Реферат: Роль руководителя организации в управлении конфликтами и стрессами Руководитель как субъект конфликта

--PAGE_BREAK--Типичные конфликты между руководителем и подчиненным.
Потеря мотивации работника. Основной темой, которая сопровождает конфликты между подчиненным и руководителем является снижение мотивации работника. Внешне это выражается в нежелании работника в срок и с нужным качеством выполнять задания, в повышенной готовности поменять место работы. За потерей мотивации часто стоят следующие факторы:
Недостаточное и/или непредсказуемое материальное вознаграждение. Видимо, это самая распространенная причина конфликтов между руководителями и подчиненными. Сотрудник считает, что его квалификация выросла, его вклад в общее дело значителен и он достоин большей зарплаты. Руководитель так не считает. Пожалуй, единственным «техничным» способом найти консенсус в этом вопросе является введение системы KPI – ключевых показателей эффективности и регулярной, понятной для обоих сторон, процедуры оценки или аттестации персонала. Повышение зарплаты возможно только при достижении требуемых показателей. Все другие способы индивидуальны и вызывают вопросы.
Сотрудникам можно порекомендовать заключать письменные соглашения с руководителями, в которых бы четко оговаривалась материальная компенсация. Удивительно, насколько широко игнорируется это простое правило. Часто, благодаря ложно понятому доверию. Хочется произнести лозунг: «Сотрудники! Бумаги укрепляют доверие!» Если вам не платят честно заработанных денег, но у вас в руках документ, в котором зафиксировано ваше право на них, вам намного проще отстаивать свои интересы перед руководителем.
Руководителям можно порекомендовать соблюдать соглашения со своими сотрудниками – ничто не демотивирует сотрудников больше, как необязательность в этом вопросе. Некоторые руководители уверены, что задержка зарплаты, например, на месяц позволяет теснее привязать сотрудника (не уйдет, не получив денег). Сотрудник действительно не уйдет, но работать как следует уже не станет.
Система оплаты должна быть устроена таким образом, чтобы сотрудник мог рассчитать свою зарплату самостоятельно – у всех есть внутрисемейные планы, и их невыполнение нередко превращает частную жизнь сотрудника в ад.
Общее правило здесь таково: нужно установить правила с обеих сторон и играть по правилам. При возникновении проблем аппелировать к правилам, а не к личностям.
Только материальное стимулирование. Стало уже общим местом повторять, что деньги в виде зарплаты – не главный мотивирующий фактор для сотрудников. Государство давно знает об этом и использует преимущественно нематериальные механизмы мотивации своих служащих, работающих на наиболее опасных участках, требующих самопожертвования (например, силовиков): звания, медали и ордена. Тем не менее, руководители бизнес-структур продолжают в массе своей игнорировать незарплатные способы мотивации – различные формы публичного поощрения, направление на учебу, социальный пакет и т.п.
Задача руководителей – активно пользоваться незарплатными механизмами (кстати, это выгоднее, чем повышать зарплату). Если вы руководитель — сводите своих сотрудников в боулинг – они довольно долго не смогут называть вас жестоким эксплуататором. Если вы подчиненный – договоритесь с коллегами и по очереди «между прочим» напомните руководителю об этом в корректной форме.
Плохие условия труда. Работники часто жалуются на плохие условия труда. Плохо, что жалобы эти чаще всего носят устный характер и направлены на коллег по работе. Если вас, как работника, не удовлетворяют условия труда, составьте документ с датой и подписью (желательно собрать подписи коллег) и направьте непосредственному руководителю. Нет результата – руководителю компании или главе организации. Чего делать не нужно – ругаться на эту тему с руководителем и, особенно, с коллегами.
Двойные стандарты. Одинаковое отношение к своим сотрудникам — это ответственность руководителя. Разные правила для разных сотрудников одного уровня – мощный конфликтогенный фактор. Конечно, формальная и неформальная структуры организации никогда не совпадают на 100%, существуют неформальные лидеры. Тем не менее, руководителям нужно всячески избегать демонстрации того, что у них есть любимчики. Это снижает производительность труда других сотрудников. В организации должно преобладать корректное, деловое отношение.
Непризнание авторитета руководителя. Одним людям больше, другим в меньшей степени, но агрессивность, готовность к конфликту присуща всем. Подчиненный должен понимать, что начальник в принципе, как правило, больше готов к конфликту – это качество было важным слагаемым в его карьере. При прямой конфронтации начальник, скорее всего, пойдет дальше, чем подчиненный и условно «выиграет». Поэтому перспективных сценариев для подчиненного, по сути, два: либо найти с начальником общий язык, часто за счет своих интересов; либо, при наличии уверенности, что есть реальный шанс занять руководящий пост, идти на обострение более глубокое, чем может себе позволить руководитель. Например, чтобы «вышибить» нерадивого начальника из организации и занять его место. Но здесь нужно трезво оценивать свои силы и ситуацию. Другие сценарии заведомо проигрышны и создают неустойчивость для подчиненного – попытка сохранять мнимую независимость в организации, иметь «свое особое мнение» по всем вопросам, выступать против руководителя, не покидая коллектив. С таким сотрудником руководитель вынужден бороться тем или иным способом.
Неправильное наказание. Существует простое управленческое правило: хвалить сотрудников нужно публично, а ругать – наедине. Это и понятно: целью руководителя является управление, а не уязвление гордости сотрудника. Тем не менее, многие руководители этого не понимают. И получают конфликты «на ровном месте».
Плохое управление. «Вы мне этого не говорили!» Очень часто руководители уделяют недостаточное внимание качеству своих указаний, способу передачи информации. Нельзя отдавать указания «на бегу», в коридоре. Этому нужно уделять время. В армии принято повторять устные приказы – это хороший способ проверить, что руководитель понят правильно. Оптимально отдавать указания в письменном виде и отслеживать их выполнение по датам – это дисциплинирует организацию и снимает основную часть конфликтов, порождаемых неразберихой.
Нарушение служебной этики. К нарушениям служебной этики относятся такие негативные свойства как грубость, высокомерие, неуважение, высказываемое людям; невыполнение обещаний и любой обман; злоупотребление своим положением, утаивание информации, нетерпимость к мнению других. Эти качества преимущественно присущи людям с деформированной волей, плохо воспитанным, не владеющим навыкам элементарной культуры общения, склонным к принижению достоинства подчиненных, к неприятию критики в свой адрес.

Аналитическая часть
Описание конфликта Конфликт произошел между сотрудниками отдела по обеспечению инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и директором филиала. Отдел был образован несколько месяцев до описываемых событий, работники были набраны из других подразделений и никогда раньше не сталкивались с подобными задачами, но можно говорить о том, что с работой справлялись хорошо и начальство не подводили. Отношения в отделе между начальником отдела Ногиным Михаилом Валерьевичем и двумя его сотрудницами были полностью дружелюбные, пожалуй, даже приятельские (несмотря на то, что раньше коллеги непосредственно друг с другом не работали) благодаря легкости характеров, небольшой разницы в социальном и финансовом положении и распределении общей работы. Сотрудники наравне с Ногиным контактировали с вышестоящим руководством.
Директор филиала Александра Дмитриевна Кузьмина активно принимала участие в работе только сформировавшегося отдела, и поскольку дело было новым, начальник отдела и сотрудники с благодарностью принимали помощь и советы руководителя. Однако нельзя было сказать, что отношения складывались лучшим образом. Директор была женщиной вспыльчивой, непримиримой в спорах, категоричной в суждениях, фамильярной по отношению в подчиненным, абсолютно не выносила критики и не считала нужным выносить какие-то вопросы на всеобщее обсуждение, предпочитая решать все самой, а до подчиненных доводить только окончательные директивы. Не было никаких сомнений, что ее действиями руководило желание наилучшим образом разрешить возникшие проблемы, потому как она взваливала на себя большую часть работы, но мнение подчиненных по этому поводу во внимание не принималось. Это было преддверием конфликта.
По прошествии какого-то времени с момента образования отдела сотрудники окончательно освоились с возложенными на них обязанностями, вникли в суть исполняемых функций и уже не нуждались в столь пристальном внимании к их работе со стороны руководства, с которым обсуждались только уникальные, очень сложные проблемы и представлялись отчеты о проделанной работе. Кузьмина в силу своей занятости не могла знать обо всех тонкостях функционирования отдела и методах выполнения работ и быть в курсе всех проблем. Однажды ею была замечена ошибка новой сотрудницы из данного отдела,  очень серьезная, о которой начальник отдела Ногин Михаил Валерьевич, конечно, знал и держал ситуацию под контролем, но решил не доводить до сведения начальства.
С этого случая отношения резко изменились. Все свои силы Александра Дмитриевна бросила на контроль за отделом. Она активно вмешивалась в работу, нередко отдавая распоряжения в обход Ногина  и порой полностью противоречащие его указаниям, что ставило его в крайне неловкое положение перед починенными и коллегами по филиалу. Участились случаи вызова Михаила Валерьевича «на ковер».
Посещения кабинета, в котором находился отдел, стали практически ритуалом. Не обладая нужными навыками общения с клиентами, она заводила разговор с пришедшими людьми, с которыми работали в данный момент сотрудники, что вызывало, во-первых, недовольство работников из-за срыва работы, но и порой приводило к весьма серьезным скандалам с посетителями, поскольку, как я уже упоминала, человек она несдержанный, порой грубый и фамильярный, абсолютно не слушающий собеседника.
Доходило порой до абсурдного, что в отсутствие кого-либо директор, перебирала документы на столах, часть брала к себе в кабинет, часть перекладывала с места на место, не считая нужным об этом предупредить работников, в результате чего те с ног сбивались, пытаясь найти бумаги. Отрывала от процесса или вдруг сама кидалась «помогать», чем только сильнее запутывала окружающих и окончательно останавливала работу. Обращение же к ней с разъяснениями по каким-либо вопросам превратилось в сущую пытку. Вместо конструктивной беседы имели место только постоянные отчитывания за нерадивость и неумение работать, мол, «как вы могли ко мне с такими мелочами обратиться, сами должны знать», и в то же время требовала докладывать ей обо всех сложностях в отделе. Причем часто распекание проводилось в присутствии сотрудников других отделов и в абсолютно неподходящей форме.
Чтоб как-то отстоять свое право на свободу и самостоятельность действий, они и Ногин пытались обратить внимание Кузьминой на то, что работать они все-таки умеют, и столь сильное внимание излишне, но ничто не возымело действия.
Конечно, подобные действия директора не могли не иметь отрицательных последствий. Сотрудники работали в состоянии постоянного напряжения как «под колпаком у Мюллера», испытывая непрекращающийся стресс и фрустрацию от недостатка информации и противоречивости доводимых сверху указаний.
В итоге они постарались сократить до минимума все контакты с директором, утаивая положение дел, и даже документы на подпись стали носить к ее заместителю, а не к ней. Резко ухудшились отношения между Александрой Дмитриевной и Ногиным, вплоть до его решения уволиться. Не лучшими они были у сотрудников с ней, накапливалась обида и чувство несправедливости. Атмосфера была очень накаленной, у людей просто опускались руки, коллектив стал работать заметно хуже, что, конечно, не прибавило им доверия со стороны директора.
Конфликт продолжается до сих пор и сотрудники не видят путей выхода из него.

Бланк анализа конфликта
1.                Год начала конфликта ______2008___________________
2.                Месяц начала конфликта ___март____________________
3.                Учреждение (организация), в которой произошел конфликт _филиал ГУ МРО ФСС РФ _
4.                Кратко опишите характер и особенности деятельности этого коллектива (место, город, регион) __обеспечение инвалидов по зрению техническими средствами реабилитации и протезноортопедическими изделиями_
5.                На основе чьей информации анализируется конфликт?
o         основного участника конфликта (консультанта отдела)
o         второстепенного участника конфликта
o         свидетеля, не принимавшего участия в конфликте
o         другого источника информации (какого именно?)
6.                Находились ли оппоненты в отношениях подчиненности?
o         конфликт между подчиненным и его непосредственным начальником
o         конфликт между подчиненным и его прямым начальником
o         конфликт между руководителями, находящимися в других отношениях подчиненности (каких именно?)
o         конфликт между руководителями, не находящимися в отношениях подчиненности.
7.                Характер межличностных отношений участников конфликта до его начала:
o         хорошие
o         скорее хорошие, чем нейтральные
o         нейтральные
o         скорее плохие, чем нейтральные
o         плохие
o         плохо знали друг друга.
8.                Тип конфликта и его краткое обоснование:
o         новатор-консерватор
o         борьба за качество деятельности
o         борьба против унижения личной чести и достоинства
o         борьба за определенную роль в трудовом коллективе, власть и влияние
o         борьба с несправедливым получением и распределением материальных благ
o         борьба подчиненных за право независимых начальников решений и действий, за право самому принимать решение
o         борьба за справедливую оценку результатов деятельности
o         борьба за выдвижение на вышестоящую должность перевод на лучшее место работы
o         другой тип конфликта (дайте характеристику) ______
9.                Кратко опишите суть конфликта и основные моменты в его возникновении, развитии и разрешении, динамику, влияние на оппонентов, коллективов, результаты разрешения (пользуйтесь ключевыми словами п. 8) _______________________________________
10.           Кто был инициатором конфликта? ___директор филиала Александра Дмитриевна__
11.           Чьи и какие действия привели к началу конфликта? _Неадекватная реакция в виде третирования на ошибки сотрудников_
12.           Характеристика первого (начальника) оппонента:
o         занимаемая должность __директор__________________________
    продолжение
--PAGE_BREAK--o         возраст __________60____________________________________
o         в течение какого времени находится в данной конкретной должности ___15_____
o         время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность – год, месяц) ____________?_______________
o         профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до –5
+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, где
+5 – в профессиональном отношении подготовлен отлично
0 — в профессиональном отношении подготовлен средне
-5 – в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно
·                     нравственные качества
+5 +4 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 -5, где
+5 – в высшей степени порядочный
0 — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону
-5 – в высшей степени непорядочный
·                     другие психологические характеристики _неуравновешенна, груба, беспардонна, самоуверенна_
13.           Способы борьбы, действия директора на всех этапах конфликта _открытая и непримиримая конфронтация_
14.           Каковы мотивы вступление в конфликт первого (начальника) оппонента? Из-за чего он пошел на конфликт? _ощущение потери контроля над ситуацией, желание все делать по своему желанию, недоверие к профессионализму подчиненных_
15.           Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих? __нет__
16.           Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих? _не выносил конфликт на суд окружающих__
17.           Опишите характерные эмоциональные реакции первого (начальника) оппонента во время конфликта _вспыльчивость, перебивание собеседника, попытка обвинить в невнимании и неуважении к вышестоящему руководству, желание «поставить на место»_
18.           Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей директором?
·                     стал работать заметно хуже, чем обычно
·                     стал работать несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на качество работы
·                     стал работать несколько лучше, чем обычно
·                     стал работать заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
19.           Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей директором по сравнению с качеством ее работы до конфликта?
·                     стал работать заметно уже, чем обычно
·                     стал работать несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на качество работы
·                     стал работать несколько лучше, чем обычно
·                     стал работать заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
20.           Изменилось ли во время конфликта настроение директора?
·                     настроение было заметно хуже, чем обычно
·                     настроение было несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на его настроение
·                     настроение было несколько лучше, чем обычно
·                     настроение было заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
21.           Как изменилось настроение директора после конфликта по сравнению с его обычным нестроением?
·                     настроение было заметно хуже, чем обычно
·                     настроение было несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на его настроение
·                     настроение было несколько лучше, чем обычно
·                     настроение было заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
22.           Как повлиял конфликт на отношение коллектива к первому (начальнику) оппоненту, на его положение и авторитет?
·                     отношение к нему заметно улучшилось
·                     отношение к нему улучшилось
·                     отношение к нему фактически не изменилось
·                     отношение к нему ухудшилось
·                     отношение к нему заметно ухудшилось
·                     трудно сказать
23.           Какое общественное, служебное воздействие оказано на директора и за что? ___никакого____
24.           Кто и на каком этапе конфликта поддержал первого (начальника) оппонента? ___никто___
25.           Какими действиями и как поддержали первого (начальника) оппонента?
§           открыто
§           неофициально
§           однозначно
§           половинчато
26.           Почему поддержали первого (начальника) оппонента? _________
27.           Характеристика второго (подчиненного) оппонента:
o         занимаемая должность __начальник отдела__
o         возраст ___46___
o         в течение какого времени находится в данной конкретной должности _с октября 2007_
o         время нахождения в подобной должности вообще (примерная дата вступления в должность – год, месяц) __6 лет__
o         профессиональная подготовка. Оцените в баллах от +5 до –5
+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, где
+5 – в профессиональном отношении подготовлен отлично
0 — в профессиональном отношении подготовлен средне
-5 – в профессиональном отношении подготовлен неудовлетворительно
·                     нравственные качества
+5 +4 +3 +3 +2 +1 0 -1 -2 -3 -4 5, где
+5 – в высшей степени порядочный
0 — нравственные качества не выражены ни в положительную, ни в отрицательную сторону
-5 – в высшей степени непорядочный
·                     другие психологические характеристики __спокоен, инфантилен, дружелюбен__
28.           Способы борьбы, действия второго (подчиненного) оппонента на всех этапах конфликта _на первом сотрудничество, далее уход от конфликта и саботаж, _
29.           Каковы мотивы вступление в конфликт начальника отдела? Из-за чего он пошел не конфликт? _желая отстоять собственные суждения, ограничить вмешательство директора в работу в отдел, защитить своих сотрудников от нападок директора_
30.           Пытался ли он скрыть свои истинные мотивы от окружающих? _нет_
31.           Какое представление о причинах конфликта он пытался создать у окружающих? _истинное_
32.           Опишите характерные эмоциональные реакции второго (подчиненного) оппонента во время конфликта возмущение на действия директора, попытки оправдаться, порой внешнее согласие, но внутренняя борьба_
33.           Изменилось ли во время конфликта качество выполнения служебных обязанностей начальником отдела и подчиненными?
·                     стал работать заметно хуже, чем обычно
·                     стали работать несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на качество работы
·                     стал работать несколько лучше, чем обычно
·                     стал работать заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
34.           Как изменилось качество выполнения служебных обязанностей начальником отдела и подчиненными по сравнению с качеством работы до конфликта?
·                     стал работать заметно уже, чем обычно
·                     стали работать несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на качество работы
·                     стал работать несколько лучше, чем обычно
·                     стал работать заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
35. Изменилось ли во время конфликта настроение начальником отдела и подчиненных?
·                     настроение было заметно хуже, чем обычно
·                     настроение было несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на его настроение
·                     настроение было несколько лучше, чем обычно
·                     настроение было заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
36.           Как изменилось настроение начальником отдела и подчиненными после конфликта по сравнению с его обычным нестроением?
·                     настроение было заметно хуже, чем обычно
·                     настроение было несколько хуже, чем обычно
·                     конфликт практически не повлиял на его настроение
·                     настроение было несколько лучше, чем обычно
·                     настроение было заметно лучше, чем обычно
·                     затрудняюсь ответить
37.           Как повлиял конфликт на отношение коллектива начальнику отдела и подчиненным на их положение и авторитет?
·                     отношение заметно улучшилось
·                     отношение улучшилось
·                     отношение фактически не изменилось
    продолжение
--PAGE_BREAK--·                     отношение ухудшилось
·                     отношение заметно ухудшилось
·                     трудно сказать
38.           Какое общественное, служебное воздействие оказано на начальника отдела и подчиненных и за что? __окружающие просили начальника отдела и подчиненных со своей стороны не обострять конфликт и искать пути к примирению_
39.           Кто и на каком этапе конфликта поддержал начальника отдела и подчиненных? __на начальном этапе бывшие коллеги__
40.           Какими действиями и как поддержали начальника отдела и подчиненных?
§           открыто
§           неофициально
§           однозначно
§           половинчато
41.           Почему поддержали второго (подчиненного) оппонента? _из чувства солидарности, уважения к ним и понимания сложности общения с директором_
42.           Длительность конфликта (дней, месяцев, лет) ___1,5 месяца__
43.           Кто разбирался в конфликте по поручению вышестоящих организаций (руководителей)? __никто__
44.           Опишите, каким образом лица, разбиравшиеся в конфликте пытались повлиять на его хорошие результаты? ________________________
45.           Как повлияло вмешательство вышестоящих инстанций на ход и результаты конфликта?
·                     оказало заметное положительное влияние
·                     оказало положительное влияние
·                     фактически не повлияло
·                     оказало отрицательное влияние
·                     оказало значительное отрицательное влияние
·                     трудно сказать
46.           В какой степени разрешено противоречие между оппонентами, приведшее к конфликту?
·                     полностью разрешено
·                     частично разрешено
·                     фактически не повлияло
·                     оказало отрицательное влияние
·                     оказало значительное отрицательное влияние
·                     трудно сказать
47.           Кто одержал победу в конфликте? Оцените результаты количественно (для оценки используйте одно из следующих чисел):
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%, где
100% – полностью победил первый оппонент
50% — никто не одержал победу
0 – полностью победил второй оппонент
48.           Обоснуйте оценку _директор не добилась полного контроля за отделом, а только противодействия, работа в отделе ухудшилась, начальник подавать заявление об уходе, начальник отдела не может отстоять независимость_
49.           Как изменились взаимоотношения оппонентов по сравнению с их взаимоотношениями до него?
·                     отношения стали заметно лучше
·                     отношения стали несколько лучше
·                     отношения фактически не изменились
·                     отношения стали несколько хуже
·                     отношения стали заметно хуже
·                     трудно сказать
50.           Как изменились взаимоотношения оппонентов после конфликта по сравнению с их взаимоотношениями во время конфликта?
·                     отношения стали заметно лучше
·                     отношения стали несколько лучше
·                     отношения фактически не изменились
·                     отношения стали несколько хуже
·                     отношения стали заметно хуже
·                     трудно сказать
51.           Как изменилось качество совместной деятельности членов коллектива во время конфликта по сравнению с качеством работы до конфликта?
·                     коллектив стал работать заметно лучше
·                     коллектив стал работать несколько лучше
·                     конфликт фактически не повлиял на качество работы коллектива
·                     коллектив стал работать несколько хуже
·                     коллектив стал работать заметно хуже
·                     затрудняюсь ответить
52.           Как изменилось качество совместной деятельности членов коллектива после конфликта по сравнению с качеством работы до конфликта?
·                     коллектив стал работать заметно лучше
·                     коллектив стал работать несколько лучше
·                     конфликт фактически не повлиял на качество работы коллектива
·                     коллектив стал работать несколько хуже
·                     коллектив стал работать заметно хуже
·                     затрудняюсь ответить
53.           Что конкретно изменилось в деятельности всего коллектива в результате конфликта? ничего
54.           Как конфликт повлиял на взаимоотношения в коллективе?
·                     во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали заметно лучше
·                     во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали несколько лучше
·                     во время конфликта взаимоотношения в коллективе фактически не изменились
·                     во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали несколько хуже
·                     во время конфликта взаимоотношения в коллективе стали заметно хуже
·                     трудно сказать
55.           Как в результате конфликта изменились взаимоотношения в коллективе?
·                     после конфликта взаимоотношения в коллективе стали заметно лучше
·                     после конфликта взаимоотношения в коллективе стали несколько лучше
·                     после конфликта взаимоотношения в коллективе фактически не изменились
·                     после конфликта взаимоотношения в коллективе стали несколько хуже
·                     после конфликта взаимоотношения в коллективе стали заметно хуже
·                     трудно сказать
56.           Что конкретно изменилось в деятельности коллектива после конфликта? ___конфликт еще не закончен_
57.           На ваш взгляд, можно ли было избежать конфликта? Обоснуйте свой ответ __можно__
58.           Другая информация о конфликте, которая не отражена в предыдущих пунктах ______
_____________________________________________________________
59.           Дата заполнения бланка __1 мая 2008__
60.           Должность заполнявшего бланк _консультант отдела по обеспечению ТСР и ПОИ_
Проанализируем данный конфликт
Конфликт определенно является производственно-экономическим, поскольку имеет место в организации и непосредственно связан с выполнением служебных обязанностей, однако его можно одновременно отнести и к социально-психологическим, поскольку в его основе лежит глубокое противоречие характеров и личностей. Именно из-за него конфликт острый, длительный, затяжной
Столкновение интересов имеется между отделом во главе с начальником с одной стороны и директором филиала с другой. Поэтому конфликт локальный и межличностно-групповой. Конфликт, пожалуй, можно отнести к предметным, поскольку для сотрудников этим предметом была свобода действий. При этом он субъективный, потому что сложился как результат действий субъекта столкновения – директора.
Определим причины возникновения конфликтной ситуации. В общем можно говорить, что причиной стали непрофессионализм руководителя и его эмоциональная неустойчивость. Как частная причина: нарушение служебной этики, несправедливость к сотрудникам, постоянный контроль организация работы без учета мнения сотрудников. Конфликт, как мы могли понять, негативен и ведет к ухудшению деятельности организации, деструктивен, поскольку способствует росту напряженности, и разрушителен. Хоть часть действий сторон носит скрытый характер, сам конфликт является открытым, поскольку имели место споры и выяснение отношений. Думаю, что конфликта можно было бы избежать. Подобные конфликты, не несущие никаких положительных результатов не должны происходить в организациях.
Получить необходимые знания о конфликте можно было методами наблюдение и опрос.
Можно дать однозначную оценку данного конфликта, как носителя отрицательных тенденций и отрицательных последствий, таких как создание дополнительных помех трудовой и социальной активности, подавление делового настроя, энтузиазма и творческой инициативы, ухудшение морально-психологической атмосферы, усложнение процесса восстановления деловых отношений.
Мы могли наблюдать конфликт в его развитии, предконфликтную и конфликтную стадии.
Каждая из сторон имела свой индивидуальный стиль, то есть способ осуществления определенных интересов, образ действий по достижению намеченной цели и вместе с тем способ общения. Используя модель Томаса-Киллмена, определим стили поведения участников. Без всякого сомнения Кузьмина придерживалась такого стиля поведения как конфронтация, ориентированного на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно, добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, а тои в ущерб им. Работники же отдела ТСР пробовали несколько стилей: когда сотрудничество не увенчалось успехом, выбрали уклонение.
На основе собранной информации и анализа заполним карту конфликта. (Таблица 1)
Карта конфликта Конфликт между директором филиала и отделом ТСР
Таблица 1
Вопросы
Ответы
Кто участвует
директор филиала Александра Дмитриевна Кузьмина
начальник отдела Ногин Михаил Валерьевич
сотрудники отдела
Где происходит конфликт
кабинет директора
помещение, в котором работает отдел
Вид конфликта
по сфере проявления
по масштабу
по длительности и напряженности
по субъектам конфликтного взаимодействия
по предмету конфликта
по источникам и  причинам возникновения
по коммуникативной направленности
по социальным последствиям
по формам и степени столкновения
по способам и масштабам урегулирования
производственно-экономический /социально-психологический
локальный
острый, длительный, затяжной
межличностно-групповой.
предметный
субъективный
организационный/эмоциональный
деловой
вертикальный
негативный
деструктивный
разрушительный
открытый
спровоцированный
нецелесообразный
антагонистический
частично решаемый
Объект конфликта
Отношения между директором и сотрудниками отдела
Предмет конфликта
Степень самостоятельности отдела и результаты работы
Причины конфликта
личностные и профессиональные характеристики директора филиала
Методы диагностики конфликта
наблюдение, опрос
Функции конфликта
трансформация деловых отношений
инновация, содействие творческой инициативе
Фазы и стадии конфликта
стадии: предконфликтная, конфликтная
фазы: начало, развитие, пик, затухание конфликта
Модель поведения в конфликте
деструктивная и конструктивная
Стратегия разрешения в конфликте
Директор – конфронтация
Сотрудники отдела – сотрудничество, уклонение
Технология управления конфликтом
межличностные методы
Стрессоры
отношения с руководством
недостаток и противоречивость информации
Методы разрешения конфликта
межличностные
Чем кончается конфликт
конфликт пока не окончен
    продолжение
--PAGE_BREAK--
Проектная часть Проектные предложения в отношении Александры Дмитриевны Кузьминой Многое в эффективности преодоления конфликта решает выбор стиля поведения.
Кузьмина придерживалась стиля конфронтация
Данный стиль по своей направленности ориентирован на то, чтобы, действуя активно и самостоятельно (что видно из сетки), добиваться осуществления собственных интересов без учета интересов других сторон, непосредственно участвующих в конфликте, а то и в ущерб им. Применяющий подобный стиль поведения стремится навязать другим свое решение проблемы, уповает только на свою силу, не приемлет совместных действий. При этом проявляются элементы максимализма, волевой напор, желание любым путем, включая силовое давление, административные и экономические санкции, запугивание, шантаж и т. п., принудить оппонента принять оспариваемую им точку зрения, во что бы то ни стало взять верх над ним, одержать победу в конфликте. Как правило, конфронтацию избирают в тех ситуациях, когда:
·                     проблема имеет жизненно важное значение для участника конфликта, считающего, что он обладает достаточной силой для ее быстрого решения в свою пользу;
·                     конфликтующая сторона занимает весьма выгодную для себя, по сути — беспроигрышную позицию и располагает возможностями использовать ее для достижения собственной цели;
·                     субъект конфликта уверен, что предлагаемый им вариант решения проблемы — наилучший в данной ситуации, и настаивает на принятии этого решения, имея более высокий ранг;
·                     участник конфликта в данный момент лишен выбора и практически не рискует что-либо потерять, решительно действуя в защиту своих интересов и обрекая оппонентов на проигрыш.
·                     критическая ситуация, требующая мгновенного реагирования;
·                     коллектив находится в тупике, и кто-то должен повести их за собой;
·                     необходимость принятия непопулярного решения, и есть достаточно полномочий для выбора этого шага.
Когда вы используете этот подход, вы можете быть не очень популярным, но вы завоюете сторонников, если он даст положительный результат. Но если вашей основной целью является популярность и хорошие отношения со всеми, то этот стиль использовать не следует; он рекомендуется скорее в тех случаях, когда предложенное вами решение проблемы имеет для вас большое значение, когда вы чувствуете, что для его реализации вам необходимо действовать быстро, и когда вы верите в победу, потому что обладаете для этого достаточной волей и властью.
Конфронтация вовсе не означает, что непременно употребляется грубая сила или делается ставка лишь на власть и высокий авторитет того, кто добивается возобладания своего мнения, собственных интересов. Возможно, что настойчивое стремление выиграть противостояние опирается на более убедительные аргументы, на умение одного из оппонентов искусно драматизировать свои идеи, подавать их в эффектом изложении, в манере броского вызова.
Нельзя, однако, забывать, что любое давление, в какой бы «элегантной» Форме оно ни происходило, может обернуться взрывом необузданных эмоций, разрешением уважительных и доверительных отношений, чрезмерно негативной реакцией со стороны тех, кто окажется побежденным и не оставит попыток добиться реванша. Поэтому конфронтационность, желание считать себя всегда правым  — мало пригодный стиль поведения в большей части межличностных конфликтов, не лучший вариант сохранения здоровой морально-психологической атмосферы в организации, создания условий, позволяющих сотрудником ладить друг с другом.
В чем заключалась ошибка Александры Дмитриевны, приведшая к конфликту? Невнимание к мнению сотрудников при разработке решений и доведении приказов. Более того, она вырабатывала их порой, не имея нужной компетенции и в обход начальника отдела.
Что делать, если подчиненный подчас умнее начальника? Прежде всего следует гордиться, что в коллективе есть такой специалист, и использовать его потенциал на все сто процентов. Мудрый руководитель понимает, что лавры все равно достанутся ему. Ни в коем случае нельзя гасить инициативу, которая со временем грозит перерасти в конфликт.
Вообще следует помнить, что конфликты между руководителем и подчиненным по понятным причинам носят не столько открытый, сколько скрытый характер, и чаще возникают как раз при выдаче распоряжений. Ведь именно на этой стадии управленческого общения руководитель больше всего вторгается в privacy другого человека, т.е. активно принуждает к каким-либо действиям, которые могут кардинально противоречить его взглядам, убеждениям, жизненным ценностям.
Для повышения эффективности распоряжений психологи советуют придерживаться нескольких простых правил. Они могут быть продуктивно использованы в управленческой практике на уровне межличностных контактов. Во-первых, для поднятия имиджа руководителя. Во-вторых, для смягчения формы принуждения, обойтись без которого, увы, не может ни один начальник.
1. Не персонифицировать. Не стоит говорить безапелляционным тоном «Я хочу...», «Мне нужно...», «Я сказал...», поскольку в сознании подчиненного сразу происходит трансформация «Я хочу...» в «Ах, видите ли, он хочет...». Руководитель невольно переводит служебное распоряжение в плоскость межличностных отношений. А личную просьбу начальника можно и не выполнять, а если выполнять, то чисто формально, кое-как. Более предпочтительны следующие варианты: «Это нужно для нашей фирмы...», «Будет лучше, если Вы...», «Это необходимо, чтобы у нас не случилось...».
2. Помните об интонациях! Бывает, руководитель говорит вполне правильные вещи, но делает это очень грубо, агрессивно, в оскорбительной для сотрудника форме. Сюда относятся и сопровождающие приказ обидные шуточки в адрес подчиненного, и иронические замечания, и саркастические улыбки, и вежливо-пренебрежительный тон распоряжений, и презрительные нотки в голосе босса… К сожалению, процесс отдачи распоряжений нередко используется как лишний повод показать свое превосходство. Таким способом некоторые руководители пытаются решать за счет подчиненных собственные психологические проблемы.
Важно, чтобы приказ выполнял свою функцию и в то же время психологически не травмировал сотрудника, не был обидным или оскорбительным. Опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в мягких методах управления, щадящих самолюбие подчиненного. Создание неагрессивной, неоскорбительной атмосферы формирует благоприятный психологический климат взаимного доверия и сотрудничества.
Руководитель имеет права и должен критиковать своих сотрудников. Но другой вопрос, как он это делает? Я бы хотела представить несколько советов руководителям в отношении критики, части из которых Кузьмина не придерживалась, что привело к накалу страстей и ухудшению отношения к ней.

Правила эффективной критики
Установление контакта
Не разражайтесь потоком критических замечаний, как только подчиненный переступит порог вашего кабинета, — советует американский психолог Сью Бишоп. Вначале необходимо провести небольшую вводную беседу.
Позитив + негатив
Большинство людей охотно откликаются на похвалу, признание и поощрение. И наоборот, любой негатив в свой адрес чаще всего вызывает раздражение и воспринимается в штыки. Если вы сможете предварить негативный разговор каким-либо положительным замечанием об адресате вашей критики или о ваших отношениях с ним, ваша негативная информация с большей вероятностью будет воспринята адекватно.
Отмечайте детали
Детализированная критика оставляет больше возможностей для понимания. Говорите по существу. Избегайте обобщений и неконкретных замечаний, таких как: «Вы плохо работаете». Лучше прямо сказать сотруднику, что именно он сделал не так. Избегайте критиковать то, что человек не в силах изменить в силу своих очевидных мотивов, жизненных обстоятельств или врожденных недостатков. Такая критика бессмысленна и вызовет лишь озлобленность с его стороны. Вы должны касаться только той части поведения, которую человек способен изменить.

Стереотипы
Избегайте стереотипно-оценочных утверждений, эксплуатирующих возрастные, половые, расовые и проч. предрассудки. Например, таких как «Ну чего еще можно было ожидать от женщины...» или «Вы ведете себя, как избалованный ребенок...».
Обходитесь без упреков
Грамотная, критика заключается не в упреках и обвинениях, а в предоставлении людям новой информации о них самих — чтобы они могли принять ее к сведению и в дальнейшем действовать в соответствии с ней. В негативной оценке предыдущей деятельности человек должен видеть не угрозу своему самолюбию, а потенциал для дальнейшего совершенствования. Поэтому опытный руководитель заинтересован, в первую очередь, в конструктивных критических замечаниях, щадящих самолюбие и амбиции подчиненного.
Сочувствуйте
Иногда полезно дать другому человеку понять, что вы можете разделять его чувства. «Я понимаю, что мои слова могут разочаровать вас, но теперь я не могу рекомендовать вас на повышение, потому что вы...»
Используйте «Мы»-высказывания
Используйте чувство общности: «Мы вместе против данной проблемы...» Однако ответственность за обратную связь принимайте на себя: «Я решил поговорить с вами откровенно...».  Избегайте высказываний типа «Вы всегда...», «У вас постоянно...», «Вам свойственно...». Также не стоит употреблять личностные «Я»-конструкции: «Я хочу, чтобы вы...», «Мне не нравится что вы...», «Мне нужно от вас...». Соотносите сказанное не с вашими личными желаниями, а с интересами дела: «Наша фирма не может себе позволить… иначе мы разоримся...», «Специфика нашей работы такова, что требует...»
Сосредоточьтесь на поведении
Целью критики должно стать поведение человека, а не он сам. Например: «Почему вы не подготовили отчет вовремя?», а не «Вы очень безалаберный...».  Любой человек способен признать, что был неправ в конкретном случае и сделать правильные выводы на будущее, однако агрессивные нападки на его личность моментально вызовут раздражение и психологическое сопротивление. Вместо обсуждения деловых вопросов и конструктивного разговора получится эмоциональное нагнетание ситуации и бесплодный конфликт самолюбий.
Понимание
Следите за тем, правильно ли вас понимает собеседник. Используйте для этого перекрестные вопросы (т.е. вопросы на понимание сказанного Вами). Не жалейте времени, чтобы переспросить своего собеседника: правильно ли он понял причины и необходимость данного разговора? Задавая перекрестные вопросы, вы сможете лучше понять человека и лучше сформулировать ваши собственные аргументы. Также вы сможете проверить, находят ваши слова отклик у вашего визави или надо искать другой «ключик» к его душе.

Оставляйте человеку свободу маневра
Вы не должны навязывать силой другому человеку свои мнения, установки или убеждения. Он имеет право на возражения, принять или отвергнуть ваши критические замечания, право высказать аргументы в свою защиту и право самому оценивать свое поведение. Дайте ему время для обдуманного и конструктивного ответа на ваши замечания. Предоставьте сотруднику инициативу в решении возникшей проблемы. В крайнем случае создайте хотя бы видимость того, что к его мнению прислушиваются. Это снизит его негативные эмоции и польстит его самолюбию. «А теперь подумайте и скажите, как вы будете исправлять создавшуюся ситуацию...»,  «Как вы думаете, каким образом вы можете увеличить свой теперешний уровень продаж?»
Сохраняйте спокойствие
Не позволяйте подчиненному увидеть, что вас беспокоит необходимость высказывать в его адрес нелицеприятные вещи. Это чревато потерей авторитета руководителя. При необходимости используйте специальные техники расслабления, не допускайте предательских колебаний голоса, помните о контакте глаз и языке жестов, не позволяйте себе злиться и поддаваться приступам застенчивости.
Изменения
Отдавайте себе отчет в том, что после вашей критики ничего может и не измениться. В конце концов, решение следовать вашим советам или не следовать им, принимаете не вы. Также помните о том, что конструктивные изменения могут произойти далеко не сразу. Как бы профессионально вы ни излагали критические замечания, всегда остается вероятность того, что ваш собеседник почувствует после ваших слов только злобу или раздражение, и в результате изменятся ваши отношения с ним, а не его поведение. Поэтому необходимо тщательно взвешивать все «за» и «против», связанные с необходимостью критических замечаний.
Нет сомнений, что вопиющим нарушением всех гуманистических принципов являлось поведение директора филиала. Руководитель должен быть не только хорошим управленцем, но владеть основами психологии и знать основы трудового законодательства. Если руководитель не сочетает в себе эти качества, спорные вопросы лучше решать с помощью кадровой службы, и тогда можно будет избежать многих конфликтов. Нужно всегда помнить, что работа с людьми требует большого такта и ответственности. Он должен сдерживать свой темперамент, демонстрировать выдержку и достоинство. Вовлеченному в конфликт руководителю надо непременно совладать с управленческим психозом, употребить все силы не на то, чтобы любой ценой взять верх в противостоянии, а на то, чтоб отыскать кратчайший и наименее болезненный путь к восстановлению взаимного уважения и доверия.
Еще одной ошибкой директора стало полное отсутствия доверия работникам, что вызвало беспощадную критику и контроль.
Подчиненные нуждаются в доверии со стороны руководства для более полной адаптации к организационным требованиям и раскрытия своего потенциала. Взаимное доверие руководителей и персонала служит основой взаимопонимания и согласия, детерминирует мотивацию к достижениям и является неотъемлемым условием делегирования и командной работы.
В контексте современного менеджмента актуальна не столько дилемма «доверие-недоверие», сколько расчет оптимальной степени доверия, способствующей снижению рисков для эффективной деятельности в конкретных условиях.
Доверие рассматривают как результат индивидуального опыта в развитии отношений с окружающими людьми или как необходимость риска ради достижения своих целей. Общим в данных подходах является решение о доверии или недоверии другим людям в ситуации неопределенности, а также связь этого решения с рисками. Многие исследователи сосредоточивают внимание на социальных последствиях решения о доверии/недоверии другим людям, которые выражаются в результативности этого решения, адекватной ответной реакции, изменении характера взаимоотношений между менеджерами и подчиненными и социально-психологической атмосферы в организации. Исследователи выявили связь между степенью риска оказания доверия/недоверия, результативностью и последствиями [4]. Высокая степень риска при положительном результате приводит к установлению высокого уровня доверия, при отрицательном низкого. Средние риски в случае успеха приводят к среднему уровню доверия, а в случае неуспеха к низкому. Низкий уровень риска независимо от результатов определяет низкий уровень доверия. Таким образом, несмотря на изначальный уровень риска, отрицательный результат взаимодействия закономерно ведет к падению доверия. Только высокая степень риска и положительный результат приводят к высокой степени доверия.
Также было установлено, что доверие/недоверие имеет круговой характер, что поведение, выражающее доверие/недоверие, ведет к самопроизвольному усилению и повторению данных моделей поведения, к соответствующему им изменению среды. Современные исследования выявили доминирование иррациональных компонентов принятия решения над рациональными. В вопросах доверия/недоверия иррациональные факторы приобретают еще большее значение, поэтому многие специалисты убеждены, что этот феномен тесно связан с верой. В зависимости от степени иррациональности решения о доверии, выделяют позитивное доверие, основанное на уверенности в себе и других, и негативное доверие, которое может быть результатом конформизма, импульсивности, наивности, азарта или отчаяния.
    продолжение
--PAGE_BREAK--