Реферат: Основные проблемы управления персоналом

--PAGE_BREAK--1.1 Система управления персоналом


Во всем мире за последние несколько лет вопросы управления персоналом приобрели приоритетное значение. Управление кадрами в России долгие годы представлялось не очень актуальным направлением и сводилось к рутинному учету персонала и к выполнению некоторых других регистрационных функций. В последнее время Данный подход коренным образом изменился, в первую очередь благодаря стремительному развитию рыночных отношений. И теперь самым перспективным направлением развития организации в целом является работа с персоналом, использование на благо организации потенциала каждого работника.

В теории и практике менеджмента на протяжении XX века использовался целый ряд терминов, отражающих участие людей в общественном производстве: рабочая сила, кадры, персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы.

Персонал или кадры — это основной штатный состав работников организации, выполняющих различные производственно-хозяйственные функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации[1].

Персонал организации — это один из видов ресурсов предприятия. Данный вид отличается от других (финансовых, материальных, сырьевых) тем, что работник имеет право отказаться от условий, на которых его собираются использовать, вести переговоры об уровне оплаты труда, переучиваться другим профессиям, участвовать в забастовках, увольняться по собственному желанию, решать, какие профессии являются социально неприемлемыми. В целом персонал не может рассматриваться как однородная субстанция; каждый работник имеет индивидуальные мотивы и ценности[2].

Управление персоналом – это совокупность принципов, методов, средств и форм воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их интеллектуальных и физических способностей при выполнении трудовых функций[3].

Эти понятие говорят о системном подходе к управлению персоналом, заключающийся в формировании эффективной деятельности персонала, в возрастании роли работника, знании его мотивационных установок, умении их организовывать и направлять в соответствии с целями и задачами организации, а также в согласованном взаимодействии руководителя и подчиненных.

Таким образом, сущность управления персоналом состоит в том, что «люди рассматриваются как конкурентное богатство в компании», поэтому необходимо постоянное совершенствование человеческих ресурсов.

Эффективность управления персоналом определяется степенью реализации общих целей организации. Следовательно, управление персоналом должно стать организационной стратегии. Под стратегией понимается определение перспективных целей развития организации, методов и времени их достижения, а также систему оценки степени реализации этих целей.

Схема управления персоналом представлена на рисунке 1 ПРИЛОЖЕНИЯ А.

Главная задача в области управления персоналом состоит в способности создать условия для реализации каждым работником своих потенциальных возможностей и найти в каждом конкретном случае необходимый инструмент воздействия на человека в целях решения стоящих задач.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

-    планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат;

-    набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

-    отбор: оценка кандидатов на рабочие места, отбор лучших из резерва, созданного в ходе работы;

-    определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала;

-    профориентация и адаптация введение нанятых работников в организацию и подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

-    обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения;

-    оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведение ее до работника;

-    повышение, понижение, перевод, увольнение разработка методов перемещения работников на должности с большей или меньшей ответственностью, развитие их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

-    подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров;

-    трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров;

-    занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости (гарантии занятости и снижения текучести кадров обеспечивают значительный экономический эффект и побуждают работников к повышению эффективности своей работы)[4].

Построение системы управления персоналом опирается на определенные принципы, которые реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом любого предприятия. Все их многообразие принято классифицировать на две большие группы: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления системы управления персоналом.

Методы управленияперсоналом предприятия подразделяются на три группы административные, экономические и социально-психологические. При их помощи вырабатываются способы воздействия на коллективы и отдельных работников для осуществления их деятельности. Все виды методов органично связаны между собой.

Многие годы основными структурными подразделениями по управлению кадрами на предприятии были отделы кадров, которые выполняли в основном функции по приему и увольнению работников, изредка – по организации их обучения. Эти отделы не выполняли всех функций по управлению персоналом, были укомплектованы неподготовленными работниками.

При переходе к рынку стали создаваться новые структурные подразделения – службы управления персоналом на базе отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности, отдела социального развития и др.

Среди множества качеств, которыми должны обладать специалисты по управлению персоналом, наиболее важны:

-    знание бизнеса (сферы деятельности предприятия);

-    профессиональные знания и навыки в области управления персоналом;

-    лидерство и умение управлять;

-    способность к обучению и развитию[5].


    продолжение
--PAGE_BREAK--1.2 Концептуальные основы эффективности управления персоналом


Каждая страна имеет присущую только ей систему культурных ценностей и идеалов. В очень бедных странах большинство рабочих настолько бесправны, что фирма может мотивировать их, просто предоставляя пищу и жилье в минимально необходимом объеме. В других странах, чтобы мотивировать работников, следует обращать внимание и на другие потребности. Люди по-разному устанавливают приоритеты некоторых потребностей высшего порядка.

Следует иметь в виду, что менеджеры многонациональных фирм вряд ли достигнут эффективности в своей деятельности, если не изучат ментальность российских, украинских и белорусских работников в части этики трудовых отношений, господствующих в этих странах.

Нужно отметить, что здесь эту проблему начали изучать сравнительно недавно. Изучение менталитета населения России позволило установить, что его истоки находятся в хозяйственной деятельности, на которую во все исторические времена влияли два решающих фактора: сельская община и «домашний» (по М. Веберу) тип хозяйства. Это отразилось и на формировании национального характера, который в целом можно определить как «служебно-общинный», «нерыночный» с выраженностью таких душевных черт, как терпеливость, смирение, способность к повиновению, «дисциплинированный энтузиазм», привычка достигать богатства и власти незаконными или аморальными средствами и т. д.

В результате исследований определился следующий психологический портрет русского, украинского или белорусского работника:

-       ориентация на коллективизм, на основе которой формируются такие поведенческие стереотипы и черты личности, как гостеприимство, взаимопомощь, щедрость, терпимость, доверчивость;

-       ориентация на духовные ценности, с которой связаны такие стереотипы и личностные черты, как стремление к справедливости, совестливость, альтруизм, широта души, правдивость, мудрость, талантливость, склонность к философскому восприятию жизни, поиск абсолютной истины;

-  ориентация на власть, порождающая чинопочитание, верноподданичество, формальное законопослушание, управляемость, конформизм;

-  ориентация на лучшее будущее как источник оптимизма, надежды на то, что все образуется само собой, необязательности, безответственности, бесхозяйственности, неорганизованности, беспечности, лени, непрактичности, выносливости, фанатизма;

-  ориентация на быстрое решение жизненно важных проблем, с которой связаны такие поведенческие стереотипы, как умение собраться и организоваться в экстремальной ситуации, трудовой героизм, жертвенность, удальство, трудолюбие, привычка к авралам.

Таким образом, полученный психологический портрет довольно противоречив. В нем сочетаются диаметрально противоположные характеристики, такие как лень и трудолюбие, безответственность и умение собраться, организоваться в тяжелых, опасных ситуациях. При этом ориентация на коллективизм, казалось бы, перекликающийся с японским, имеет существенные отличия: он редко переходит определенные границы индивидуализма, препятствующего восприятию коллектива как единой семьи, глубокому взаимному уважению.

Сопоставив изложенные результаты исследования ментальности населения славянских стран СНГ с результатами экспертных опросов работников, проведенных в системе институтов повышения квалификации в Росси, приходим к выводу, что типичному работнику в этих странах присущи следующие типичные черты, обусловливающие его трудовое поведение[6]:

-       безответственность;

-       стремление «без труда выловить рыбку из пруда»;

-       отсутствие стремления беречь рабочее время;

-       пренебрежительное отношение к исполнению инструкций, правил распорядка, каких-либо стандартов и др.;

-       неуважение к результатам деятельности других работников; несамостоятельность, надежда на то, что кто-то придет и везде наведет порядок;

-       инертность, безынициативность на рабочем месте;

-       пренебрежительное отношение к своему здоровью;

-       пренебрежительное отношение к природе;

-       стремление работать в коллективе, а не индивидуально.

Перечисленные черты делают действительно своеобразным как трудовой коллектив, которым нужно научиться эффективно управлять, так и необходимые для этого методы. Во всяком случае, очевидно, что большинство этих черт (если не все) приобретены многими поколениями в силу той системы управления, которая на протяжении веков господствовала в этих странах и создала условия для их развития. По утверждению некоторых украинских ученых, славянский этнос сформировал слабо организованные нации с большой инерционностью движения (нединамичные нации).

Иными словами, речь идет о невысокой целесообразности трудовой деятельности населения славянских стран СНГ.

Исследование тенденций мирового менеджмента показало, что мировое сообщество уже выработало «лекарство» от неорганизованности в системе хозяйственных отклонений — целевое управление социальными объектами (предприятием, фирмой, учреждением, заведением и др.), задача которого — сконцентрировать усилия персонала на достижении заранее поставленных целей при минимальном расходовании ресурсов.

Поскольку производительность труда определяется количеством произведенных потребительных стоимостей в единицу времени, постольку проблема целесообразного труда любого работника сводится к тому, чтобы делать только то, что нужно (что имеет практическую ценность и может быть использовано внутри организации или за ее пределами, будь то продукт в материальной форме, какой-либо документ или другая информация, услуга и т. д.) в наикратчайшие сроки, т. е. за минимальный промежуток времени.

Следуя этой логике, необходимо решить две задачи: во-первых, как сделать труд каждого работника всегда нужным, во-вторых, как достичь того, чтобы работник при этом рационально расходовал рабочее время.

Решение первой задачи связано с формированием системы целевого управления организацией (исходя из методологии процесса стратегического управления), когда каждое подразделение и каждый работник через промежуточные параметры должны быть ориентированы на достижение конечной цели организации. В этом случае конкретный труд каждого работника будет всегда полезным относительно интересов организации, которые, в свою очередь, должны совпадать с интересами общества. Конкретный труд общественно полезен, если он осуществляется также в русле реализации задатков и способностей работника.

Решение второй задачи обусловлено целесообразным трудовым поведением работника относительно рационального использования им рабочего времени, в том числе воплощенном в овеществленном труде (средствах производства). Основное условие решения этой задачи — заинтересовать работника беречь рабочее время при выполнении своих функциональных обязанностей. Такое согласование обеспечивается установлением конкретных сроков выполнения каждой конкретной работы, поэтому и процесс экономии рабочего времени должен с помощью конкретного механизма быть привязан к этим срокам. Досрочно выполненная работа зачастую не встраивается в технологическую цепочку, а выполненная с опозданием нарушает эту цепочку и рассогласовывает слаженные действия ее участников.

Например, Д.С.Синк рассматривает результативность как «понятие со многими свойствами и составными элементами». Существует по меньшей мере семь различных, но не обязательно взаимоисключающих критериев результативности «организационной системы»: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

Анализируя процесс управления, Синк выделяет два основных вида деятельности: планирование и действие. После делегирования полномочий и исполнения контроля на более высоких уровнях управления самым важным элементом действия, по мнению Синка, становится мотивация персонала. На рисуноке 2 ПРИЛОЖЕНИЯ А приведен фрагмент общего процесса управления, разработанного Силадьи (1981 г.), раскрывающий роль мотивации персонала в результативности «организационной системы».

Цель мотивации в организации заключается в повышении результативности как индивида, так и системы в целом.

Целевое управление организацией осуществляется в соответствии с принципом целеполагания и целеориентированной мотивации трудовой деятельности ее сотрудников, который предполагает соответствующее их стимулирование за достижение определенных параметров работ, согласованных с конечными целями, в том числе за выполнение работы точно в срок.

Целесообразную деятельность персонала можно организовать с помощью организационно-экономических факторов управления персоналом на основе трех составляющих: регламентации деятельности, оценки результатов работы сотрудников фирмы и соответствующей их мотивации.

Наконец, в качестве приоритетной задачи эффективного антропосоциального управления персоналом (относительно повышения целесообразной трудовой деятельности работников) нужно рассматривать также формирование благоприятного микроклимата в коллективе, или бесконфликтное управление.

Эта задача приобретает особую актуальность в коллективах, состоящих из работников, которые имеют разные взгляды на проблемы социального устройства и по-разному воспринимают одни и те же явления в силу различия их ментальности, воплощенной в этике труда.

Следует отметить, что любые конфликты нарушают целесообразную трудовую деятельность: отвлекают от стремления достичь высоких результатов, приводят к потерям рабочего времени, связанным с выяснением отношений, или к неэффективным затратам психической энергии, что отражается на целесообразности трудовой деятельности через снижение производительности труда; при этом ухудшаются условия для самореализации членов коллектива.

Создание благоприятного микроклимата, или бесконфликтного управления, предполагает прежде всего выявление условий для осуществления такого управления.

К ним относятся, во-первых, знание сложившихся в коллективе межличностных отношений (если он не вновь создаваемый);

во-вторых, изучение личностных качеств работников, обусловливающих их биосоциальную совместимость;

в-третьих, использование полученных знаний для управления процессом формирования микроклимата в коллективе (группе) сотрудников.

Таким образом, приходим к выводу, что источником целесообразной трудовой деятельности работников, обеспечивающим успешное функционирование любой организации, является усиление мотивации конкретного и абстрактного труда каждого сотрудника в рамках целевого управления фирмой и сбережения рабочего времени.

Чтобы достичь такого усиления, следует глубоко исследовать структурную модель эффективного управления персоналом фирмы, показанную на рисунке 3 ПРИЛОЖЕНИЯ Б.

Ведущим фактором целесообразной трудовой деятельности сотрудников фирмы нам представляется корпоративная культypaцелесообразного труда, формирующаяся в фирме через «внедрение» в сознание работников определенных ценностей. Именно специфическую корпоративную культуру (назовем ее, например, целесообразностью во всем) необходимо прививать коллективу фирмы, состоящему из работников с различными убеждениями и различной этикой трудовых отношений.

Однако основной ценностью, которую следует прививать работникам организации, является ценность целевого управления, т. е. причастность каждого сотрудника к получению конечного результата, от которого зависят благополучие фирмы в целом и его личное благосостояние. Это тем более важно, что большинство работников, привыкших в годы советской власти работать по принуждению и под надзором, не идентифицируют себя с фирмой, где работают. Чувство принадлежности к делам фирмы и качеству ее функционирования у них еще не развито, поэтому одних призывов и разъяснений важности для них и фирмы органичного соединения интересов не достаточно. Необходимы механизмы, способствующие привлечению сотрудников к работе именно в этой фирме. Речь идет, прежде всего, о том, чтобы работники ощущали систематическую заботу о себе как участниках основного процесса, т. е. получали прибыль за счет удовлетворения определенных потребностей в продукции или услугах.

Таким образом, основной фактор эффективного управления персоналом — это корпоративная культура целесообразной деятельности, которая развивается как минимум по трем направлениям, способствующим формированию культуры. Первое направление — создание общей атмосферы причастности к делам фирмы, доброжелательности и деловитости, формируемой исключительно и в первую очередь усилиями высшей администрации фирмы на основе специально культивируемого стиля руководства. Второе направление — формирование сознательной причастности каждого работника к конечным результатам трудовой деятельности, характеризующим уровень достижения целей фирмы посредством соответствующего оценочного инструментария. Третье направление — проявление постоянной заботы о качестве трудовой жизни сотрудников с помощью соответствующей социальной политики.

Схематически триада компонентов эффективного управления персоналом показана на рисунок 4 ПРИЛОЖЕНИЯ Б.

Структуру целевого должностного профиля можно представить в виде блоков (рисунок 5 ПРИЛОЖЕНИЯ В).

Первый блок — миссия и цель деятельности работника, занимающего конкретную должность. Речь идет о том, что работник должен видеть цель своей работы, другими словами, точно знать, ради чего он трудится в организации (в данном случае не имеется в виду вознаграждение).

Второй блок — основные направления трудовой деятельности работника, занимающего конкретную должность. Работник (руководитель, специалист) должен четко усвоить пути достижения цели, поставленной перед его должностью.

Третий блок — ожидаемые результаты действий. Работник должен четко представлять себе последствия своих действий и результаты собственной должностной деятельности, увязывая их с конечными результатами работы всего трудового коллектива, т. е. понимать влияние своих результатов на всю цепочку взаимодействий, обеспечивающих получение конечного результата деятельности предприятия.

Четвертый и пятый блоки целевого должностного профиля содержат информацию о механизме конкретного взаимодействия должности (вернее, занимающего ее работника) с другими звеньями цепочки, ориентированной на изготовление конечной продукции предприятия. В частности, работник должен точно знать, кто и какие претензии может предъявить к нему, если он несвоевременно или некачественно выполнит свою работу (четвертый блок), или к кому и какие претензии он может предъявить, если ему создали какие-либо помехи (пятый блок).

Теперь рассмотрим третью составляющую корпоративной культуры — создание в фирме атмосферы постоянной заботы о сотрудниках не только с помощью определенного (строгого, но доброжелательного) стиля руководства, но преимущественно с помощью соответствующей социальной и кадровой политики.

Социальная политика на фирме должна быть направлена на удовлетворение потребностей работников в высоком качестве трудовой деятельности и создание максимально благоприятных условий для ее осуществления. Принципиальным моментом здесь является демократизация этого процесса, а именно привлечение всех сотрудников к разработке и оценке выполнения плана социального развития коллектива фирмы.

Характерным моментом такого оценивания является учет степени удовлетворения потребностей, составляющих качество трудовой деятельности, через целевой социологический опрос, который должен дать информацию для составления реального плана социального развития коллектива фирмы.

Основным средством реализации стратегического управления фирмой являются люди. Поэтому система работы с персоналом относительно его активизации (управление персоналом) считается приоритетной для успешного функционирования фирмы. Любой работник имеет мотивацию активности, базирующуюся на потребностях.

В рамках целевого управления трудовой деятельности ориентирована на достижение конечных целей организации. Не имеет принципиального значения, что представляет собой работник, занимающий определенную должность в фирме, — он должен подчинить свое трудовое поведение достижению конечной цели путем улучшение параметров своей работы.

Механизм управления персоналом должен составлять суть организационно-экономических факторов эффективного управления фирмой. Поскольку он призван организовывать целесообразную деятельность людей с различной ментальностью, проявляющейся в трудовых отношениях, то основой этого механизма должны стать система регламентов и жестких оценочных технологий, непосредственно влияющих на поведение работников.

Систему жестких оценочных технологий можно рассматривать в трех аспектах: оценка результатов труда на базе его самоучета; квалиметрическая оценка персонала; целеориентированное стимулирование труда.

Схематически содержание организационно-экономических факторов эффективного управления в рамках совершенствования системы управления персоналом и целесообразной трудовой деятельности сотрудников представлено на рисунок 6 ПРИЛОЖЕНИЯ В.

Кратко опишем содержание каждого фактора относительно его практического использования в управленческой деятельности.

Система регламентов представляет собой известный и давно апробированный набор основных взаимосвязанных регламентов, обусловленных ориентацией деятельности всей организации, ее подразделений и каждого работника. Речь идет о таких регламентах, как статус организации, положения о деятельности подразделений и должностные инструкции, положения о внутреннем распорядке в организациях и др.

К недостаткам этих регламентов относятся недостаточная четкость и постоянное отставание от практики, ощущаемое всеми функционирующими структурами. Поэтому необходимо периодически пересматривать (как правило, один раз в год) регламенты в целях приближения к задачам, ежедневно решаемым на практике, в том числе под влиянием непрерывно изменяющихся внешних обстоятельств, которых невозможно избежать из-за открытости любой фирмы как социальной системы, которая функционирует как составляющая более крупной системы. В то же время должностные инструкции должны как можно точнее отражать реальное содержание функций, возлагаемых на работников.

Чтобы разрешить противоречие, возникающее в процессе выполнения сотрудниками фирмы их должностных обязанностей, предлагается два метода. Первый — применение целевого должностного профиля в качестве инструмента усиления целевой направленности должностной инструкции. Последняя должна заканчиваться описанием результатов, которых обязан достичь работник в результате выполнения своих функций. Так в должностной инструкции появится (в достаточно четком виде) целевая ориентация деятельности каждого сотрудника фирмы. Таким образом, целевой должностной профиль можно использовать для совершенствования должностных инструкций.

Второй метод — наличие постоянной информационной основы для совершенствования должностных инструкций. Такой основой является систематический учет выполняемых сотрудниками конкретных работ, который осуществляют по специальной методике.

Систематический самоучет выполненных работ как один из подблоков организационно-экономических факторов эффективного управления персоналом играет традиционную роль.

Однако не только рамки целевого управления могут обеспечить эффективное функционирование персонала многонациональных фирм. Существенное значение имеет второй, чисто человеческий аспект этой проблемы. Речь идет больше о биологической (природной), нежели о социальной составляющей человека, предопределяющей его тип поведения в группе или в коллективе. Каждый человек строит свое поведение в зависимости от собственных способностей и задатков. Выявить эту сторону поведения сотрудников разной ментальности и затем использовать ее в целях эффективного управления персоналом — актуальная задача стратега-менеджера фирмы, предполагающего работать в условиях другого государства с людьми, обладающими различным восприятием трудовых отношений.

Каждый работник должен знать, какого конечного результата от него ждут, быть заинтересованным в его достижении (для этого должна применяться система прогрессивных материальных и моральных стимулов — “компенсация”). Он может сообщить свои собственные соображения по поводу достижения им конечного результата (взять на себя обязательства по его достижению) в рамках ответственности за невыполнение обязательств (“штрафа”). Это требует от каждого работника высокой квалификации, знания механизма выбора стратегии и тактики поведения и умения пользоваться им, чтобы при известных “компенсации” и “штрафе” получить наибольший выигрыш как для себя лично, так и для предприятия. Поэтому экономические интересы работников выступают мощными двигателями экономического прогресса, приводят в движение экономический механизм. Несовершенство механизма управления персоналом как особым видом ресурсов — трудовым отрицательно сказывается на его эффективности использования в условиях нестабильной экономики.

1.   Таким образом, на основе анализа теоретических аспектов управления персоналом можно сделать следующие выводы:

2.   Отмечают два полюса роли человека в общественном производстве: человек как ресурс производственной системы; человек как личность с потребностями; персонал, рассматривается с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем: экономические и социальные.

3.   Основные формы кадровых стратегий, выступающих в организации в роли функциональных, т.е. развивающих генеральные. Условно последние могут быть разделены на две группы: функционирования и развития.

4.        Основой выработки кадровой стратегии и составления планов по персоналу является составление кадрового прогноза — системы аргументированных представлений о направлениях развития и будущем состоянии персонала.

5.        Система работы с персоналом — это совокупность принципов и методов управления кадрами рабочих и служащих на предприятии. Система работы с персоналом организации состоит из шести взаимосвязанных подсистем: кадровая политика, подбор, оценка, расстановка, адаптации и обучение персонала.

6.        Основной целью кадровой политики является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и в необходимой численности. Другими ее целями можно считать: обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан; рациональное использование кадрового потенциала; формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

7.        В крупных компаниях кадровая политика декларируется и подробно фиксируется в общекорпоративных документах, регламентирующих важнейшие аспекты управления человеческими ресурсами. В небольших фирмах она, как правило, специально не разрабатывается, а существует как система неофициальных установок владельцев.

8.        Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных, экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.

В заключение первой главы можно сказать, что обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформулировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, профессиональное и социальное развитие.




2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛЛОМ НА ПИМЕРЕ ОАО «
МЫСКОВСКИЙ ЗАВОД МЕТАЛЛОКОНСТРУКЦИЙ»
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.1 Характеристика ОАО «Мысковский завод металлоконструкций»


Открытое акционерное общество Мысковский завод металлоконструкций (далее МЗМК) является одним из немногих специализированных предприятий по выпуску металлоконструкций для районов Восточной Сибири и примыкающей к ней территорий.

Несмотря на трудности, возникающие на пути предприятия, за все годы своего существования ОАО «МЗМК» постоянно росло и развивалось, увеличивая объемы выпускаемой продукции, осваивая все более современные технологии.

Продукция нашего завода завоевало авторитет среди строительно-монтажных организаций благодаря высокой степени сходимости, качеству и удобства монтажа металлоконструкций.

Девяностые годы, как и везде в России для промышленных предприятий, прошли очень напряженно, но благодаря усилиям коллектива завода, жизнь ОАО «МЗМК» не замерла.

Открытое акционерное общество «МЗМК» входит в инфраструктуру строительной индустрии. Завод, построенный в 1976 году, является ведущим подрядчиком при освоении промышленной зоны Западной Сибири. Основной вид деятельности предприятия — изготовление различных видов металлоконструкций, современных модульных зданий (производственных цехов, ангаров, складов и т.п.), стеновых панелей, а также изделий для дорожной отрасли и пролетных строений автодорожных мостов.

Производственная мощность завода — 12 тысяч тонн металлоконструкций в год (расчетная — 90 тысяч тонн). Общая площадь территории 7,3 гектара. Инфраструктура включает в себя главный корпус (общая площадь — 5600 кв. метров), здание заводоуправления (3 этажа), котельную, гараж, склады и ряд подсобных помещений, собственные подъездные железнодорожные и автомобильные пути.

Деятельность завода полностью охватывает следующие этапы жизненного цикла продукции на стадиях проектирования, изготовления и обращения:

-        разработка чертежей КМД;

-        технологическая подготовка производства;

-        производство;

-        защита изделий от коррозии;

-        складирование и погрузка;

-        транспортирование;

Для производства завод имеет необходимое оборудование: сварочное, кузнечно-прессовое, а также термическое и малярное отделения. Металлоконструкции изготавливаются из стали различных марок: углеродистой обыкновенной и конструкционной низколегированной и инструментальной. Все производство оснащено контрольно-измерительной аппаратурой, которая проходит своевременную проверку в Кемеровском центре стандартизации метрологии и сертификации.

Высокое качество продукции, доступные цены, определяемые дешевизной электроэнергии и трудовых ресурсов, квалификация персонала и многолетние традиции позволяют раздвинуть границы делового сотрудничества и партнерства.

C 1972 г. Мысковский завод металлоконструкций производит оборудование, применяемое практически на каждом промышленном предприятии, как в России, так и за рубежом.

Предприятие имеет оборудование для механической (гильотинные ножницы), газопламенной и плазменной резки толщиной:

-            на гильотинных ножницах до 32 мм

-            газопламенная резка до 100 мм

-            плазменная резка до 100 мм

-            резка кругового проката до 250 мм

На заводе производятся следующие виды работ:

1.        Механическая обработка деталей Ш до 4000 мм, высотой 1800 ммна карусельных станках и до 700 мми длиной до 8000 ммна токарно-винторезных станках.

2.        Вальцовка труб в трубных решетках Ш 16-38 ммс фиксированным крутящим моментом и автоматическим отключением.

3.        Гибка профильного проката (швеллеры, двутавры, уголки) с различными радиусами гиба.

4.        Гибка труб Ш от 20 до 159х5 с различными радиусами гиба.

5.        Контроль качества сварных соединений производится на рентгенустановках, ультразвуковым контролем цветной дефектоскопией.

6.        Используются следующие виды оборудования:

7.        Оборудование для ручной, газовой автоматической, полуавтоматической контактной сварки толщиной до Ш 36 мм. Оборудование для вальцовки обечаек Ш от 159 мм(толщина до8 мм, длина валков 3000 мм) и Ш 980 мм(толщина 40 мм, длина валков 3000 мм).

8.        Горизонтально-расточные станки с Ш шпинделя 110 ммходом стола 2000 мм, шпинделя 2000 мм.

9.        Сверлильные станки с max Ш сверления до 80 мм.

10.   Зубофрезерные станки для зуба max модулем 20 ммШ 800 мм.

11.   Фрезерные станки с max ходом стола 6000 мм.

12.   Оборудование для сборки обечаек в корпус (стыковочные стенды)

13.   Станки для подготовки кромок обечаек, отбортовки обечаек.

14.   Прессовой участок с усилием прессов от 600 кгдо 630 тн.

15.   Кузнечный участок с молотами весом до 2000 кгпадающего молота.

16.   Краны грузоподъемностью до 30 тн.

17.   Ленточно-пильный станок.

18.   Вертикальный сверлильный станок листового проката с ЧПУ.

19.   Станок по автоматической сборке и сварке двутавровой балки.

20.   Станок для правки грибовидности.

 На все виды выпускаемой продукции имеются разрешения на применение, выдаются соответствующие стандартам паспорта и техническая документация. Комплектующие изделия проходят проверку и приемку в процессе входного контроля.

На этапе изготовления емкостные аппараты и трубопроводные системы проходят все современные методы контроля. Проводится обязательное гидроиспытание всего оборудования, работающего под давлением


    продолжение
--PAGE_BREAK--2.2 Анализ организационной структуры ОАО МЗМК


Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями ОАО МЗМК, распределение между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.

Организационная структура управления ОАО МЗМК представлена на рисунке 1.

Помощник директора по кадрам возглавляет работу отдела по управлению персоналом.

Также в подчинении у директора находится финансовый директор. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия.





--PAGE_BREAK--2.3 Анализ основных технико-экономических показателей


Финансовая деятельность ОАО «МЗМК» осуществляется в условиях конкуренции на рынке и в условиях экономических обострений в целом по стране. Это требует от предприятий любых форм собственности прослеживать динамику основных технико-экономических показателей (таблица 1).
Таблица 1 -Показатели финансово — хозяйственной деятельности ОАО «МЗМК»

Показатели

2007 г.

2008 г.

Темп роста, %

Объем товарной продукции, тыс.руб.

334739,3

349486,6

104,4

Себестоимость товарной продукции, тыс.руб.

238012

250232,4

105,1

Затраты на 1 руб. ТП, руб.

0,711

0,716

100,7

ФОТ всего, тыс.руб.

60686,3

75334,8

124,1

Среднегодовая ЗП одного работающего, руб.

68740,4

98484

143, 2

Среднемесячная ЗП одного работающего, руб.

15728, 4

18207

143, 2

Выручка от реализации, тыс.руб.

321555

330378

102,7

Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг, тыс.руб.

209518

221654

105,8

Прибыль от продаж, тыс.руб.

110762

106617

96,3

Прибыль до налогобл-я, тыс.руб.

103949

92115

88,6

Прибыль чистая, тыс.руб.

66792

71540

107,1

Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс.руб.

205322

284129

138,4

Рентабельность производства, %

50,6

32,4

63,2



Как видно из таблицы 1 наблюдаются как положительные, так и отрицательные моменты в деятельности ОАО «МЗМК», которые проявляются в:

-        росте производства и реализации продукции;

-        росте чистой прибыли;

-        росте среднемесячной заработной платы;

-        снижении уровня рентабельности производства;

-        опережении роста заработной платы над производительностью труда;

-        увеличении себестоимости товарной и реализованной продукции.

Результативность и экономическая целесообразность деятельности организации оцениваются не только абсолютными, но и относительными показателями. К последним, в частности, относится система показателей рентабельности.         В широком смысле слова понятие рентабельность означает прибыльность, доходность. Организация считается рентабельной, если доходы от реализации продукции, работ, услуг покрывают издержки производства (обращения) и, кроме того, образуют сумму прибыли с одного рубля вложенного капитала. Основные показатели рентабельности ОАО «МЗМК» приведены в таблице 2.

Анализ данных таблицы 2 показывает, что произошло снижение основных показателей рентабельности деятельности организации. Рентабельность продукции снизилась на 2,18% вследствие снижения прибыли от реализации и снижения выручки от реализации продукции. Рентабельность основной деятельности снизилась на 4,76% вследствие увеличения себестоимости реализованной продукции.

Рентабельность активов (всего капитала), оборотных активов и собственного капитала снизилась вследствие того, что соответствующие активы имели в 2008 г. более высокий рост, чем чистая прибыль организации. Норма рентабельности также снизилась на 10,84% по сравнению с 2007 г. Все эти факторы свидетельствуют о сокращении производства и реализации в 2008 г., что отрицательно сказывается на всех показателях рентабельности организации.


Таблица 2 — Основные показатели рентабельности ОАО «МЗМК»

Показатели

2007г.

2008.

Отклонение

1. Выручка от реализации

321555

330378

8823

2. Прибыль от реализации

110762

106617

-4145

3. Чистая прибыль

66792

71540

4748

4. Полная себестоимость реализованной продукции

209518

221654

12136

5. Средняя величина итога баланса –нетто

246693,5

290896

56338,5

6. Средняя величина внеоборотных активов

107857,5

103097

-4760,5

7. Средняя величина оборотных активов

138836

187799

48963

8. Средняя величина собственного капитала

179683,5

228122,5

48439

9. Средняя стоимость ОПФ и МОС

274062

360583

86521

10. Рентабельность продукции (стр.2 / стр. 1)*100%

34,45

32,27

-2,18

11. Рентабельность основной деятельности (стр.2 / стр. 4)*100%

52,86

48,1

-4,76

12. Рентабельность активов (стр.3 / стр. 5)*100%

27,07

24,59

-2,48

13. Рентабельность внеоборотных активов (стр.3 / стр.6 ) *100%

61,93

69,39

7,46

14. Рентабельность оборотных активов (стр.3 / стр.7 ) *100%

48,11

38,09

-10,02

15. Рентабельность собственного капитала (стр.3 / стр. 8)*100%

37,17

31,36

-5,81

16.Норма рентабельности (стр.2 / стр. 9)*100%

40,41

29,57

-10,84



Следует заметить, что предприятие должно постоянно стремиться к увеличению выше приведенных показателей, этого можно добиться за счет:

— увеличения объёма реализации продукции;

— снижения себестоимости продукции;

— расширения ассортимента продукции;

— поиска новых более выгодных рынков сбыта.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.4 Анализ показателей обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами. Анализ причин движения и постоянства кадров


От того, в какой степени предприятие обеспеченно трудовыми ресурсами и насколько они эффективно используются, зависят объем и своевременность выполнения всех работ, эффективность использования оборудования, машин, механизмов и как результат — объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Рациональное использование промышленно-производственного персонала – непременное условие, обеспечивающее бесперебойность производственного процесса и успешное выполнение производственных планов.

К промышленно-производственному персоналу (ППП) – персоналу основной деятельности – относят лиц, занятых трудовыми операциями, связанными с основной деятельностью предприятия (изготовление промышленной продукции и выполнение работ промышленного характера, организация производства и управления предприятием и т. п.). Работники ППП подразделяются на рабочих и служащих.

К рабочим относятся лица, занятые непосредственным воздействием на предметы труда, их перемещением и перемещением продукции, уходом за средствами труда и контролем за их работой, выполнением операций по контролю качества продукции и другим видам обслуживания производственного процесса. Этим объясняется то, что к ним относят младший обслуживающий персонал – МОП (работников, не имеющих прямого отношения к производственному процессу) – уборщиков непроизводственных помещений, курьеров, гардеробщиков, шоферов легковых машин и работников охраны.

В составе служащих выделяют руководителей, специалистов и других служащих (конторский, учетный и т. п. персонал).

Для анализа обеспеченности и эффективного использования рабочей силы применяется статистическая форма № 1-Т «Отчет по труду».

Обеспеченность трудовыми ресурсами условного предприятия характеризуется данными, приведенными в аналитической таблице 3.


Таблица3 -Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Категория персонала

Структура персонала

Изменение удельного веса, ±

за предыдущий год

плановое задание

фактически

по сравнению с планом

по сравнению с прошлым годом

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Персонал основной деятельности, всего

810

100

820

100

897

100

77

87

В том числе:

рабочие

707

87,28

709

85,51

768

85,62

61

59

руководители

37

4,57

43

5,05

42

4,68

-1

5

специалисты

66

8,15

68

9,44

87

9,7

21

19



Как видно по данным таблицы 3, численность персонала основной деятельности в отчетном году увеличилась по сравнению с прошлым годом и составила 897 человек. Численность рабочих тоже увеличилась по сравнению с прошлым годом, но к плану она больше, и составила 85,62 % к общей численности персонала. А вот численность руководителей заметно увеличилась к прошлому году, и составила 4,68 %. Из-за того, что произошло увеличение руководителей на предприятии, возможно, улучшится внутренний контроль на нем, а так же это может привести, наоборот, к спорам между руководителями и стычкам, что отрицательно повлияет на хозяйственную деятельность.

Кроме того, из таблицы видно, что увеличение численности рабочих происходит при одновременном увеличении численности и удельного веса руководителей в составе персонала. Это может быть обусловлено изменениями в структуре управления предприятием. Оценка изменений в схеме управления может быть дана по результатам анализа качественных показателей использования труда.

Несоответствие плановой и фактической численности специалистов может являться результатом отсутствия специалистов необходимой квалификации.

По характеру участия в производственном процессе рабочие подразделяются на основных, занятых непосредственно изготовлением основной продукции, и вспомогательных, занятых во вспомогательных производствах и всеми видами обслуживания.

В процессе анализа изучается соотношение между основными и вспомогательными рабочими, устанавливается тенденция изменения этого соотношения. Если удельный вес основных рабочих снижается, это ведет к снижению выработки рабочих.

Сокращение численности вспомогательных рабочих на ОАО МЗМК достигается за счет концентрации и специализации вспомогательных работ: по наладке и ремонту оборудования, повышению уровня механизации и совершенствованию труда этих рабочих и т. д.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально — квалификационным уровнями, половозрастной и внутрипроизводственной структурами.

Различают рабочих, занятых на нормируемых работах (сдельщики) и ненормируемых работах (повременщики).

В категории рабочих, в свою очередь выделяются рабочие, непосредственно связанные с производством, либо способствующие его осуществлению, занятые управлением машинами, механизмами или агрегатными установками, наблюдением, управлением или регулированием автоматов, автоматических. Рабочие ОАО «МЗМК» подразделяются по производственному признаку на основных и вспомогательных.

Специалисты отдела кадров ежеквартально анализируют структуру рабочих в ОАО «МЗМК».

В настоящее время в связи с планом реструктуризации ОАО «МЗМК» происходит передача ремонтных подразделений сторонним организациям. В четвертом квартале 2007 года прекратил свою деятельность ремонтно-строительный цех, в настоящее время готовится к передаче цех централизованного ремонта. В тоже время предполагается создать вспомогательный цех по ремонту в структуре ОАО «МЗМК».

На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

— качественный состав ОАО «МЗМК» претерпевает «застой», не смотря на принятую кадровую политику Советом директоров ОАО «МЗМК» от 21 ноября 2006 г. (Целью кадровой политики является обеспечение квалифицированными кадрами потребностей акционерного общества и создание условий для их эффективного использования);

— имеет место постепенный рост численности управленческого персонала ОАО «МЗМК».

На предприятии материальное вознаграждение достаточно высокое для региона. Получая заработную плату в пределах 10-15 тысяч рублей наемный работник не стремиться активизировать свою трудовую деятельность и тем более свой уровень компетенции.

В настоящее время на предприятии норма проведение конкурсов на занятие вакансий на руководящую должность и работа психолога заключается, в том, чтобы при помощи известных ему психологических методик, выявить у человека его соответствие требованиям решаемых задач на данный момент не учитывая стратегию ОАО МЗМК.

Большое внимание на ОАО МЗМК уделяется проведению тестирования персонала, но отсутствует система планирования карьеры.

Наиболее ответственный этап в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой – изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 5.
Таблица 5 — Движение рабочей силы



Коэффициент оборота по приёму (Коб) — характеризует удельный вес принятых работников за период
<img width=«427» height=«51» src=«ref-1_1107447550-2526.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026"> ()
Коэффициент оборота по выбытию (Квыб)- характеризует удельный вес выбывших за период работников
<img width=«433» height=«51» src=«ref-1_1107450076-2579.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028"> ()
Коэффициент текучести кадров (Кт)- характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
<img width=«452» height=«69» src=«ref-1_1107452655-3645.coolpic» v:shapes="_x0000_i1030"> ()

Коэффициент постоянства кадров (Кпост) — характеризует уровень работающих на данном предприятии постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)
Кпост = 1-Кв ()
По данным таблицы 6 и рисунка видно, что на ОАО МЗМКкоэффициент по приему рабочих в 2008 г. несколько ниже, чем в 2007 г. В процессе анализа необходимо тщательно изучить причины, вызвавшие увеличение коэффициента текучести в 2008 г. по отношению к 2007 г., разработать мероприятия по его снижению в перспективе и довести до оптимальной величины, так как чрезмерно высокая текучесть рабочей силы отрицательно сказывается на эффективности работы предприятия.

Для определения мотивационной структуры выбытия кадров используется анкетирование. Оно основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос – почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как (рисунок):
<img width=«633» height=«391» src=«ref-1_1107456300-34535.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_3»> 

Рисунок 3 – Причины выбытия персонала, подавшего заявление по собственному желанию
Предлагаемая ниже форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной.

Тщательному изучению должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это часто связано с нерешенными социальными проблемами.

Итак, показатели обеспеченности предприятия работниками еще не характеризуют степень их использования и, естественно, не могут являться факторами, непосредственно влияющими на объем выпускаемой продукции. Выпуск продукции зависит не столько от численности работающих, сколько от количества затраченного на производство труда, определяемого количеством рабочего времени, от эффективности общественного труда, его производительности. Поэтому необходимо изучить эффективность использования рабочего времени трудового коллектива предприятия.

В процессе анализа использования рабочего времени на предприятии следует проверить обоснованность производственных заданий, изучить уровень их выполнения, установить целесообразность выполнения отдельных видов работ, выявить потери рабочего времени, установить их причины, наметить пути дальнейшего улучшения использования рабочего времени, разработать необходимые мероприятия.

Заметное нарушение в возрастной структуре персонала может изменить психо – социологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы. Обзор возрастной структуры ОАО МЗМК представлен на рисунке.

Анализ возрастной структуры указывает на необходимость притока на станцию молодых работников. При найме необходимо делать акцент на уже готовых специалистов, что позволит сократить затраты на подготовку.


<img width=«645» height=«246» src=«ref-1_1107490835-10849.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_5»>
    продолжение
--PAGE_BREAK--Рисунок.- Возрастная структура персонала ОАО МЗМК.


Предприятие, которое ориентируется при приеме на работу преимущественно на новых работников, может столкнуться с текучестью кадров, так как нанятые работники могут не иметь достаточно большого стажа. «Старики» представляют «память» предприятия, а молодежь позволяет снизить расходы по повышению квалификации и переучиванию прежнего персонала.

Структура персонала по рабочему стажу ОАО «МЗМК» представлена на рисунке
<img width=«607» height=«276» src=«ref-1_1107501684-12492.coolpic» v:shapes=«Диаграмма_x0020_4»>

Рисунок — Стаж работы в ОАО «МЗМК»


Как видно из данных представленных на рисунке структура рабочего стажа ОАО МЗМК уравновешена (не слишком молодой, не слишком старой), что свидетельствует о политике осмысленного выбора работников.

Персонал ОАО МЗМК по своему составу удовлетворяет современным требованиям. В наличии имеется высококвалифицированный персонал, с большим рабочем стажем, способный выполнять поставленные перед ним задачи. Одновременно идет постоянный приток молодых работников. Специфично для ОАО МЗМК наличия на рабочих местах выпускников высших заведений – связано с повышенными требованиями опасного производства. За последние пять лет на ОАО МЗМК происходит стремительное обновление руководителей на всех уровнях.

Анализ структуры персонала ОАО МЗМК по полу:

— Мужчин – 543 человек.

— Женщин – 265 человек.

Специфично для ОАО МЗМК использование женского труда на мало оплачиваемых с тяжелыми условиями труда рабочих местах (штукатуры – маляры, шамотницы, крановщицы, уборщики и т.д.).


2.4 Анализ использования рабочего времени и производительности труда


Одним из важнейших условий выполнения плана производства, увеличения выработки продукции на каждого члена трудового коллектива, а также рационального использования трудовых ресурсов является экономное и эффективное использование рабочего времени. От того, насколько полно и рационально используется рабочее время, зависят эффективность работы, выполнение всех технико-экономических показателей. Поэтому анализ использования рабочего времени является важной составной частью аналитической работы на промышленном предприятии.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию (таблице 6).

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих (КР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):
ФРВ = КР * Д * П ()
Если фактически одним рабочим отработано меньше дней и часов, чем предусматривалось планом, то можно определить сверхплановые потери рабочего времени: целодневные (ЦДП) и внутрисменные (ВСП):
<img width=«419» height=«51» src=«ref-1_1107514176-1234.coolpic» v:shapes="_x0000_i1034">
Всего: 52101ч.
Таблица6 — Использование трудовых ресурсов предприятия

Показатель

2007 г

2008 г.

Отклонение (+,– )

план

факт

от прошлого года

от плана

Среднегодовая численность (количество) рабочих (КР)

810

820

897

+87

+17

Отработано за год одним рабочим:

дней (Д)

часов (Ч)



119

934



120

960



115

948



-4

+14



-5

-12

Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч

7,85

8

7,8

-0,05

-0,2

Фонд рабочего времени, тыс. ч

756,66

768

741,82

-14,84

-26,18

В том числе сверхурочно отработанное время.тыс.ч

9,7

__

7,6

-2,1

+7,6



Как показывают приведенные данные таблицы 6, имеющиеся трудовые ресурсы предприятие использует недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 115 дней вместо 120, в связи, с чем целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 5 дней, а на всех — 4135 дней, или 33880 ч. (4235 * 8).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0,2 ч., а за все отработанные дни всеми рабочими — 19021 ч. Общие потери рабочего времени 52101 ч. (948 — 960) * 897. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает и сверхурочно отработанные часы. Если их исключить, то средняя продолжительность рабочего дня составит 7,76 ч., а внутрисменные потери рабочего времени — 22825,2 ч. (7,76 — 8) * 115 * 897, а общие потери рабочего времени — 59700 ч. [(741820-7600)/897-960] * 897.

После определения сверхплановых потерь рабочего времени были изучены причины их образования. Они вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и т.д. Каждый вид потерь анализируется более подробно, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу. В нашем примере большая часть потерь (76800 ч.) вызвана субъективными факторами, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Недопущение их равнозначно высвобождению 80 работников (76800/960).

Изучив потери рабочего времени, необходимо определить непроизводительные затраты труда, которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения непроизводительных потерь рабочего времени используются данные о потерях от брака (журнал-ордер № 10).
Таблица 7 — Исходные данные для расчета непроизводительных затрат рабочего времени

Показатель

Сумма, тыс. руб.

Производственная себестоимость товарной продукции

80600

Заработная плата рабочих

16532

Заработная плата производственных рабочих

10075

Материальные затраты

42500

Себестоимость забракованной продукции

500

Затраты на исправление брака

80



Как видно из данных приведенных в таблице на предприятии велика себестоимость забракованной продукции, для ее снижения необходимо провести аттестацию персонала.
    продолжение
--PAGE_BREAK--2.5 Основные показатели и цели найма и увольнения


В процессе управления персоналом на «МЗМК» осуществляется подбор персонала, его адаптация, обучение, деловая оценка, аттестация на соответствие занимаемой должности, оформление кадровой документации.

Результатом проведённых работ по процессу являются:

— квалифицированные сотрудники, успешно прошедшие адаптацию, деловую оценку и аттестацию;

— уволенные сотрудники, не соответствующие требованиям занимаемой должности.

Описание этапов процесса подбора персонала:

Укомплектование штата ОАО МЗМК руководителями, специалистами и рабочими, в соответствии с потребностями и кадровой политикой, способных профессионально и качественно выполнять свои должностные обязанности.

В реализации процесса подбора персонала задействованы:

— менеджер по персоналу;

— специалист по кадрам;

— руководители подразделений;

— заместитель директора по безопасности.

Процесс подбора специалистов и руководящего состава проводится исходя из текущих и будущих потребностей в персонале. Подбор осуществляется в несколько этапов:

— анализ потребности в кадрах;

— формирование требований к вакантной должности;

— определение регламента процедуры подбора персонала (Положение о подборе персонала);

— сбор информации о кандидате (резюме, анкеты);

— первичное кадровое интервью;

— проверка благонадёжности;

— отбор претендентов для согласования;

— согласование и утверждение кандидата;

— формирование предложения к кандидату.

Результатом процесса является:

— кандидат, утвержденный на должность, который соответствует требованиям, предъявляемым к данной должности;

— рекомендации по адаптации кандидата;

— пополнение банка данных (информация о кандидатах, не прошедших отбор, но обладающих необходимым опытом, знаниями, навыками и т. д., чтобы участвовать в конкурсе на другие вакансии, или, наоборот, информация о кандидатах, которые не соответствуют требованиям, предъявляемым к сотрудникам торговой сети).
Анализ потребности в кадрах
В процессе анализа потребности в кадрах обобщаются данные о существующих вакансиях, затем руководитель подразделения и заместитель директора по управлению персоналом анализируют потребность и условия заполнении конкретной вакансии.

Это может быть:

1. Замена сотрудника в связи с его увольнением, переводом или длительным отсутствием (отпуск по уходу за ребенком и др.).

2. Введение новой штатной единицы (единиц) в связи с возникновением новых видов работ или увеличением объема работ.

В этих случаях руководитель подразделения заполняет заявку на подбор специалиста и передает ее в Отдел по работе с персоналом.

Формирование требований к вакантной должности

На основании заявки на подбор специалиста менеджер по персоналуформирует требования к вакантной должностис непосредственным руководителем подразделения. Основным этапом формирования требований к вакантной должностиявляется разработка модели рабочего местаи определение требований к кандидатам на вакантную должность.

Разработка модели рабочего меставключает в себя сбор информации:

— о функциях и должностных обязанностях сотрудника;

— о задачах на испытательный срок;

— о критериях, по которым будет оцениваться работа сотрудника;

— о взаимодействии сотрудника в рамках компании;

— о том, кто будет проверять результаты;

— об условиях, режиме работы, оснащенности рабочего места сотрудника.

На основании анализа полученной информации, должностной инструкции, положения о подразделении и квалификационных требований заместитель директора по управлению персоналомвносит необходимые уточнения и корректировки в заявку на подбор специалиста.

Определение регламента процедуры подбора персонала.

Исходя из требований к кандидатам на вакансию, которые были определены в ходе формирование требований к вакантной должности, бюджета на подбор, а также данных об эффективности используемых источников привлечения персонала, заместитель директора по управлению персоналом определяет оптимальные, с точки зрения соотношения цены и качества, источники привлечения персонала. В зависимости от сложности вакансии, используется два или несколько источников привлечения персонала.
Сбор информации о кандидате
На этом этапе происходит сбор информации о кандидатах: рассмотрение представленных резюме, характеристик, телефонное интервью с кандидатом, заполнение анкеты кандидата.
Оценка персонала 1. Первичное кадровое интервью В ходе проведения первичного кадрового интервью с кандидатами на вакантную должность, менеджер по персоналу осуществляет анализ документов, представляемых кандидатами на вакантную должность, первичный отбор тех, кто удовлетворяет требованиям к образованию, опыту работы, профессиональным навыкам.
Анкеты кандидатов, успешно прошедших первичное кадровое интервью, передаются заместителю директора по безопасности для проверки благонадёжности. Анкеты кандидатов, не прошедших первичный отбор, направляются в базу данных «Кандидаты не прошедшие проверку благонадежности».

2. Проверка благонадёжности

Заместитель директора по безопасности проводит проверку биографических сведений. Делает необходимые записи в заявке на проверку кандидата и полученную информацию передаёт в Отдел по работе с персоналом. Анкеты кандидатов, не прошедших проверку, направляются в базу данных «Кандидаты не прошедшие проверку благонадежности» с соответствующей пометкой.

3. Отбор претендентов для согласования

Кандидаты, прошедшие первичный отбор и проверку благонадежности, подвергаются процедуре отбора претендентов для согласования. Процедура включает в себя:

— выполнение конкурсных практических заданий (по заявке руководителя подразделения);

— психодиагностику (по заявке руководителя подразделения);

— интервью-собеседование с непосредственным руководителем подразделения.

При формировании списка кандидатов на вакансию для согласования заместитель директора по управлению персоналом и непосредственный руководитель руководствуются результатами проведённых исследований и конкурсных заданий, а так же наибольшим соответствием уточнённой заявке на подбор для данной вакансии. Результатом проведенного отбора являются — Анкеты кандидатов не прошедших отбор, которые направляются в базу данных — «Кандидаты не прошедшие отбор» и претенденты на согласование.
    продолжение
--PAGE_BREAK--4. Согласование и утверждение кандидата
В ходе этапа согласования и утверждения кандидатура кандидата на должность согласуется заместителем директора по управлению персоналом с руководителем подразделения и утверждается индивидуальным предпринимателем (если это кандидат на руководящую должность).

Менеджер по персоналу заносит результаты работы над вакансией в заявку на подбор специалиста, которую хранит в течение одного года в папке «Заявки на подбор специалистов».
5. Принятие решения. Формирование предложения к кандидату.
Основными критериями отбора считаются:образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности.Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

Схематически процедура отбора персонала представлена на рисунке 1:

Процедура процесса отбора персонала.

Кандидаты на занятие должности      

                                |----------------------------------------------------------          О

Предварительная отборочная беседа

                                |---------------------------------------------------------        

Заполнение бланка заявления и анкеты претендента на должность

                               |-----------------------------------------------------------          Т

     Беседа по найму

                               |-----------------------------------------------------------          К

              Тестирование

                               |-----------------------------------------------------------         

Проверка рекомендаций и послужного списка

                               |-----------------------------------------------------------          А

Медицинский осмотр

                               |-----------------------------------------------------------          З

Принятие предложения о приёме
Рисунок – Процедура отбора персонала на ОАО МЗМК
Когда организации необходимо принять новых работников, появляются два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника найма: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до этого никак несвязанных с организацией).

Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в таблице .

Наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских ресурсов может позволить организации обойтись без нового набора.

Оценка существующего персонала — это фактически это внутренняя аттестация работников на самом предприятии. Работающих в ОАО МЗМК в аспекте оценки их работы условно можно разделить на четыре группы:


--PAGE_BREAK--2.6 Анализ мероприятий по адаптации, обучению, управлению карьерой персонала и улучшению условий труда

Цель адаптации приспособления потребностей, ценностей и профессиональных компетенций новых сотрудников к требованиям, предъявляемым к ним организацией в соответствии с ее стратегическими целями и ценностями.
В реализации процесса задействованы:

— менеджер по персоналу;

— специалист по кадрам;

— инженер по охране труда;

— руководители подразделений;

— непосредственный руководитель;

— наставник;

— новый работник.

Процесс адаптации специалиста начинается при приеме нового сотрудника или при переводе сотрудника компании на другую должность.

План адаптации специалиста составляется руководителем подразделения совместно с заместителем директора по управлению персоналом.

На подготовительном этапе руководитель подразделения назначает новому сотруднику наставника из числа сотрудников подразделения, обладающего соответствующим профессиональным опытом и знаниями, способный наилучшим образом их передать.

Руководитель подразделения представляет нового работника наставнику и коллективу.

Заместитель директора по управлению персоналом извещает сотрудника о процедуре прохождения испытательного срока или стажировки, выдает бланк плана адаптации специалиста, с которым сотрудник знакомиться и ставит свою подпись. Дальнейшее заполнение плана адаптации специалиста происходит в текущем режиме непосредственным руководителем совместно с другими участниками процесса по мере прохождения этапов и процедур.

Новый сотрудник и наставник обсуждают план адаптации. Наставник подробно знакомит нового сотрудника с должностными обязанностями, задачами на испытательный срок (на период стажировки), сроками их выполнения, критериями оценки.

Новый сотрудник приступает к работе в соответствии с планом адаптации.

В процессе прохождения испытательного срока (стажировки) наставник фиксирует в плане срок и качество выполнения намеченных мероприятий. В течение испытательного срока (стажировки) наставник с участием заместителя директора по управлению персоналом периодически обсуждают с новым работником результаты работы по плану адаптации, дает рекомендации или дополнительную информацию. В случае невыполнения какого-либо этапа новый работник устно объясняет причину невыполнения наставнику или непосредственному руководителю.

При необходимости новый сотрудник проходит дополнительное обучение или участвует в тренинге. Обучение организует заместитель директора по управлению персоналом. Информация об обучении фиксируется в плане адаптации.

По окончанию испытательного срока (стажировки), руководитель подразделения совместно заместителем директора по управлению персоналом анализирует выполнение плана адаптации и в плане адаптации пишут заключение по результатам адаптации.

Неудовлетворительные результаты прохождения испытательного срока являются основанием для отказа от услуг нового работника (увольнения).

Результатом этапа адаптации являются:

— сотрудник, прошедший испытательный срок;

— сотрудник, не прошедший испытательный срок.

Анкеты кандидатов, не прошедших испытательный срок, направляются в банк данных с соответствующей пометкой.

Цель обучения обеспечение ОАО МЗМК квалифицированными кадрами, повышение эффективности в работе, производительности труда, прибыли ОАО МЗМК за счет повышения уровня профессионализма работников, освоение ими новых областей знаний и приобретение необходимых навыков, а также удовлетворение потребностей работников торговой сети в саморазвитии и самосовершенствовании, профессиональном и карьерном росте.

Организует процесс обучения начальник отдела по работе с персоналом, действие процесса распространяется на всех рабочих ОАО МЗМК.

Обучение персонала происходит:

— при введении в должность(при устройстве на работу, перемещении на новую должность, изменении объема работы или полномочий);

— по повышению квалификации(при выявлении недочетов в работе сотрудника в результате проведения оценки, при зачислении в Кадровый резерв на выдвижение, при внедрении новых технологий, необходимости повышения профессионального уровня).

Процесс Обучения регламентируется Положением об обучении, планом развития на год и бюджетом на обучение.

Обязательному обучению подлежат сотрудники, которым было рекомендовано обучение по итогам аттестации или деловой оценки.

Результатом обучения являются:

·        сотрудник, прошедший обучение;

·        документы, подтверждающие обучение;

·        отчёт по обучению (готовит Заместитель директора по управлению персоналом).

Анализ качественного состава персонала ОАО МЗМК представлен в таблице 11.
Таблица 11 — Структура качественного состава персонала ОАО МЗМК

Годы

Общая численность персонала, чел.

С высшим

Образованием, чел.

Доля с высшим образованием, %

1

2

3

4

1995

610

68

11,1

1996

640

74

11,5

1997

790

111

14,0

1998

840

133

15,9

1999

860

148

17,2

2000

960

175

18,2

2001

900

180

20,0

2002

890

169

19,0

2003

830

163

19,6

2004

860

179

20,9

2005

860

187

21,7

2006

860

187

21,7

2007

810

179

22,1

2008

897

185

20,6



Образование стало одним из основных аспектов конкуренции, и поэтому необходимо уделять ему все большее внимание. Оценка охвата и качества образования становится на сегодняшний день очень важной задачей, почти такой же значимой, как оценка платежеспособности предприятия. Речь идет о проверке возможностей предприятия обеспечить условия выживания, поддерживая интеллектуальные и профессиональные навыки своего персонала.

С высшим образованием на ОАО МЗМК – 185 человек

С средне специальным на ОАО МЗМК – 346 человек

Семнадцать человек в настоящее время учатся без отрыва от производства в различных высших заведениях, часть из них получает второе высшее образование.

Наличие достаточного резерва работников со средне специальным образованием создает благотворную почву для их дальнейшего развития адекватно возникающим условиям.

Существует несколько типов организованных курсов. По типам курсы можно классифицировать: по основным объектам, предупреждению (курсы по безопасности), адаптации к рабочему месту, к работе, обучению новым знаниям (усовершенствование), поддержке знаний и пр. Анализ типа курсов позволяет провести общий анализ инвестиций на образование среди всех инвестиций поддержки и расширения образования.

На предприятии большое внимание уделяется курсам «Промышленная безопасность и охрана труда». Распоряжением генерального директора ОАО ОАО МЗМК каждый руководитель имеющий в своем подчинении персонал обязан пройти десятидневные курсы. Ежегодно направляются слушатели в институт повышения квалификации государственных служащих на кафедры: «финансы, цены, аудит» «ремонт и модернизация оборудования». Ежемесячно проводятся курсы по повышению квалификации рабочих (обучение и аттестация сварщиков и т.д.).

Подготовка руководящих кадров на ОАО МЗМК сводится к развитию навыков и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий. Использование программы подготовки позволяет готовить руководителей к продвижению по службе. Руководство устанавливает – какие способности и навыки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в электростанции и определяет, кто из руководителей обладает наиболее подходящей квалификацией для занятия тех или иных должностей, а кто нуждается в обучении и переподготовке. Решив все эти вопросы, имеем график подготовки конкретных лиц, намечаемых к возможному продвижению по службе или переводу на другие должности.

На рисунке показан процесс подготовки кадров и управления карьерой на ОАО МЗМК
<img width=«586» height=«412» src=«ref-1_1107515410-8496.coolpic» v:shapes="_x0000_i1035">

Рисунок Процесс управления карьерой персонала
Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребности более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

Подготовка управленческих кадров проводиться путем организаций лекций, дискуссий в составе трех небольших групп (резерва выдвижения на руководящие должности), разбора конкретных деловых ситуаций. Не применяется метод ротация по службе. Отсутствует временное перемещение руководителя низового звена из отдела в отдел. Организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате молодой руководитель познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешной работы на более высоких должностях.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Установлена тесная связь между уровнем требований в процессе обучения новых руководителей и их последующим продвижением по службе. Те лица, перед которыми с самого начала ставились более трудные задачи, выработали в себе более высокие рабочие качества. Примером может служить создание группы во главе со старшим инженером по организации работ. Группа технического перевооружения укомплектовывалась специалистами имеющими должную квалификацию и имеющими опыт работы в цехах и отделах ОАО «МЗМК». По истечении двух лет работы из состава группы назначено несколько руководителей групп, один начальник цеха и главный инженер ОАО «МЗМК». Иными словами участие в рабочей группе позволило обеспечить быстрое продвижение по карьерной лестнице (менее трех лет) перешагнув через ряд должностей. В тоже время работники ОАО «МЗМК» не знают свих перспектив в данном коллективе, что говорит о плохой постановке работы с персоналом, отсутствии планирования и контроля карьеры на предприятии.

Конечная цель планирования карьеры на предприятии — улучшение мотивации персонала, обязательства и исполнения. Очевидно, что эффективное управление карьерой в организации обеспечивает:

1. Широкие возможности для привлечения высококвалифицированных специалистов.

2. Снижение текучести среди ядра персонала (ключевых работников фирмы) из-за их удовлетворенности возможностями продвижения.

3. Рост эффективности работы организации как конечный результат согласованных действий персонала и фирмы

Как результат данной формализации, нужно проводить анализ динамики карьеры, который предшествует формированию политики управления карьерой.

Такая работа необходима для того, чтобы:

-       проследить связь динамики карьеры с оценкой исполнения для последующего моделирования, например, зависимости заработной платы от оценки исполнения;

-       указать последующий путь карьеры и сформировать необходимые требования для успешного прохождения этого пути или изменить направление этого пути.

В конечном итоге весь этот процесс обеспечивает взаимную выгоду как для организации, так и для работника.

Таким образом, планирование карьеры способствует развитию самой организации. Повышенное внимание к личному карьерному развитию со стороны ОАО «МЗМК» порождает верность ей и, следовательно, снижает текучесть кадров, что ведет к сокращению расходов на мероприятия по восполнению персонала. Кроме того, появляются стабильные ориентационные установки у персонала на достижение позитивных для организации конечных результатов, что обеспечивает взаимную выгоду как для нее, так и для работника

Кроме того, на ОАО «МЗМК» должна быть проведена вторая аттестация рабочих мест в 2007 г. (первая аттестация рабочих мест проводилась в 1999 г.). Для её успешного проведения кроме сотрудников службы охраны труда и надёжности будут привлекаться представители из цехов, по одному из каждого цеха, которые будут проводить аттестацию рабочих мест каждый по своему цеху. Для этого все кто будут проводить аттестацию рабочих мест по ОАО «МЗМК» проходят обучение либо в г. Кемерово на базе Кемеровского регионального института повышения квалификации, либо в г. Иваново в НИИ труда по данному профилю. Каждый прошедший обучение получает аттестат на право проведения аттестации.

Затраты на охрану труда и адаптацию персонала состоят из затрат на выполнение Плана мероприятий по охране труда и других незапланированных мероприятий, направленных на улучшение условий труда работников предприятия за период 2007-2008 г. приведены в таблице 12.
Таблица 12 – Анализ затрат на охрану труда тыс. руб.

Направления

2007 г.

2008 г.

Изменения

1

2

3

4

На мероприятия по предупреждению несчастных случаев

1197,1

812,8

-384,3

На проведение санитарно-гигиенических мероприятий по предупреждению заболеваний на производстве

1357,2

1700,3

343,1

в том числе:



 



— на обеспечение мылом

96,2

90,3

-5,9

на обеспечение молоком

717,0

476,5

-240,5

На мероприятия по общему улучшению условий труда

3134,1

1870

-1264,1

На обеспечение работников средствами индивидуальной защиты

1046,0

2298

1252

Итого:

6734,4

6681,1

-53,3



За период с 2007 по 2008 гг. на ОАО «МЗМК» произошло снижение затрат на охрану труда на 53,3 тыс. руб. за счёт снижения затрат по финансированию мероприятий на по предупреждению заболеваний на производстве и мероприятий по общему улучшению условий труда и мероприятий по предупреждению несчастных случаев. Данное снижение может негативно сказаться на общем состоянии условий труда рабочих.

Анализ выполнения Плана мероприятий по охране труда, адаптации и обучение на ОАО «МЗМК» за период 2007 -2008 гг. приведён в таблице .

Фактически планировалось выполнить 47 мероприятий на сумму 4915,4 тыс.руб.

Выполнено 56 мероприятий на сумму 9219 тыс.руб.

Фактические затраты на выполнение плановых мероприятий составили 6437,1 тыс.руб.

Анализ аттестации рабочих мест приведён в таблице 13.
Таблица 13 – Анализ аттестации рабочих мест

Показатель

2007

2008

Изменения

Количество рабо-чих, мест

Количество рабо-чих, чел.

Количество рабо-чих, мест

Количество рабо-чих, чел.

Количество рабо-чих, мест

Количество рабо-чих, чел.

1

2

3

4

5

6

7

Вредные условия труда

177

354

118

271

-59

-83

Допустимые условия труда

117

198

98

222

-19

24

Травморопасные условия труда

82

125

54

98

-28

-27

Безопасные условия труда

153

133

169

306

16

173

ИТОГО

529

810

439

897

-90

87



Таким образом, в течение 2008 года — ликвидировано: 90 рабочих мест, при этом оставшиеся 439 рабочих места доукомплектованы на 87 человек, что дало возможность улучшить условия труда. На ОАО «МЗМК» вновь создано (составлено новых карт): 5 рабочих мест, на 5 человек, в том числе 1 рабочее место во вредных условиях труда, и 4 рабочих места в допустимых. Приведено в соответствие с нормами — 7 рабочих мест на 8 человек.




--PAGE_BREAK--