Реферат: Разработка рекомендаций по урегулированию конфликтов на ООО Анико

--PAGE_BREAK--2.2 Конфликтная ситуация в организации

1. Описание конфликтной ситуации в организации

Для анализа конфликтной ситуации и изучения межличностных конфликтов на предприятии ознакомимся с управленческой документацией (см. Приложение 1).

Во всех представленных документах происходит фиксация факта создания или поступления данного документа путем проставления на нем индекса и даты с последующей записью необходимых сведений о документе в регистрационных формах.

Из составленных документов приказов по личному составу, докладным и объяснительным запискам становится очевидным конфликт, возникший между производственным и дизайнерскими отделами предприятия. Возможно с этим же связано текучесть кадров в обоих отделах, о которых свидетельствуют приказы по личному составу.

Кроме этого необходимо отметить и факт, зафиксированный в докладных записках, о частых командировках без особой на то необходимости (все вопросы подобного плана можно было обсудить и по телефону) специалиста производственного отдела Ко Т.А., что говорит о плохом контроле и несогласованности действий и следовательно плохой кадровой политике на предприятии, так как работники слабо разбираются в своих прямых обязанностях.

Конфликт в ООО «Анико» возник из-за нежелания производственного отдела принимать техническую документацию по изготовлению и сборке мебельных комплектов, которую предоставил отдел дизайна. Производственный отдел настаивал на том, что данная документация не соответствует установленным ГОСТам и они не желают заниматься разборкой чертежей и схем крепления.

В свою очередь отдел дизайна пошел, по более легкому пути создавая такую документацию. Во-первых, она действительно не соответствовала установленным ГОСТам, но имела собой подтверждение в виде новейших рекомендаций по отрасли.

В результате возникшего конфликта продукция не была изготовлена, планы поставки сорваны, рабочие и оборудование простаивали. Цели отдела дизайна, когда она разрабатывала техническую документацию исходя из данных рекомендаций, была простая – облегчить труд работников и уменьшить трудоемкость работ по ее созданию.

Однако не был учтен тот факт, что сотрудники производственного отдела видят такую форму изложения в первые и не имеют возможности без дополнительных затрат времени разобраться в нововведении. Комплект документов, разработанный по новой технологии, не был согласован с директором предприятия.

Таким образом, на лицо организационно-технологический конфликт. Он связан с ростом специализации предприятий и разбиением его на подразделения. Данный конфликт произошел потому, что производственный отдел и отдел дизайна сами сформулировали себе цели и уделили большее внимание их достижению, нежели достижению целей всего предприятия как единого целого.

В дальнейшем исследовании приняли участие сотрудники предприятия, которые оказались непосредственно тем или иным образом задействованные в сложившейся конфликтной ситуации.

2. Предрасположенность к конфликтам

У любого человека можно выделить черты характера, предрасполагающие к конфликтам в межличностном общении. У одних они ярко выражены, у других слабее. О том, что сам человек в соответствующих условиях может содействовать возникновению конфликта, необходимо знать. Это поможет члену коллектива правильно определить свое поведение и скорректировать его. С этой целью мы предложили сотрудникам ООО «Анико» тест на определение предрасположенности к конфликтам. Описание методики тестирования и ключ в приложении 2.

По результатам тестирования выяснилось, что сотрудников Ко, Рубис и Руденко можно назвать людьми тяжелые в общении, ни подчас идут на конфликт не ради дела, а «из-за принципа». Возможно, они, не признаваясь сами себе, испытывают удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая, как разгораются страсти вокруг. Иногда о таких людях говорят. «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но этим сотрудникам не мешало бы, присушатся к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признаться себе честно, так ли велика полезная отдача от борьбы за справедливость?

Белова, Колоцея и Дунина по результатам теста можно считать человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.

Вязову и Ярушину едва можно назвать источником конфликта. Однако общение с ними немногим доставляет удовольствие, поскольку людям не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает этих сотрудников косвенными виновниками конфликтных ситуаций. Рассмотрим на рисунке 2.3. соотношение предрасположенности участников к конфликтным ситуациям.




<img width=«409» height=«211» src=«ref-1_1329535089-10605.coolpic» v:shapes="_x0000_s1045">



Рис. 2.3. Предрасположенность к конфликтным ситуациям

3. Выявление психологического климата в коллективе

Для выявления социально-психологического климата в коллективе ООО «Анико» использовалась методика социометрических измерений Дж. Морено.

А также участникам предлагалось заполнить анкету, в которой характеризуется сложившийся психологический климат в коллективе (см. Приложение 4, 5).

Анализ социально-психологического климата в коллективе ООО «Анико» на основе социометрических измерений по методике Дж. Морено.

Результаты проведенного опроса представлены в групповой матрице (таб. 2.2.)
Таблица 2.2.

Групповая социометрическая матрица

№ п/п

Кто выбирает

Кого выбирают среди членов группы

Количество отданных выборов

1

2

3

4

5

6

7

8

"+"

"-"

всего

1

Ко



+

-



-





+

2

2

4

2

Белов

+





-

-

+





2

2

4

3

Колоцей

-

+



-

-

+

-



2

4

6

4

Ярушина



-

-



+

+



-

2

3

5

5

Рубис

-

-

-

+









1

3

5

6

Вязов



+

+

+





-



3

1

4

7

Руденко





-



-

-







3

3

8

Дудин

+





-









1

1

2

"+"

2

3

1

2

2

3



1

14





"-"

2

2

4

3

2

1

2

1



18



всего

4

6

5

5

4

4

2

2





32



Таким образом, члены группы, стоящие в списке под № 1, 2, 6, 7 проявляют умеренную потребность в общении (3 — 4 выбора из семи возможных).

Высокую потребность в общении проявляют № 3, 4, 5 (5 выборов из семи возможных).

И, наконец, Дудин обнаруживает по результатам анализа наименьшую потребность в общении.

Количественные результаты потребности участников исследования в общении отображены на рисунке 2.4.

<img width=«411» height=«251» src=«ref-1_1329545694-4600.coolpic» v:shapes="_x0000_s1046">



Рис. 2.4. Количественные результаты потребности в общении членов группы
Используя, исходные данные мы можем получить соотношение, приведенное в таблице 2.3.




Таблица 2.3.

Сплоченность группы

Всего получено выборов по группе

В том числе

положительных

отрицательных

нейтральных

шт.

%

шт.

%

шт.

%

шт.

%

56

100

14

25

18

32

24

43



По полученным результатам группа характеризуется низкой степенью сплоченности (43 % составляют нейтральные выборы, и только 25 % составляют положительные выборы).

Интегральную характеристику сплоченности в группе можно получить с помощью индекса сплоченности группы
Jгр = [ (ВП — ВО)/N*(N-1)]*100
где Вп и ВО – число взаимно положительных и взаимно отрицательных выборов; N– число членов группы.
Jгр = [ (8-5)/8*(8-1) * 100 = 32%
Поученное значение подтверждает ранее сделанный вывод о низком уровне сплоченности группы.

Анкета «Психологический климат в группе»

Инструкция: Отметьте, пожалуйста, одну из перечисленных зон, характеристики, которой наиболее точно отражают сложившийся психологический климат в вашем коллективе.

1 зона– приятное настроение, мажорный тон, подъём, стремление к действию, доброжелательность во взаимоотношениях.

2 зона– общая неудовлетворённость, тревожность, напряженность, проявление активности как стремление исправить сложившееся положение, добиться лучшего результата, завоевать доверие.

3 зона– спокойное удовлетворённое состояние, ровные, деловые взаимоотношения, стремление к взаимопониманию.

4 зона– преобладание приятных эмоциональных состояний, умиротворение, пассивная созидательность, замедленность в коллективных реакциях, отсутствие напряженности, проявление равнодушия во взаимоотношениях, «стоячее болото».

5 зона– общее состояние неудовлетворённости, упадка, уныния, потеря интереса к деятельности, к взаимодействию, повышенная раздражительность, апатия.

Результаты исследования психологического климата в группе:

ответ 1-го сотрудника (Ко) —          2 зона

ответ 2-го сотрудника (Белов) —     5 зона

ответ 3-го сотрудника (Колоцей) — 2 зона

ответ 4-го сотрудника (Ярушина) — 2 зона

ответ 5-го сотрудника (Рубис) -     5 зона

ответ 6-го сотрудника (Вязов) -     2 зона

ответ 7-го сотрудника (Руденко) -5 зона

ответ 8-го сотрудника (Дудин) -    5 зона

Рассмотрим соотношение результатов на рисунке 2.6.

<img width=«448» height=«229» src=«ref-1_1329550294-4589.coolpic» v:shapes="_x0000_s1047">



Рис. 2.6. Соотношение оценок психологического климата в коллективе


Таким образом, мы видим, что все участники исследования оценивают сложившийся психологический климат в коллективе как неблагоприятный.

4 человека считают, что в коллективе царит общая неудовлетворённость, тревожность, напряженность, но проявляется активность и стремление исправить сложившееся положение, добиться лучшего результата, завоевать доверие. 4 человека характеризуют психологический климат коллектива как выражение общего состояния неудовлетворённости, упадка, уныния, потери интереса к деятельности, к взаимодействию, повышенной раздражительности, апатии.

4. Определение характерной тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях

Далее, используя двухмерную модель регулирования конфликтов К. Томаса, определим типы поведения людей в конфликтах. Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для человека тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз человек выбирает из них то, которое является более типичным для его поведения. К.Томас предполагает, что в конфликтной ситуации, человек выбирает пять основных стратегий поведения: противоборство, сотрудничество, компромисс, уклонение или избегание, уступка или сглаживание. По результатам тестирования выявляется тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях (Рисунок 2.7.).



--PAGE_BREAK--



Рис. 2.8. Результаты характерной тактики поведения участников исследования
Опасения могут включать следующие позиции: провал и унижения, боязнь оплошать, финансовый крах, возможность быть отвергнутым, потеря контроля над ситуацией, одиночество, возможность быть подвергнутым критике или осуждению, потеря работы, низкая заработная плата, боязнь, что им (участником конфликта) будут командовать, что все придется начинать сначала.

Термин “опасения” означает озабоченность, тревогу личности при невозможности реализовать какую-то из своих потребностей.

В данном случае не следует обсуждать с участниками конфликта, насколько обоснованны их страхи и опасения, пока они не внесены в карту. Используя понятие ”опасения”, возможно, выявить мотивы, не называемые вслух участниками конфликта.

Например, для некоторых людей легче сказать, что они не терпят неуважения, чем признаться в том, что они нуждаются в уважении.

В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.

Графическое отображение потребностей и опасений расширяет возможности и создает условия для более широкого круга решений, возможных после окончания всего процесса картографии.

Данная карта-схема позволяет наглядно увидеть причину, участников конфликта и их побуждающие мотивы. Что способствует выбору верных способов урегулирования конфликтной ситуации.

Карта конфликта представлена на рисунке 2.9.

Таким образом, сотрудников ООО «Анико» можно условно разделить на тех, кто стремится достигнуть своей цели любыми путями, невзирая на конфликты и соперничая при этом с кем угодно, и тех, кто «отсиживается» на своем рабочем месте, предоставляя право другим решать за себя все важные вопросы, главное для них не вступать в конфликты. При этом необходимо отметить, что доля, как тех, так и других в исследуемой группе примерно равна.



--PAGE_BREAK--3.2 Технология и методы предупреждения конфликтов в организации

Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Деятельность по предупреждению конфликтов в ООО «Анико» может вестись по четырем направлениям: Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций.

Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие:

— создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации;

— справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации;

— наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций;

— успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).

Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов.

К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников. Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано.

Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых членами организации ООО «Анико» приводит к конфликтам.

Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать.

Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.

Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

Большую роль в предупреждении конфликтов выполняет умение руководителя компетентно оценивать персонал организации. В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом.

Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания, «доставание билета», товара и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе — к конфликтам.

Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал.

Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.

Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга.

Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью.

Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба, самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо подчеркнуть, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую величину.

Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами.

Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента.

Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи.

Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт. Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты. Терпимость к инакомыслию. Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности. Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении. Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки. В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.

В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 — 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была, как следует, материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.

В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать не только то, что не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.

Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями.

Основные способы оценки: «Результат» — «Начало», «Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма», «Результат» — «Идеал».

Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.

Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.

Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения.

В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.


Заключение

Целью данной работы являлось рассмотрение конфликта как социально-психологического процесса, характеризующегося определенными стадиями протекания и выполняющего специфические функции в отношении между людьми.

В ходе работы были выполнены следующие задачи: изучена специфика источников конфликтов в сфере организационно-управленческих отношений; охарактеризована специфика проявления организационно-управленческого конфликта; проанализированы возможности урегулирования организационно-управленческого конфликта в деятельности руководителя. На основании этого можно сделать обобщающие выводы.

В психологии пока не сложилось общепринятого понимания сущности конфликта. Одни авторы трактуют его как столкновение, противодействие, противоречие. Другие понимают конфликт как вид общения, ситуационную несовместимость, ситуацию ненайденного выхода, тип конкурентного взаимодействия. Среди сущностных черт конфликта выделяют: наличие противоречия между субъектами, их противодействие, негативные эмоции по отношению друг к другу. Конфликты происходят и в больших компаниях, и в маленьких фирмах, они могут привести к закрытию организации.

Конфликты различают по их значению для организации, а также способу их разрешения. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Основанием для типологии конфликтов выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации.

Позитивная роль конфликтов состоит в том, что они необходимы и даже неизбежны для развития трудового коллектива. Конструктивная сторона ярче проявляется, когда конфликт по уровню достаточен для мотивации людей. Такие конфликты возникают на основе различия в целях, объективно обусловленных характером выполняемой работы (например, творческий конфликт идей). Развитие такого конфликта сопровождается более активным обменом информацией, согласованием различных позиций и желанием понять друг друга.

Разрушительные последствия конфликта возникают тогда, когда конфликт либо очень слаб, либо очень силен. Когда конфликт незначителен, то чаще всего он остается незамеченным и не находит адекватного разрешения. Различия кажутся не столь важными, чтобы побудить участников провести необходимые изменения. Однако они остаются и не могут не влиять на эффективность общей работы.

С целью проведения практического анализа и рассмотрения процесса урегулирования конфликтных ситуаций в деятельности предприятия было проведено исследование, на базе общества с ограниченной ответственностью «Анико» — производственном предприятии г. Новосибирска.

Выбор необходимого комплекса методов и методик, используемых для изучения конфликта, был определен целью, задачами исследования, спецификой самого конфликта. Изучая конфликтную ситуацию, были решены следующие задачи: Описана конфликтная ситуация в организации. Выявленыу членов коллектива личностные предрасположенности к конфликтам. Определен психологический климат в коллективе. Определены характерные тактики поведения участников исследования в конфликтных ситуациях. Составлена карта конфликта.

В картографии конфликтной ситуации отражена основная проблема — снижение трудоемкости работы и описаны потребности и опасения членов коллектива. В результате составления карты проясняются точки совпадения интересов конфликтующих сторон, более ясно проявляются страхи и опасения каждой и сторон, определяются возможные пути выхода из создавшейся ситуации.


Список используемой литературы

1.       Бестужев-Лада И.В. Социальный прогноз и социальное нововведение, // Социологические исследования.2004. № 8.

2.       Бородкин Ф.М. Теория конфликта. – М.: Норма, 2001. –145 с .

3.       Ворожейкин И.Е., Кибанов А.Я., Захаров Д.К. Конфликтология: Учебник.- М.: Инфра-М, 2003 -224с.

4.       Гришина Н.В. Психология конфликта. СПб.: Издательство «Питер», 2002.

5.       Дмитриев А. В. Конфликтология: Учебное пособие.-М.: Гардарики, 2003- 320с.

6.       Дмитриев А., Кудрявцев В., Кудрявцев С. Введение в общую теорию конфликтов. Юридическая конфликтология. М.,2005.

7.       Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. 2-е издание.-СПб.: Питер, 2004.

8.       Желтухин А.И. Социологическая концепция конфликта // Социологические исследования. 2003. № 4. С. 140-144.

9.       Зайцев А.К. Социальный конфликт на предприятии. Калуга: КаИС, 1993.

10.  Зайцев А.К. Социальный конфликт. M;Академия, 2003.

11.  www.circle.ru/kentavr/n/35/3/print — _ftnref5#_ftnref5Коммуникационный менеджмент: Сборник докладов/ Сост. Ю.Б. Грязнова. Тольятти, 2002, 140 с.

12.  Конецкая В.П. Социология коммуникации. — М.: Международный университет бизнеса и управления, 2003.

13.  Конфликтологический словарь./Под ред. Ю.Е.Растова, Барнаул: Изд-во АРЦН СО РАО, 2003.

14.  Крам Т.Ф. Управление энергией конфликта / Как превратить работу в творчество: Пер. с англ. Москва: Рефл_Бук, 2003

15.  Лопатин М.В. Деконфликтизация процессов управления как показатель качества управленческого труда // Университетское управление. Декабрь 2005. № 4(37). С. 97-102.

16.  Моргунов Е.Б. Конфликт: предотвращение и управление, М.: Инфра М, 2004

17.  Моргунов Е.Б. Организационное поведение. – М.: Инфра М, 2004.

18.  Социальные технологии управления конфликтами / «Социальное управление и социальная инженерия». Учебное пособие. — М.: Изд-во «Союз» МГСУ, 2003, 2

19.  Шило И.Н. Конфликт как предмет социологии организаций // Социологические исследования. 2003. № 10. С. 27-30.

20.  Шипилов А.И. Конфликтология. Учебник для вузов. М.ЮНИТИ,2005.

21.  Шульгин Д.Б., Кортов В.С. Управление конфликтами интересов при коммерциализации университетских технологий //Университетское управление. 2004. № 4(32). С. 38-43.


Приложение 1




Управленческая документация

1. Приказ по личному составу предприятия

ООО «Анико»

ПРИКАЗ

16.01 2007 № 3-к

по личному составу

1.Принять

1.Рубис Ольгу Александровну на должность дизайнера с 17.10.2005 с окладом 7000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.

Основание: контракт № 23-67 от 15.01.2007

С приказом ознакомлен: подпись дата

2. Перевести

Вязова Алексея Викторовича, специалиста производственного отдела, с его согласия, на должность старшего специалиста этого отдела с 18.01.2007 с окладом 7000 руб. в месяц.

Основание: заявление Вязова А.В., докладная записка начальника производственного отдела Котова И.В.

С приказом ознакомлен: подпись дата

3.Уволить:

Белова Романа Игоревича, дизайнера, 17.01.2007 в связи с истечением срока трудового договора, согласно ТК Российской Федерации.

Основание: контракт № 24-67 от 15.01.2007

С приказом ознакомлен: подпись дата

Директор фирмы подпись В. С.Булдыгеров

Визы согласования

заинтересованных

лиц

В дело 23-65

подпись дата

2. Докладная записка

Производственный отдел Директору

ООО «Анико»

Булдыгерову В.С.

Докладная записка

20.01.2007. № 09

О командировании

специалиста

Ко Т. А.

Специалист производственного отдела командируется в город Новосибирск для координации вопроса по закупке нового технологического деревообрабатывающего оборудования.

Начальник

производственного отдела подпись Сергеев М. М.

В дело 23-76

Дата подпись

Исполнителя

3. Объяснительная записка

Производственный отдел Директору

ООО «Анико»

Булдыгерову В.С.

Объяснительная записка

22.01.2007 № 07

О срыве работ

по сборке мебели

Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине неполучения отделом всего комплекса необходимых документов по технологической сборке из отдела дизайна.

Начальник

производственного отдела подпись Сергеев М. М.

В дело 23-78

Дата подпись

Исполнителя

    продолжение
--PAGE_BREAK--4. Приказ по личному составу.

ООО «Анико»

ПРИКАЗ

16.01 2007 № 3-к

по личному составу

1.Принять:

Корнеева Павла Сергеевича на должность технолога с 23.01.2007 с окладом 7000 руб. в месяц, согласно заключенному контракту.

Основание: контракт № 24-64 от 22.01.2007

С приказом ознакомлен: подпись дата

2.Уволить:

Руденко Романа Викторовича, технолога, 23.01.2007 в связи с невыполнением условий трудового договора, согласно ТК РФ

Основание: контракт № 25-46 от 22.01.2007

С приказом ознакомлен: подпись дата

Директор фирмы подпись В. С.Булдыгеров

Визы согласования

заинтересованных

лиц

В дело 25-71

подпись дата

5. Докладная записка

Производственный отдел Директору

ООО «Анико»

Булдыгерову В.С.

Докладная записка

24.01.2007 № 09

Окомандировании

специалиста

Ко Т. А.

Специалист производственного отдела командируется в город Новосибирск для повторной координации сроков закупки нового технологического деревообрабатывающего оборудования.

Начальник

производственного отдела подпись Сергеев М. М.

В дело 23-78

Дата подпись

исполнителя

6. Объяснительная записка

Дизайнерский отдел Директору

ООО «Анико»

Булдыгерову В.С.

ОБЪЯСНИТЕЛЬНАЯ ЗАПИСКА

22.01.2007 № 07

О срыве работ по сборке мебели

Срыв работы по сборке мебельного гарнитура (проект 234-1) произошла по причине отказа специалистов производственного отдела принимать документацию по сборке мебели, разработанной по недавно появившимся рекомендациям разработки такого рода документов.

Начальник отдела дизайна подпись Костин П. М.

В дело 24-79




Приложение 2




Тест. Предрасположены ли вы к конфликтам?

У любого человека можно выделить черты характера, предрасполагающие к конфликтам в межличностном общении. У одних они ярко выражены, у других слабее. О том, что вы сами в соответствующих условиях можете содействовать возникновению конфликта, необходимо знать. Это поможет вам правильно определить поведение и скорректировать его. Из предлагаемых ответов на вопросы выберите подходящий вариант.

/. Как вы реагируете на критику?

а) как правило, критика меня глубоко уязвляет;

б) критику обычно принимаю глубоко к сердцу;

в) пытаюсь учесть, если критика справедлива;

г) на критику обычно не обращаю внимания.

2. Верите ли вы людям?

а) придерживаюсь того мнения, что лучше никому не верить;

б) людям почти не верю, я в них обманулся;

в) я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия;

г) обычно я доверяю всем людям без разбора.

3. Вы умеете бороться за свою точку зрения?

а) я всегда упорно отстаиваю свои взгляды;

б) отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав;

в) скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды;

г) предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать.

4. Вы предпочитаете руководить или подчиняться?

а) в любом деле люблю руководить сам;

б) люблю как руководить, так и быть руководимым;

в) охотно работаю под чьим-либо руководством;

г) как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему.

5. Если вас кто-то обидел ...

а) стараюсь отплатить тем же;

б) боюсь мстить из-за дальнейших последствий;

в) считаю месть лишним, ненужным усилием;

г) если меня кто-то обидел — обиду быстро забываю.

6. Вас попытались обойти в очереди ...

а) способен такого человека вышвырнуть вон;

б) ругаюсь, но если только ругаются другие;

в) молчу, хотя возмущен;

г) предпочитаю отступить, в ссору не вникаю.

7. Просто ли вас «выбить из колеи»?

а) я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам;

б) я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины;

в) расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам;

г) меня мало что расстраивает.

8. Вы «лед» или «пламя»?

а) я горяч и вспыльчив;

б) не очень вспыльчив;

в) скорее спокоен, чем вспыльчив;

г) я вполне спокойный человек.

9. Легко ли вам говорить правду?

а) я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза;

б) бывает, что я могу сказать все, что думаю;

в) говорю обдуманно лишь после размышления;

г) я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать.

Ключ к тесту.

В зависимости от варианта ответа поставьте за а) — 1 балл, за б) — 2, за в) — 3, за г) — 4 балла. Суммируйте результаты.

От 9 до 19 баллов. Вы человек тяжелый в общении, подчас идете на конфликт не ради дела, а «из-за принципа». Возможно, вы, не признаваясь самому себе, испытываете удовлетворение, давая волю своим эмоциям и наблюдая как разгораются страсти вокруг вас. Иногда о вас люди говорят. «Борец за правду», «Смелый, не боишься критиковать недостатки». Но прислушайтесь к мнению других: «Побереги свои нервы и нервы окружающих», «Твою бы энергию да в мирных целях». Признайтесь себе честно, так ли велика полезная отдача от вашей борьбы за справедливость?

От 20 до 25 баллов. Эта сумма позволяет считать вас человеком уживчивым, общительным, покладистым, способным противостоять обострениям отношений в группе, коллективе.

От 26 до 34 баллов. Вы едва ли являетесь источником конфликта. Однако общение с вами немногим доставляет удовольствие, поскольку не интересен тот человек, который всегда и во всем со всеми соглашается. К тому же пассивность, стремление уйти в сторону невольно делает вас косвенным виновником конфликтных ситуаций.


Приложение 3

Результаты тестирования на выявление психологического климата в коллективе

№/ вар.

Вопрос / ответ

Ко

Белов

Колоцей

Ярушина

Рубис

Вязов

Руденко

Дудин

1.

Как вы реагируете на критику?

А

как правило, критика меня глубоко уязвляет;





*

*





*



Б

критику обычно принимаю глубоко к сердцу;



*













В

пытаюсь учесть, если критика справедлива;

*







*

*



*

Г

на критику обычно не обращаю внимания.

















2.

Верите ли вы людям?

А

придерживаюсь того мнения, что лучше никому не верить;









*







Б

людям почти не верю, я в них обманулся;







*









В

я верю людям, когда нет особых оснований для недоверия;

*

*

*





*

*

*

Г

обычно я доверяю всем людям без разбора.

















3.

Вы умеете бороться за свою точку зрения?

А

я всегда упорно отстаиваю свои взгляды;

*







*



*



Б

отстаиваю свои взгляды лишь тогда, когда полностью убежден, что прав;



*

*









*

В

скорее уступлю, чем буду энергично отстаивать свои взгляды;







*









Г

предпочитаю отказаться от своих взглядов, чем из-за них конфликтовать.











*





4.

Вы предпочитаете руководить или подчиняться?

А

в любом деле люблю руководить сам;

















Б

люблю как руководить, так и быть руководимым;

*

*





*



*

*

В

охотно работаю под чьим-либо руководством;





*

*



*





Г

как правило, предпочитаю работать под чьим-нибудь руководством и ответственность передаю ему.

















5.

Если вас кто-то обидел ...

А

стараюсь отплатить тем же;

*







*



*



Б

боюсь мстить из-за дальнейших последствий;

















В

считаю месть лишним, ненужным усилием;



*

*









*

Г

если меня кто-то обидел — обиду быстро забываю.







*



*





6.

Вас попытались обойти в очереди ...

А

способен такого человека вышвырнуть вон;

*







*



*



Б

ругаюсь, но если только ругаются другие;

















В

молчу, хотя возмущен;



*

*









*

Г

предпочитаю отступить, в ссору не вникаю.







*



*





7.

Просто ли вас «выбить из колеи»?

А

я легко расстраиваюсь по самым незначительным поводам;













*



Б

я расстраиваюсь, когда на то есть серьезные причины;

*



*

*









В

расстраиваюсь редко и только по серьезным причинам;



*





*





*

Г

меня мало что расстраивает.











*





8.

Вы «лед» или «пламя»?

А

я горяч и вспыльчив;

*











*



Б

не очень вспыльчив;



*





*







В

скорее спокоен, чем вспыльчив;





*









*

Г

я вполне спокойный человек.







*



*





9.

Легко ли вам говорить правду?

А

я всегда говорю то, что думаю, прямо в глаза;

*







*



*



Б

бывает, что я могу сказать все, что думаю;



*











*

В

говорю обдуманно лишь после размышления;





*











Г

я не раз взвешу свои слова, прежде чем что-нибудь сказать.






*



*





Результат / баллов

15

21

22

26

15

33

12

24
    продолжение
--PAGE_BREAK--



Приложение 4




Тест Томаса

Инструкция:Предлагаемый тест имеет целью определить характерную для Вас тактику поведения в конфликтных ситуациях. Он состоит из 30 пунктов, в каждом из которых имеется два суждения, обозначенные буквами А и Б (они иногда повторяются в разных пунктах). Сравнивая указанные в пункте два суждения, каждый раз выбирайте из них то, которое является более типичным для Вашего поведения. В бланке для ответов под номером пункта поставьте А или Б в соответствии с Вашим выбором.

1 А/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя ответственность за решение спорного вопроса.

Б/ Чем обсуждать то, в чем мы расходимся, я стараюсь обратить внимание на то, в чем согласны мы оба.

2 А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Я пытаюсь уладить дело с учетом всех интересов другого и моих собственных.

3 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

4 А/ Я стараюсь найти компромиссное решение.

Б/ Иногда я жертвую своими собственными интересами ради интересов другого человека.

5 А/ Улаживая спорную ситуацию, я все время стараюсь найти поддержку у другого.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

6 А/ Я стараюсь избежать возникновения неприятностей для себя.

Б/ Я стараюсь добиться своего.

7 А/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

Б/ Я считаю возможным в чем-то уступить, чтобы добиться чего-то другого.

8 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

9 А/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

Б/ Я предпринимаю усилия, чтобы добиться своего.

10 А/ Я твердо стремлюсь достичь своего.

Б/ Я пытаюсь найти компромиссное решение.

11 А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

12 А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Я даю возможность другому в чем-то остаться при своем мнении, если он также идет навстречу мне.

13 А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах своей позиции.

14 А/ Я сообщаю другому свою точку зрения и спрашиваю о его взглядах.

Б/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

15 А/ Я стараюсь успокоить другого и стремлюсь, главным образом, сохранить наши отношения.

Б/ Я стараюсь сделать все необходимое, чтобы избежать напряженности.

16 А/ Я стараюсь не задеть чувства другого.

Б/ Я пытаюсь убедить другого в преимуществах моей позиции.

17 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Я стараюсь сделать все, чтобы избежать бесполезной напряженности.

18 А/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

Б/ Я дам возможность другому в чем-то оставаться при своем мнении, если он также идет мне навстречу.

19 А/ Первым делом я стараюсь ясно определить то, в чем состоят все затронутые интересы и спорные вопросы.

Б/ Я стараюсь отложить решение сложного вопроса с тем, чтобы со временем решить его окончательно.

20 А/ Я пытаюсь немедленно разрешить наши разногласия.

Б/ Я стараюсь найти наилучшее сочетание выгод и потерь для нас обоих.

21 А/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

Б/ Я всегда склоняюсь к прямому обсуждению проблемы.

22 А/ Я пытаюсь найти позицию, которая находится посередине между моей и той, которая отстаивается другим.

Б/ Я отстаиваю свои желания.

23 А/ Как правило, я озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого из нас.

Б/ Иногда я предоставляю другим возможность взять на себя

ответственность за решение спорного вопроса.

24 А/ Если позиция другого кажется ему очень важной, я постараюсь пойти навстречу его желаниям.

Б/ Я стараюсь убедить другого в необходимости прийти к компромиссу.

25 А/ Я пытаюсь показать другому логику и преимущество своих взглядов.

Б/ Ведя переговоры, я стараюсь быть внимательным к желаниям другого.

26 А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Я почти всегда озабочен тем, чтобы удовлетворить желания каждого.

27 А/ Зачастую я избегаю занимать позицию, которая может вызвать споры.

Б/ Если это сделает другого счастливым, я дам ему возможность настоять на своем.

28 А/ Обычно я настойчиво стремлюсь добиться своего.

Б/ Улаживая спорную ситуацию, я обычно стараюсь найти поддержку у другого.

29 А/ Я предлагаю среднюю позицию.

Б/ Думаю, что не всегда стоит волноваться из-за каких-то возникающих разногласий.

30 А/ Я стараюсь не задеть чувств другого.

Б/ Я всегда занимаю такую позицию в спорном вопросе, чтобы мы могли совместно с другим заинтересованным человеком добиться успеха.
КЛЮЧ

№

Доминирование

Сотрудничество

Компромисс

Избегание

Приспособление

1







А

Б

2



Б

А





3

А







Б

4





А



Б

5



А



Б



6

Б





А



7





Б

А



8

А

Б







9

Б





А



10

А









11



А





Б

12





Б

А



13

Б



А





14

Б

А







15







Б

А

16

Б







А

17

А





Б



18





Б



А

19



А



Б



20



А

Б





21



Б





А

22

Б



А





23



А



Б



24





Б



А

25

А







Б

26



Б

А





27







А

Б

28

А

Б







29





А

Б



30



Б





А

Всего













Тактики поведения в конфликтных ситуациях





Если получился профиль, подобный рис. 1, предпочитаются силовые стратегии: нажать, подавить, заставить Вашего партнера уступить требованиям.

Если получился профиль, подобный рис. 2, это говорит о том, что человек мягкий и податливый. Боится конфликтов и старается их избежать, даже ценой уступок. Для него важнее сохранить человеческие отношения с человеком, чем добиться решения вопроса в свою пользу.

Если получился профиль, подобный рис. 3, человек по характеру – партнер. Всегда и везде стараетется найти общие точки соприкосновения и организовать равноправное сотрудничество.

Наиболее эффективно, когда человек одинаково успешно владеет всеми пятью тактиками, выбирая тот стиль поведения, который «работает» в данной ситуации с данным партнером. Такой профиль показан на рис. 4. По всем тактикам отметки находятся в диапазоне от 5 до 7.


Приложение 5




Результаты по методу тестирования Томаса.


Бланк для ответа 1-го сотрудника (Ко)

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ

№

ответ



А

В



А

В



А

В



А

В



А

В



А

В

1

*



6

*



11

*



16



*

21



*

26

*



2



*

7



*

12



*

17

*



22



*

27



*

3



*

8



*

13

*



18



*

23

*



28

*



4



*

9

*



14

*



19

*



24

*



29

*



5

*



10



*

15

*



20



*

25



*

30

*





    продолжение
--PAGE_BREAK--