, задачами которого является оценка готовности потребителей приобретать услуги именно данной фабрики, а не её конкурентов; спрогнозировать реакцию потребителей на мероприятия фабрики по формированию действительного спроса, а также предсказать изменения конъюнктуры.
По каждой из сформулированных целей разработаем  методику её достижения и формы представления результатов.
Цель: увеличение конкурентоспособности предприятия; получение дополнительной прибыли; увеличение финансовой устойчивости предприятия.
Для достижения этих целей можно предложить целый ряд возможных действий.
 Во-первых, ОАО «ЮЖУРАЛКОНДИТЕР» может провести анкетирование, опрос у клиентов, провести опрос  населения через интернет, тем самым определить, какая продукция пользуется большим спросом у потребителей, и больше внимание уделить именно этому приоритетному направлению в производстве, что также повлечет за собой приток новых клиентов.
 Во-вторых, предприятие может запустить рекламу на телевидении и по радио, поскольку число людей, слушающих музыку и смотрящих телевизор, огромно, предприятие, несомненно, не пройдет мимо них незамеченным
 В-третьих, предприятие может  создать свой сайт в интернете. Таким образом, все желающие смогут ознакомиться с фирмой, ее историей, ассортиментом выпускаемой продукции, новинками и прейскурантом цен. Это позволит сэкономить время потенциальным и постоянным клиентам. Так же это повысит спрос на продукцию в других городах.
 В-четвертых предприятие может начать распространять листовки с рекламой.
Далее нужно выбрать единственное направления деятельности, которое будет выбрано для достижения поставленных целей. Для этого нужно произвести исследование каждого из секторов рынка, на котором планируется то или иное направление деятельности.
После этого нужно разработать технологию производства новой продукции, продумать стратегию ее продвижения на рынке. 
Далее необходимо проанализировать полученные результаты, составить бюджет всех проводимых мероприятий, выделить деньги на реализацию проекта и далее перейти непосредственно к реализации.

4 Активизация творческого потенциала сотрудников организации
Вторым основным направлением исследовательской работы по поиску идей является активизация творческой деятельности сотрудников организации.
Для осуществления запланированного маркетингового исследования, необходимо активизировать творческий потенциал сотрудников. Для этого можно применить различные методы поиска идей:
1.                Метод мотивации путём создания положения о стимулировании творческой деятельности в организации.
2.                Метод личного контакта ответственного лица за создание интеллектуальной продукции с потенциальными генераторами идей.
3.                Метод «мозгового штурма».
4.                Создание творческих групп соавторов.
5.                Метод выдачи служебного задания.
6.                Метод самооценки.
7.                Метод получения новых идей из внешних источников.
Таким образом, необходимо разработать положение «Об активизации творческого потенциала сотрудников по созданию интеллектуальной продукции в организации».
Положение «Об активизации творческого потенциала сотрудников
по созданию интеллектуальной продукции в организации»
В связи с тем, что наше предприятие начинает программу по поиску  и освоению новых рынков сбыта и продвижению новых продуктов, всем сотрудникам предлагается выступить с конкретными предложениями, по поводу того, какой продукцией можно расширить ассортимент и какие новые рынки можно попытаться захватить. Главное требование по отношению к предлагаемой новой продукции – незначительное изменение технологии производства, а по отношению к рынкам сбыта – их относительная неосвоенность конкурентами. Специалисты, чьи предложения будут утверждены, войдут в состав группы, которая будет осуществлять предложенный план.
Также планируется произвести следующие мероприятия с целью определить текущее положение дел на предприятии и активизировать творческую деятельность.
1.                Проведение анкетирования сотрудников с целью определения заинтересованности в творческой деятельности предприятия.
2.                Необходимо поощрять самостоятельную работу во всех ее проявлениях, насыщенную исследовательскими элементами и направленную на обеспечение творческого поиска.
3.                На этапе обсуждения выполненных творческих работ, обращать внимание на удачно найденные решения, оригинальные находки.
4.                Должен быть сделан акцент на качество и гордость за достигнутые результаты.
5.                Создать благоприятные условия труда и окружающей среды для повышения творческой активности сотрудников.
6.                Поощрять открытое деловое общение, доказательность принимаемых решений, участие работников в принятии решений.
7.                Заключение соглашений об условиях использования и выплате поощрительного и авторского вознаграждений с авторами принятых к применению предложений, в том числе предложений, по которым поданы заявки на выдачу патентов.

5. Планирование работы с применением методов сетевого планирования и управления
Планирование и управление исследовательской работой проведём с поиском оптимальных вариантов достижения целей по двум критериям: минимум времени и минимум затрат на выполнение работы.
5.1 Составление структурного плана работы
Структурный план работы состоит из этапов обследования организации по всем направлениям её деятельности:
Этап 1 – Разработка методических материалов по обследованию организации.
Этап 2 – Определение состояния системы управления выявлением, созданием, охраной и учётом интеллектуальной продукции с применением инвентаризации и аудита.
Этап 3 – Диагностика и анализ результатов инвентаризации, аудита и информационных баз.
Этап 4 – Диагностика, анализ результатов обследования. Формирование перечня проблем, задач, вопросов, по которым требуется создание интеллектуальной продукции.
Также в структурный план работы входят этапы активизации интеллектуального (творческого) потенциала сотрудников:
Этап 5 – Разработка методических материалов для активизации творческой деятельности коллектива по созданию новых идей и интеллектуальной продукции.
Этап 6 – Разработка рекомендаций по совершенствованию системы управления творческой деятельностью.
Этап 7 – Оформление итоговых документов по законченной работе.
5.2 Разработка перечня работ
Руководствуясь структурным планом, разработаем перечень работ, результаты сведём в таблицу 1.
Таблица 1
Перечень работ
Код
работы
Ранг
Название работы
А1
0-1
1
Разработка подробного плана действий
А2
1-2
2
Постановка задач по поиску решений
А3
2-3
3
Сбор информации
А4
3-4
4
Инвентаризация интеллектуальной продукции
А5
3-5
4
Аудит интеллектуальной продукции
А6
3-6
4
Диагностика (с целью генерации идей)
А7
3-7
4
Анализ прошлого опыта
А8
4-8
5
Вывод по инвентаризации
А9
5-8
5
Вывод по аудиту
А10
6-8
5
Вывод по диагностике
А11
7-8
5
Вывод по анализу
А12
8-9
6
Вывод об общем состоянии предприятия
А13
9-10
7
Разработка решения
А14
10-11
8
Принятие решения о персонале, который понадобится для осуществления решения
А15
11-12
9
Поиск соответствующих кадров
А16
12-13
10
Выбор и подготовка кадров для нового производства
А17
13-19
12
Фиктивная работа
А18
10-14
9
Подготовка нормативно-правовой базы
А19
14-15
10
Разработка и патентование новых технологий производства
А20
15-19
12
Фиктивная работа
А21
10-16
9
Разработка идей по продвижению нового товара
А22
16-17
10
Осуществление решения
А23
17-18
11
Анализ результатов исполнения решения
А24
18-19
12
Оформление соответствующих документов и положений
5.3 Расчёт планируемых продолжительностей работ проекта
Для расчёта планируемых продолжительностей работ применяются методы моделирования, в которых продолжительность выполнения работ считается случайной величиной. Такие методы моделирования называют PERT (Program Evaluation and Review Technique).
В методе PERT для каждой работы задаются три оценки случайных продолжительностей работ, используемые для вычисления продолжительности проекта – оптимистическая, ожидаемая и пессимистическая. При этом предполагается, что оптимистическая оценка соответствует наиболее благоприятным, а пессимистическая ­– наиболее неблагоприятным услови­ям работы.
    продолжение
--PAGE_BREAK--На основе трёх экспертных оценок для каждой работы вычислим расчётную продолжительность по формуле
<shapetype id="_x0000_t75" coordsize=«21600,21600» o:spt=«75» o:divferrelative=«t» path=«m@4@5l@4@11@9@11@9@5xe» filled=«f» stroked=«f»><path o:extrusionok=«f» gradientshapeok=«t» o:connecttype=«rect»><lock v:ext=«edit» aspectratio=«t»><shape id="_x0000_i1025" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image001.wmz» o:><img width=«187» height=«53» src=«dopb181384.zip» v:shapes="_x0000_i1025">,
( SEQ Formula \* Arabic1)
         где  <shape id="_x0000_i1026" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image003.wmz» o:><img width=«31» height=«31» src=«dopb181385.zip» v:shapes="_x0000_i1026"> – оптимистическая длительность работы i-j;
         <shape id="_x0000_i1027" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image005.wmz» o:><img width=«28» height=«31» src=«dopb181386.zip» v:shapes="_x0000_i1027"> – ожидаемая длительность работы i-j;
         <shape id="_x0000_i1028" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image007.wmz» o:><img width=«32» height=«31» src=«dopb181387.zip» v:shapes="_x0000_i1028"> – пессимистическая длительность работы i-j.
         Результаты расчёта сведены в таблицу 2.

Таблица 2 –
Продолжительности работ
№
п/п
Код
работы
(i – j)
Продолжительность, дн.
<shape id="_x0000_i1029" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image009.wmz» o:><img width=«31» height=«31» src=«dopb181385.zip» v:shapes="_x0000_i1029">
<shape id="_x0000_i1030" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image010.wmz» o:><img width=«27» height=«31» src=«dopb181388.zip» v:shapes="_x0000_i1030">
<shape id="_x0000_i1031" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image012.wmz» o:><img width=«32» height=«31» src=«dopb181389.zip» v:shapes="_x0000_i1031">
<shape id="_x0000_i1032" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image014.wmz» o:><img width=«25» height=«28» src=«dopb181390.zip» v:shapes="_x0000_i1032">
1
0–1
3
5
7
5
2
1–2
3
4
5
4
3
2-3
6
7
9
7,16
4
3-4
6
7
8
7
5
3-5
6
8
9
7,83
6
3-6
7
8
10
8,16
7
3-7
8
10
11
9,83
8
4-8
1
2
3
2
№
п/п
Код
работы
(i – j)
Продолжительность, дн.
<shape id="_x0000_i1033" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image009.wmz» o:><img width=«31» height=«31» src=«dopb181385.zip» v:shapes="_x0000_i1033">
<shape id="_x0000_i1034" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image010.wmz» o:><img width=«27» height=«31» src=«dopb181388.zip» v:shapes="_x0000_i1034">
<shape id="_x0000_i1035" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image012.wmz» o:><img width=«32» height=«31» src=«dopb181389.zip» v:shapes="_x0000_i1035">
<shape id="_x0000_i1036" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image014.wmz» o:><img width=«25» height=«28» src=«dopb181390.zip» v:shapes="_x0000_i1036">
9
5-8
1
2
3
2
10
6-8
1
2
3
2
11
7-8
1
2
3
2
12
8-9
2
3
5
3,16
13
9–10
10
11
14
11,3
14
10-11
3
4
5
4
15
11-12
4
5
7
5,16
16
12-13
5
6
7
6
17
13-19
0
0
0
0
18
10-14
14
15
17
15,16
19
14-15
30
34
40
34,33
20
15-19
0
0
0
0
21
10-16
10
12
14
12
22
16-17
30
31
34
31,33
23
17-18
7
9
10
8,83
24
18-19
5
6
8
6,16

5.4 Построение сетевого графика
По разработанному комплексу работ построим сетевой график способом «События–Работы» ( см. рисунок 1).
5.5 Расчёт параметров событий и работ сетевого графика
Ранний срок свершения исходного события СГ принимаем равным нулю. Ранний срок свершения рассматриваемого промежуточного события рассчитывается путём сравнения сумм, состоящих из ранне­го срока свершения события, непосредственно предшествующего данному, и продолжительности предшествующей работы.
Рассчитанный таким способом ранний срок свершения завершающего события всего СГ принимается в качестве его же позднего сро­ка свершения. То есть завершающее событие СГ никаким резервом времени не располагает.
Поздний срок свершения данного промежуточного события опреде­ляется при просмотре СГ в обратном направлении. Для этого сопоста­вляются разности между поздним сроком свершения события, непосред­ственно следующего за данным, и продолжительности работы, соединяющей соответствующее событие с данным.
Резерв времени образуется у тех событий, для которых поздний срок свершения больше раннего, и он равен их разности (формула 2). Если же эти сроки равны, событие резервом времени не располагает и, следова­тельно, лежит на критическом пути.
R = Tп – Tр.
( SEQ Formula \* Arabic2)
Результаты расчётов сведём в таблицу 3 и изобразим на СГ (рисунок 2).

Таблица 3
Параметры событий сетевого графика
Номер
события
Сроки свершения события, дн.
Резерв
времени R, дн.
ранний Tр
поздний Tп
0
0
0
0
1
5
5
0
2
9
9
0
3
16,16
16,16
0
4
23,16
25,99
2,83
5
23,99
25,99
2
6
24,32
25,99
1,67
7
25,99
25,99
0
8
27,99
27,99
0
9
31,15
31,15
0
10
42,45
42,45
0
11
46,45
89,61
43,16
12
51,61
94,77
43,16
13
57,61
100,77
43,16
14
57,61
66,44
8,83
15
91,94
100,77
8,83
16
54,45
54,45
0
17
85,78
85,78
0
18
94,61
94,61
0
19
100,77
100,77
0
Расчёт параметров работ сетевого графика
Ранний срок начала работы Трн(i-j) совпадает с ранним сроком свершения её начального события.
Поздний срок начала работы Тпн(i-j) можно получить, если из позднего срока свершения её конечного  события вычесть её ожидае­мую продолжительность.  
Ранний срок окончания работы Tpo(i-j) образуется прибавлением её продолжительности к раннему сроку свершения её начального события.
Поздний срок окончания работы Тпо(i-j)совпадает с поздним сроком свершения её конечного события.  
Для всех работ критического пути, как не имеющих резервов времени, ранний срок начала совпадает с поздним сроком начала, а ранний срок окончания – с поздним сроком окончания.
Работы, не лежащие на критическом пути, обладают резервами времени. Рассчитаем свободный и общий временные резервы по формулам 3 и 4. Результаты занесём в таблицу 4.
Свободный временной резерв
<shape id="_x0000_i1037" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image016.wmz» o:><img width=«169» height=«31» src=«dopb181391.zip» v:shapes="_x0000_i1037">.
( SEQ Formula \* Arabic3)
        
 Общий временной резерв
<shape id="_x0000_i1038" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image018.wmz» o:><img width=«168» height=«31» src=«dopb181392.zip» v:shapes="_x0000_i1038">.
( SEQ Formula \* Arabic4)
 Для работ, лежащих на критическом пути, резервов времени нет и, следовательно, коэффициент напряженности kн(i-j) работ равен единице. Если работа не лежит на критическом пути, то она располагает резервами времени и её коэффициент напряженности меньше единицы. Его величина подсчитывается как отношение суммы продолжительностей отрезков максимального пути, проходящего через данную работу, не совпадающих с критическим путем <shape id="_x0000_i1039" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image020.wmz» o:><img width=«41» height=«28» src=«dopb181393.zip» v:shapes="_x0000_i1039">(i-j)  к сумме продолжительностей отрезков критического пути, не совпадающих с максимальным путем, проходящим через эту работу <shape id="_x0000_i1040" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image022.wmz» o:><img width=«41» height=«31» src=«dopb181394.zip» v:shapes="_x0000_i1040">(i-j):
<shape id="_x0000_i1041" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image024.wmz» o:><img width=«127» height=«59» src=«dopb181395.zip» v:shapes="_x0000_i1041">.
( SEQ Formula \* Arabic5)
В зависимости от коэффициента напряженности все работы попадают в одну из трех зон напряженности:
а) критическую,                                                          <shape id="_x0000_i1042" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image026.wmz» o:><img width=«44» height=«28» src=«dopb181396.zip» v:shapes="_x0000_i1042"> > 0,8;
б) промежуточную,                                                   0,5 ≤ <shape id="_x0000_i1043" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image028.wmz» o:><img width=«44» height=«28» src=«dopb181396.zip» v:shapes="_x0000_i1043"> ≤ 0,8;
в) резервную,                                                              <shape id="_x0000_i1044" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image029.wmz» o:><img width=«44» height=«28» src=«dopb181396.zip» v:shapes="_x0000_i1044"> < 0,5.
Таблица 4
Параметры работ сетевого графика
№
п/п
Код
работы
(i – j)
Продол-житель-ность, дн
Срок начала, дн.
Срок окончания, дн.
Резерв времени, дн.
Коэффициент напряжённости, <shape id="_x0000_i1045" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image030.wmz» o:><img width=«40» height=«25» src=«dopb181397.zip» v:shapes="_x0000_i1045">
ранний
<shape id="_x0000_i1046" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image032.wmz» o:><img width=«23» height=«27» src=«dopb181398.zip» v:shapes="_x0000_i1046">
поздний
<shape id="_x0000_i1047" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image034.wmz» o:><img width=«23» height=«25» src=«dopb181399.zip» v:shapes="_x0000_i1047">
ранний
<shape id="_x0000_i1048" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image036.wmz» o:><img width=«24» height=«27» src=«dopb181400.zip» v:shapes="_x0000_i1048">
поздний
<shape id="_x0000_i1049" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image038.wmz» o:><img width=«23» height=«27» src=«dopb181401.zip» v:shapes="_x0000_i1049">
свободный
<shape id="_x0000_i1050" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image040.wmz» o:><img width=«41» height=«27» src=«dopb181402.zip» v:shapes="_x0000_i1050">
общий
<shape id="_x0000_i1051" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image042.wmz» o:><img width=«41» height=«25» src=«dopb181403.zip» v:shapes="_x0000_i1051">
1
0-1
5
0
0
5
5
0
0
1,00
2
1-2
4
5
5
9
9
0
0
 1,00
3
2-3
7,16
9
9
16,16
16,16
0
0
 1,00
4
3-4
7
16,16
16,16
23,16
25,99
0
2,83
0,72
5
3-5
7,83
16,16
16,16
23,99
25,99
0
2
0,73
6
3-6
8,16
16,16
16,16
24,32
25,99
0
1,67
0,73
7
3-7
9,83
16,16
16,16
25,99
25,99
0
0
 1,00
8
4-8
2
23,16
25,99
27,99
27,99
2,83
2,83
0
9
5-8
2
23,99
25,99
27,99
27,99
2
2
0
10
6-8
2
24,32
25,99
27,99
27,99
1,67
1,67
0
11
7-8
2
25,99
25,99
27,99
27,99
0
0
1,00 
12
8-9
3,16
27,99
27,99
31,15
31,15
0
0
 1,00
13
9-10
11,3
31,15
31,15
42,45
42,45
0
0
 1,00
14
10-11
4
42,45
42,45
46,45
89,61
0
43,16
0,15
15
11-12
5,16
46,45
89,61
51,61
94,77
0
43,16
0,11
16
12-13
6
51,61
94,77
57,61
100,77
0
43,16
0,06
17
13-19
0
57,61
100,77
100,77
100,77
43,16
43,16
0
18
10-14
15,16
42,45
42,45
54,61
66,44
0
8,83
0,49
19
14-15
34,33
57,61
66,44
91,94
100,77
0
8,83
0,34
20
15-19
0
91,94
100,77
100,77
100,77
8,83
8,83
0
21
10-16
12
42,45
42,45
54,45
54,45
0
0
 1,00
22
16-17
31,33
54,45
54,45
85,78
85,78
0
0
 1,00
23
17-18
8,83
85,78
85,78
94,61
94,61
0
0
 1,00
24
18-19
6,16
94,61
94,61
100,77
100,77
0
0
 1,00

5.6 Расчёт параметров сетевого графика в целом
Коэффициент сложности СГ kc определяется как отношение количества работ к количеству событий в СГ:
<shape id="_x0000_i1052" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image044.wmz» o:><img width=«61» height=«55» src=«dopb181404.zip» v:shapes="_x0000_i1052">
( SEQ Formula \* Arabic6)
        где      nc –  количество событий в сетевом графике, включая исходное;
        np –  количество работ в сетевом графике, включая ожидания
           и фиктивные работы (логические связи).
         Получаем,
<shape id="_x0000_i1053" type="#_x0000_t75" o:ole=""><imagedata src=«37803.files/image046.wmz» o:><img width=«115» height=«54» src=«dopb181405.zip» v:shapes="_x0000_i1053">
Критический путь Lкрв СГ проходит через события и работы, не обладающими резервами времени, и имеет, следовательно, максимальную продолжительность tкр, равную сроку свершения завершающего события.
Номера событий критического пути Lкр:
0–1–2–3-7–8–9–10-16-17-18-19.
Работы критического пути сведены в таблицу 5.
Таблица 5 –
Работы критического пути
№ п/п
Код работы
Прод-ть, дн.
Срок начала, дн.
Срок окончания, дн.
Резерв времени, дн.
 Коэф-т напряж-ти
ранний
поздний
ранний
поздний
свободный
общий
1
0-1
5
0
0
5
5
0,00
0,00
1,00
2
1-2
4
5
5
9
9
0,00
0,00
1,00
3
2-3
7,16
9
9
16,16
16,16
0,00
0,00
1,00
4
3-7
9,83
16,16
16,16
25,99
25,99
0,00
0,00
1,00
5
7-8
2
25,99
25,99
27,99
27,99
0,00
0,00
1,00
6
8-9
3,16
27,99
27,99
31,15
31,15
0,00
0,00
1,00
7
9-10
11,3
31,15
31,15
42,45
42,45
0,00
0,00
1,00
8
10-16
12
42,45
42,45
54,45
54,45
0,00
0,00
1,00
9
16-17
31,33
54,45
54,45
85,78
85,78
0,00
0,00
1,00
10
17-18
8,83
85,78
85,78
94,61
94,61
0,00
0,00
1,00
11
18-19
6,16
94,61
94,61
100,77
100,77
0,00
0,00
1,00
Максимальная продолжительность tкр = 100,77 дн.
5.7 Расчёт стоимостных параметров сетевого графика
5.7.1Составление списка ресурсов и расчёт затрат на их использование
На основе анализа спика работ определим необходимый состав рабочей группы (таблица 5) – специалистов определенной квалификации и необходимое их количество для выполнения всего комплекса работ.
Квалификация специалиста определяет его почасовую оплату, которая устанавливается путем поиска аналогов на рынке труда.
Таблица 6
Список ресурсов
№
п/п
Код
ресурса (специа-листа Сi )
Квалификация,
профессия
специалиста
 Количество          ресурса, чел.
Стоимость, руб./ч
Затраты,   
    руб./ч
1
С1
Менеджер-маркетолог
8
200
458
2
С2
Менеджер-патентовед
4
150
343,5
3
С3
Менеджер по производству
10
200
458
4
С4
Инженер
3
100
229
5
С5
Секретарь
1
80
183,2
6
С6
Менеджер по персоналу
3
150
343,5
Для упрощения расчётов затрат на использование ресурсов определим коэффициенты пересчёта. Пусть стоимость одного часа менеджера-маркетолога составляет 200 руб., менеджера-патентоведа –150 руб., менеджера по производству – 200руб., инженера  –100 руб., секретаря –80 руб., менеджера по персоналу- 150руб.
Таким образом, если коэффициент пересчета для менеджера-маркетолога равен 1, то коэффициенты таковы: <shape id="_x0000_i1054" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image048.wmz» o:><img width=«113» height=«41» src=«dopb181406.zip» v:shapes="_x0000_i1054">,
<shape id="_x0000_i1055" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image050.wmz» o:><img width=«92» height=«41» src=«dopb181407.zip» v:shapes="_x0000_i1055">, <shape id="_x0000_i1056" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image052.wmz» o:><img width=«107» height=«41» src=«dopb181408.zip» v:shapes="_x0000_i1056">, <shape id="_x0000_i1057" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image054.wmz» o:><img width=«108» height=«41» src=«dopb181409.zip» v:shapes="_x0000_i1057">, <shape id="_x0000_i1058" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image056.wmz» o:><img width=«115» height=«41» src=«dopb181410.zip» v:shapes="_x0000_i1058">
Часовая оплата труда одного менеджера-маркетолога (С1)
<shape id="_x0000_i1059" type="#_x0000_t75" o:ole="" fillcolor=«window»><imagedata src=«37803.files/image058.wmz» o:><img width=«129» height=«25» src=«dopb181411.zip» v:shapes="_x0000_i1059">.
Сопутствующие статьи затрат составляют некоторый процент от часовой заработной платы:
26%       – единый социальный налог;
10–30% – стоимость материалов, покупных изделий и полуфабрикатов;
30–35% – накладные расходы;
10–15% – командировочные расходы;
20–25% – услуги сторонних организаций.
Рассчитаем среднечасовые сопутствующие затраты
С проч.= (0,26+0,29+0,35+0,14+0,25)*С час = 1,29*200 = 258 руб./час
    продолжение
--PAGE_BREAK--