Реферат: SWOTанализ ООО Гидротрансмаш

Содержание

Введение

1. Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш»

2. Анализ макросреды предприятия

3. Анализ непосредственного окружения предприятия

3.1 Анализ потребителей

3.2 Анализ поставщиков

3.3 Анализ конкурентов

4. Анализ внутренней среды

5. Матрица SWOT-анализа

Вывод

Введение

Актуальность: данная работа посвящена актуальному вопросу проведению SWOT-анализа на предприятии, действующем в современных рыночных условиях.

Цель работы: на основе анализа макросреды, непосредственного окружения и внутренней среды предприятия составление матрицы SWOT-анализа и предложение глобальной стратегии дальнейшего развития предприятия.

Задачи: анализ элементов SWOT-анализа (макросреды предприятия, непосредственного окружения предприятия и внутренней среды предприятия); составление матрицы SWOT-анализа; формирование стратегии предприятия.

Объектом исследования является Общество с ограниченной ответственностью “Гидротрансмаш”.

Предмет исследования: изучение внутренней и внешней среды предприятия в системе стратегического управления.

1. Общая характеристика ООО «Гидротрансмаш»

Общество с ограниченной ответственностью «Гидротрансмаш» образовано 25.10.2000 г. на базе признанного в 1999 г. банкротом кооператива «Прогресс».

В первые годы предприятие занималось производством ФЭМ плитки, шлакоблока и фундаментных блоков. Спустя 2 года решением Собрания акционеров производство шлакоблока и фундаментных блоков было признано нерентабельным и было решено переквалифицироваться на производство горношахтного оборудования, в частности гидромуфт.

В данное время предприятие активно работает как на национальном рынке, так и на зарубежных, несмотря на небольшой опыт работы.

Главным направление деятельности является производство гидромуфт (на сегодняшний день выпускается 4 модели: ГПП 400, ГПП 480, ГПП 550, ГПП 620), а ФЭМ в данное время является второстепенным направлением (хотя огромным конкурентным преимуществом является то, что плитка на предприятии не литая, а пропаренная и имеет гарантийный срок 20 лет).

Предприятие находится в постоянном поиске новых рынков сбыта, и активно изучают нововведения в технологиях. В ближайшее время планируется расширение ассортимента, за счет производства пено- и газобетона. После внедрения новых технологий в перспективе отказаться от производства ФЭМ, так как производство становится все менее актуальным.

Деятельность предприятия осуществляется за счет активной работы квалифицированных кадров, четкого распределения обязанностей и целесообразности организационной структуры.

2. Анализ макросреды предприятия

Для анализа макросреды предприятия необходимо оценить факторы, оказывающие непосредственное влияние на макросреду. Оценка факторов представлена в таблице 1.

Таблица 1 Оценка факторов макросреды предприятия

Группы факторов

Факторы

Проявления влияния фактора

Характер влияния фактора на предприятие

Оценка степени воздействия на предприятие (баллы)

Экономические

Тенденции развития экономики Украины в целом

В период спада предприятие подвержено снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек

Развитие производства

Модернизация производства с целью выпуска новых видов продукции

Уровень налоговых ставок

Увеличение себестоимости продукции

Политические

Направление развития политической системы

Ориентация правительства на внешние (экспорт/импорт) или внутренние рынки

Характер политической борьбы

Политическая борьба вносить нестабильность в деятельность предприятия

Правовые

Действующие законодательные акты

Осуществление деятельности с учетом нормативной и правовой базы Украины

Демографические

Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения

Возраст работников (физическое старение), изменение численности мужского населения работоспособного возраста

Научно-технические

Нововведения в области товаров

Способствование в разработке и выпуске новых видов продукции.

Нововведения в области технологий

Способствует применению новых технологий и нового сырья

Природные

Состояние природных ресурсов, обеспеченность ими предприятия

Невоспроизводимый и ограниченный в природе ресурс; постоянная сырьевая база

--PAGE_BREAK--

Социально-культурный

Тенденции уровня образования

Повышение уровня профессиональной подготовки

Социальные условия жизни

Снижение уровня жизни населения вызывает ускорение миграционных процессов, в том числе и квалифицированных кадров

На основе оценки факторов макросреды предприятия можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.2.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы макросреды на группу факторов благоприятного воздействия (возможности) и неблагоприятного (угрозы). Основой для ранжирования факторов является оценка характера (направленности) влияния фактора на предприятии (т.е. 4 колонка табл.1).

Таблица 2 Перечень возможностей и угроз макросреды предприятия

Факторы макросреды

Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)

Возможные варианты ответных действий предприятия

Возможности

Нововведения в области технологий

Возможность расширения производства и выхода на новые рынки

Развитие производства

Модернизация производства

Направление развития политической системы

Поиск новых партнеров зарубежом

Действующие законодательные акты

Осуществление деятельности с учетом законодательной базы

Нововведения в области товаров

Разработка и выпуск новых видов продукции.

Тенденции уровня образования

Повышение уровня профессиональной подготовки

Угрозы

Тенденции развития экономики Украины в целом

Снижению уровня производства продукции и увеличения уровня издержек

Устаревание кадров и оборудования

Снижение уровня производства

Характер политической борьбы

Нестабильность партнерских отношений

Тенденции динамики численности и половозрастного состава населения

Изменение численности мужского населения работоспособного возраста, работающего на предприятии

Социальные условия жизни

Уровень налоговых ставок

Увеличение себестоимости продукции

На основе таблицы 2. можно проследить возможности и угрозы макросреды предприятия и увидеть возможные варианты действий предприятия в сложившейся ситуации и под воздействием определенных факторов.

3. Анализ непосредственного окружения предприятия

Для анализа непосредственного окружения предприятия оцениваются факторы, которые находятся во взаимодействии: потребители, поставщики и конкуренты.

3.1Анализ потребителей

Потребителями продукции предприятия являются:

— гидромуфты – шахты, предприятия тяжелой промышленности:

1) АП «Шахта им. А.Ф. Засядько»;

2) Благодатная шахта ГОАО ГКХ «Павлоградуголь»;

3) ГОАО «Шахта Скочинского»;

4) ГОАО «Трудовская шахта»;

5) УМТС ГКХ «Шахтерскантрацит»;

6) ГОАО ш-та «Южно-Донбасская № 1»;

7) ООО «Сотэксэнерго» (Россия);

8) ООО «Беларусь Кали».

— тротуарная плитка – предприятия и организации, частные предприниматели, физические лица:

1) ЧП «Скриницкий»;

2) ГПП «Добропольежилфонд»;

3) ОАО «Регом»;

4) ЗАО «Белый лебедь».

Продукция пользуется спросом не только у отечественных предприятий, но и за пределами Украины. Предприятие использует в своей практике систему длительных и давно сформировавшихся партнерских отношений с потребителями. Производитель объективно отдал предпочтение прямым каналам сбыта, поскольку для производителя важен контроль над продажей и ценой, установление обратной связи с потребителем.

Для основной продукции уместным является применение заключение договоров на прямые поставки, а также на производство гидромуфт на заказ, так как данная продукция не является продукцией постоянного спроса либо массового потребления.

Для вторичной продукции можно применять интенсивный сбыт, когда производитель пытается доставить товары в максимальное количество торговых точек.

На основе условий реализации товаров можно оценить показатели движения товаров предприятия (Табл.3.).

Р=Зн+П-Зк, где Зн — запасы на начало периода;

П – поступления товаров;

Зк – запасы на конец периода.

Гидромуфты: Р=139238,23+1610162,15-132808,96=1616591,4

ФЭМ: Р=40418,87+727455,16-88094,92=679779,11.

Таблица 3 Показатели движения товаров (на 2003 г.)

Товары

Запасы (начало периода) (тыс. грн)

Поступления товаров (тыс. грн)

Реализация (тыс. грн)

Удельный вес реализации в общем объеме товарооборота (%)

Запасы (конец периода) (тыс. грн)

Коэф текущих условий реализации

Гидромуфты

139238,23

1610162,1

1616591,4

46,2 %

132808,96

0,92

ФЭМ

40418,87

727455,16

679779,11

44,3 %

88094,92

0,89

Коэффициент текущих условий реализации

Кт.у.р.=/>, (2.1)

Где Т – товарооборот;

П — поступления товаров;

Зн – запасы на начало периода.

Гидромуфты: Кт.у.р.=/>= />0,92;

ФЭМ: Кт.у.р.=/>= />0,89.

Данный коэффициент для двух видов продукции оказался довольно высок, это свидетельствует о том, что условия для сбыта данных товаров в пределах имеющихся ресурсов довольно благоприятны.

Для анализа потребителей необходимо оценить профиль покупателей предприятия (Табл.4.), на базе этой оценки строится шкала характеристик профиля покупателя (Табл.5.).

продолжение
--PAGE_BREAK--

Таблица 4Оценка характеристик профиля покупателей

Характеристика профиля покупателей

Индикаторы

Оценка (баллы)

1.Изменение потребностей и вкусов покупателей

1.Степень изменения потребности покупателя

2.Степень изменения предпочтений и вкусов покупателей в отношении товаров, входящих в номенклатуру предприятия

2.Приверженность покупателей к товарам предприятия

1.Частота приобретения товаров данного предприятия

2.Доля товаров номенклатуры предприятия, которая приобретается в большей степени

3.Степень зависимости покупателя от продавца

3.Торговая сила покупателя

1.Уровень информированности о товаре, цене, режиме работы предприятия

2.Чувствительность потребителей к изменению уровня цен на товары предприятия

3.Степень зависимости продавца от покупателя

4.Финансовое положение покупателя

5.Чувствительность покупателей к мероприятиям стимулирования сбыта

Таблица 5 Шкала оценок характеристик профиля предприятия

Параметры

Баллы

Значение

1.Степень изменений предпочтений и вкусов покупателей

Низкая степень влияния

2.Приверженность покупателей к товарам предприятия

Сильная

3.Торговая сила покупателей

Значительная

Покупатели из-за стандартности продукции имеют низкую степень изменения предпочтений, вкусов и потребностей, но при этом обладают сильной приверженностью к продукции предприятия и значительной торговой силой.

3.2Анализ поставщиков

В своей производственной деятельности ООО «Гидротрансмаш» целесообразно использует договорную политику с поставщиком, который обеспечивает нужды предприятия в сырье в полной мере.

Методика расчета рейтинга поставщика определяет на основе, каких критериев будут приниматься решения о предпочтении. Но так как в нашем случае поставщик один, то рассчитаем его рейтинг для производителя.

Таблица 6

Критерии расчета рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика

Вес критерия

Оценка критерия

Произведение веса на его оценку

1.Надежность поставки

0,2

1,4

2.Цена

0,2

1,2

3.Качество товара

0,3

2,4

4.Условия платежа

0,15

0,6

5.Возможность внеплановых поставок

0,1

0,7

6.Финансовое состояние поставщика

0,05

0,2

Итого

1,0

3.3Анализ конкурентов

Конкурентами на рынке сбыта продукции для предприятия являются следующие предприятия:

— ЗАО «Точмаш» и ОАО «Донгормаш» – являются косвенным конкурентом основного вида продукции предприятия, выпуская оборудование для угольной промышленности, которым могут быть заменены гидромуфты;

-ЗАО «Буран» (г. Донецк);

— Макеевский завод шахтной автоматики (МЗША).

Вышеперечисленные предприятия являются конкурентами «Гидротрансмаш» по основному виду продукции, что же касается производства ФЭМ плитки, то конкурентами в данном направлении являются:

— ЗАО «Перспектива» (г. Мариуполь)

— ЗАО «Прогресс» (г. Донецк);

— ООО «КВК» (г. Донецк);

— ООО «Снайпер» (г. Донецк)

На основе анализа непосредственного окружения предприятия были оценены факторы (потребители, поставщики и конкуренты), которые представлены в таблице 7.

Таблица 7Оценка факторов микросреды

Группы факторов

Факторы

Проявление факторов

Характер влияния фактора на предприятие

Оценка фактора по степени воздействия (баллы)

1.Потребители

1.Состояние и тенденции развития целевого рынка

Состояние и тенденции рынка не поддаются значительным изменениям

2.Состояние и тенденции спроса на товары предприятия

Продажа продукции в Украине и зарубежом

3.Степень изменчивости вкусов, потребностей, предпочтений покупателей

Низкая степень изменения за счет производства качественной продукции

продолжение
--PAGE_BREAK--

4.Торговая сила покупателей

Взаимная зависимость производителя и покупателя

5.Степень приверженности покупателей к товарам предприятия

Система длительных партнерских отношений

2.Поставщики

1.Конкурентная сила поставщика

Договорная политика

2.Степень привлекательности поставщика

Надежность поставки и качество сырья

3.Целесообразность договорной политики

Цена и возможность внеплановых поставок

3.Конкуренты

1.Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия

Рынок монополистической конкуренции

2.Сила конкурентного давления

Не значительное давление, т.к. у каждого производителя свои постоянные клиенты

3.Число активных конкурентов

На основе данных таблицы 7. можно составить перечень возможностей и опасностей (Табл.8.), с которыми предприятие может столкнуться в будущем. Для этого необходимо ранжировать все исследованные факторы непосредственного окружения на группу факторов благоприятного (возможности) и неблагоприятного (угрозы) воздействия.

Таблица 8 Перечень возможностей и опасностей непосредственного окружения предприятия

Факторы

Оценка воздействия фактора на предприятие (баллы)

Возможные варианты ответных действий предприятия

Возможности

Торговая сила покупателей

Информировать покупателя о продукции, цене, условия поставки, скидках

Степень приверженности покупателей к товарам предприятия

Использование системы длительных отношений

Степень привлекательности поставщика

Надежность поставки и качества сырья

Состояние и тенденции спроса на товары предприятия

Выход на зарубежный рынок аналогичной продукции

Конкурентная сила поставщика

Проверенная временем договорная политика

Целесообразность договорной политики

Цена и возможность внеплановых поставок

Угрозы

Состояние конкурентной борьбы в сфере деятельности предприятия

Контролировать действия и отслеживать новинки конкурентов

Состояние и тенденции развития целевого рынка

Адаптация к постоянно меняющимся тенденциям развития целевого рынка.

Число активных конкурентов

Поддержание старых и поиск новых партнеров.

Сила конкурентного давления

Применение стратегии контратака

4. Анализ внутренней среды

Оценка действующей стратегии, представлена в таблице 9, которая демонстрирует степень достижения поставленных целей.

Таблица 9 Оценка степени достижения целей

Вид цели

Содержание цели

Степень достижения цели (в баллах)

Полная (3)

Неполная (2)

Частичная (1)

Цель не достигнута (0)

1.Общая

Производство продукции для получения максимальной прибыли и минимальных затрат

2.Организационная

Создание организационно-управленческого потенциала, ориентированного на решение стратегических задач

3.Маркетинговая

Учет рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции и наличия конкурентных преимуществ

4.Социальная

Анализ и усовершенствование стиля руководства, квалификации работников, их поведения и реакции на нововведения

5.Финансовая

Поиск резервов повышения рентабельности производства, усиление коммерческого расчета и выполнение предприятием обязательств перед бюджетом

Итого

9 баллов

Для обоснования полученной оценки степени достижения целей необходимо определить уровень риска – коэффициент Альтмана (пятифакторная модель, рассчитанная по данным о банкротстве 33 американских компаний), который рассчитывается по формуле:

Z=1,2X/> +1,4X/>+3,3X/>+0,6X/>+1X/>, (3.1)

Где Z-интегральный показатель уровня угрозы банкротства;

X/>-отношение собственного оборотного капитала к сумме всех активов предприятия;

X/>-отношение нераспределенной прибыли к сумме всех активов;

X/>-уровень доходности активов;

X/>-коэффициент финансового риска;

X/>-коэффициент оборачиваемости активов.

продолжение
--PAGE_BREAK--

Z=1,2/>+1,4/>+3,3/>+0,6

/>+1/>;

Z=1,2/>+1,4/>+3,3/>+0,6/>+1

/>=1,902

Данное значение коэффициента свидетельствует о том, что для предприятия существует высокая вероятность банкротства. Но данный показатель имеет такое значение, так как предприятие находится на рынке всего 5 лет и основная часть вложений еще неоправданна. Любое резкое изменение, создающее угрозу для развития кризисной ситуации на предприятии, требует внедрения в действие плана восстановления или переориентации. Цель системы экстренного планирования – обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия для деятельности предприятия. Чтобы противостоять кризису, предприятие нуждается в плане выхода из него, поскольку обычные формы реакции в данной ситуации оказываются неадекватными; возникает дефицит ресурсов в части экспертизы и коммуникации.

Анализ использования потенциала предприятия

Оценка маркетинговой активности предприятия представлена в таблице 10.

Таблица 10 Оценка маркетинговой активности предприятия

Элементы маркетинговой деятельности

Оценка (в баллах)

1.Осуществление сегментации рынка

2.Изучение потребностей и предпочтений потребителей

3.Изучение конкурентов

4.Степень изменения ассортимента товара с учетом покупательских предпочтений за последние 5 лет

5.Уровень контроля над качеством товара

6.Использование торговой марки

7.Учет эластичности спроса при установлении цены

8.Применение системы скидок с цены

9.Уровень сервиса

10.Оценкаэффективности каналов товародвижения

11. Оценка эффективности рекламных мероприятий

12.Использование мероприятий стимулирования спроса

13.Использование прогрессивных методов продажи

Проанализировав данные таблицы 10, можно сделать вывод, что маркетинговая активность предприятия находится на среднем уровне. Сумма баллов составляет 26. Только эффективность рекламных мероприятий на низком уровне, т.к. продукция, производимая предприятием, не нуждается в рекламе.

Организационная структура завода представляет собой иерархический комплекс взаимосвязанных органов (служб, структурных подразделений и самостоятельных исполнителей), наделенных соответствующими обязанностями, а также распределяющих материально-техническую базу для осуществления эффективного руководства всеми сторонами деятельности завода.

Административную функцию, а именно общее руководство предприятием, осуществляет Наблюдательный совет (Собрание учредителей), которые организуют его работу и несут полную ответственность за его состояние и деятельность.

Руководство функциональными структурными подразделениями осуществляет директор производства.

Подготовкой и комплектованием кадров занимается отдел кадров и технический отдел. Техническую функцию, которая состоит из конструкторской и технологической подготовки производства, исполняет технический отдел. Производственную функцию, включающую оперативное планирование, учет, контроль и регулирование процесса производства, усовершенствование организации труда, производства и управления производством, осуществляет начальник литейного цеха и начальник механического цеха, которые в свою очередь подчиняются директору производства.

Экономическую функцию и контроль за выполнением снабженческо-сбытовых функций, контроль за хозяйственным обеспечением и бухгалтерского учета осуществляет коммерческий директор, которому в свою очередь подчиняется Отдел снабжения и сбыта, Отдел хозяйственного обеспечения и бухгалтерия.

Характеристика кадрового состава предприятия, уровня образованности персонала и состава кадров по возрасту представлена в таблицах 11,12 и 13.

Таблица 11Кадровый состав предприятия

Категории персонала

Отчетный период

Текущий период

Отклонения

Человек

1.Административно-управленческий

35,3

55,9

2.Производственно-технический

56,0

53,3

44,1

3.Вспомогательный

8,5

6,7

Всего

116

100

150

100

Таблица 12 Характеристика уровня образования персонала

Вид образования

Отчетный период

Текущий период

Отклонения

Человек

1.Высшее

23,33

17,65

2.Среднее специальное

продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--

4.2Рентабельнсть собственного капитала

Рск=гр3стр220ф2/

гр4стр380ф1

>0 увеличение

0,011

4.3Валовая рентабельность продаж

Рвп=гр3стр050ф2/

гр3стр035ф2

>0 увеличение

0,17

0,18

0,01

4.5Чистая рентабельность продаж

Рчп=гр3стр220ф2/

гр3стр035ф2

>0 увеличение

0,09

0,012

-0,078

5 Анализ деловой активности

5.1 Коэф оборачиваемости активов

Коба=гр3стр035ф2/

((гр3стр280+гр4стр280)ф1)/2

увеличение

0,25

0,16

-0,09

5.2 Коэф оборачиваемости дебиторской задолженности

Кобдз=гр3стр035ф2/

((гр3стр160+гр4стр160)ф1)/2

увеличение

0,58

0,57

-0,01

5.3 Период оборота дебиторской задолженности

Тобдз=360/Кобдз

уменьшение

621

632

5.4 Коэф оборачиваемости кредиторской задолженности

Кобкз=гр3стр035ф2/

((гр3стр530+гр4стр530)

ф1)/2

уменьшение

2,57

2,38

-0,19

5.5Период оборота кредиторской задолженности

Тобкз=360/Кобкз

увеличение

140

151

5.6 Коэф оборачиваемости запасов

Кобз=гр3стр040ф2/

((гр3стр100-гр3стр140)ф1+(гр4стр100-гр4стр140)ф1)/2

увеличение

3,81

3,01

-0,8

5.7Длительность оборота запасов

Тобз=360/Кобз

уменьшение

128

120

-8

5.8Длительность операционного цикла

Топц=Тобз+Тобдз

уменьшение

749

752

Проанализировав финансовую отчетность, можно сделать выводы, что состоянием на 1.01.2005, предприятие ООО „Гидротрансмаш” является ликвидным, платежеспособными, но недостаточно финансово стойким.

Определение сильных и слабых сторон предприятия

Таблица 15Профиль деятельности предприятия

Показатели

Баллы

1.Степень достижения цели

2.Уровень риска

3.Степень целесообразности организационной структуры

4.Уровень коммуникационных связей

5.Стиль руководства

6.Уровень прибыли

7.Доля рынка

8.Система контроля качества

9.Широта ассортимента

10.Гибкость ценовой политики

11.Целесообразность ценовой политики

12.Система организации сбыта

13.Уровень сервиса

14.Система стимулирования покупателей

15.Степень маркетинговой активности

16.НИОКР

17.Состояние материально-технической базы

18.Квалификационный состав кадров

19.Степень мотивации кадров

20.Финансовые возможности предприятия

22.Организационная культура

23.Имидж (рейтинговая оценка)

Показатели профиля деятельности предприятия в целом находятся на среднем уровне.

На основе анализа всех элементов внутренней среды предприятия можно составить перечень сильных и слабых сторон предприятия (Табл.16).

Таблица 16 Перечень сильных и слабых сторон предприятия

Аспекты внутренней среды

Сильные стороны

Степень воздействия (баллы)

Слабые стороны

Степень воздействия (баллы)

1.Организация управления

2.Маркетинг

3.Исследования и разработки

4.Технология

5.Персонал

6.Финансы

7.Организационная культура и имидж

Более значимые сильные стороны предприятия должны стать основой стратегии, с другой стороны, хорошая стратегия должна сводить к минимуму негативное влияние слабых сторон предприятия на его конкурентный статус.

продолжение
--PAGE_BREAK--

5. Матрица SWOT-анализа

После анализа внешней и внутренней среды, слабых и сильных сторон, возможностей и угроз, следует установить линии связи, то есть парные комбинации между ними. Для определения цепочек связей между ними составляется матрица SWOT-анализа (Табл.17).

В левую часть вписываются выявленные сильные и слабые стороны предприятие с оценкой их значимости, а в верхнюю часть матрицы вписываем выявленные возможности и угрозы внешней среды с оценкой их значимости для предприятия. При этом необходимо использовать данные таблиц 2;8;16.

На основе матрицы SWOT-анализа для формулирования стратегических проблем и альтернатив развития предприятия (Табл.18 и Табл.19), необходимо в каждом поле матрицы установить и проанализировать все парные комбинации сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами во внешней среде, ориентируясь при этом на оценку значимости данных факторов в баллах. При этом следует обозначить главные проблемы и сформулировать стратегии развития предприятия.

Таблица 17Матрица SWOT-анализа

Внешняя среда

Оценка (баллы)

Возможности

Оценка (баллы)

Угрозы

Оценка (баллы)

Внутренняя среда

Нововведения в области технологий

Тенденции развития экономики Украины в целом

Опыт работы на внешнем рынке

Устаревание кадров и оборудования

Условия расчетов и поставок

Высокие таможенные сборы и пошлины

Направление развития политической системы

Нестабильность предприятий угольной промышленности

Действующие законодательные акты

Социальные условия жизни

Тенденции уровня образования

Уровень налоговых ставок

Сильные стороны

Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Европы ;

Выход на зарубежные рынки за счет высоко рейтинга среди потребителей;

Долгосрочные отношения с потребителями;

Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны;

Отсутствие системы переквалификации кадров;

Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные.

Географическое расположение

Постоянные исследования и разработки

Организация управления

Производство под конкретного потребителя

Организационная культура

Конкурентная сила поставщика

Слабые стороны

Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны;

Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления;

Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.

1) Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия;

2) Рост налоговых ставок;

3) За счет нестабильности предприятий угольной промышленности, ООО «Гидротрансмаш» не имеет возможности долгосрочного планирования.

Технический уровень производства

Близкое месторасположениеконкурентов

Финансы

Устаревшее оборудование для производства ФЭМ

Персонал

Маркетинг

Таблица 18Перечень стратегических проблем

Поле матрицыSWOT

Стратегические проблемы

Оценка

СиВ

1)Использование нововведений в области технологий за счет конкурентной силы поставщика и направления развития политической системы, направления на страны Евроопы;

2)Выход на зарубежные рынки за счет высокого рейтинга среди потребителей;

3)Долгосрочные отношения с потребителями.

СлВ

1)Улучшение технического уровня производства, за счет повышения уровня технической подготовки в ВУЗах страны;

2)Возможность использования появившихся новых технологий и за счет этого снижение уровня конкурентного давления;

3)Разработка стратегии предприятия, базирующейся на иностранного потребителя.

СиУ

1)Возможная потеря поставщиков за счет неблагоприятной тенденции развития экономики страны;

2)Отсутствие системы переквалификации кадров;

3)Недостаток средств для перевооружения предприятий угольной промышленности, которые в большинстве своем государственные.

СлУ

1)Моральное старение действующей технологии в сфере функционирования предприятия;

2) Рост налоговых ставок;

Таблица 19 Перечень стратегических альтернатив развития предприятия

Поле матрицыSWOT

продолжение
--PAGE_BREAK----PAGE_BREAK----PAGE_BREAK--

4.Относительная квалификация руководящих кадров и сотрудников

Итого

С помощью полученных координат, а также матрицы «Мак-Кинзи» определим позицию предприятия в сложившейся ситуации на рынке, и выявим возможные стратегии развития. Так как по данным координатам предприятие попало в квадрант 2*3 матрицы «Мак-Кинзи», следовательно, оно является наиболее приоритетным для инвестиций. А, сопоставив, полученные результат с матрицей БКГ получим, что предприятие относится к зоне «знаки вопроса».

Целесообразно использовать стратегию выборочного развития предприятия, так как привлекательность рынка в нашем случае является средней и сила конкуренции СБЕ также средняя. Цель – завоевание отдельных (выборочных) сегментов рынка.

Сила конкуренции СБЕ

Сильная

Средняя

Слабая

Привлекательность отрасли или рынка

Высокая

Стратегия защиты позиций

Стратегия развития

Стратегия выборочного развития

Средняя

Стратегия развития

Стратегия выборочного развития

Стратегия сбора урожая

Низкая

Стратегия выборочного развития

Стратегия сбора урожая

Стратегия элиминации

Последним этапом выполнения SWOT – анализа является выбор глобальной стратегии развития предприятия.

После генерирования стратегических альтернатив следует выбрать наиболее приемлемую стратегию развития предприятия, то есть глобальную стратегию. Оптимальной стратегией является та стратегия, которая максимально повысит эффективность деятельности предприятия и приведет к намеченной цели с наименьшим риском. Но, так как найденное значение Z-фактора равно 1,902, то риск провала высок, однако отношение собственников к риску и нововведениям положительно. Также для выбора глобальной стратегии необходимо отметить, что деятельность предприятия зависима от факторов макросреды, однако что же касается, потребителей и поставщиков, то предприятие наладило тесные и надежные, а также долгосрочные отношения с ними, что является положительным фактом.

Для правильности выбора глобальной стратегии воспользуемся матрицей «Рост рынка – конкурентная позиция».

Быстрый рост рынка

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия интенсивного роста

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия отсечения лишнего 3.Стратеия сочетания 3-х глобальных

стратегий

4.Стратегия вертикальной прогрессивной 4.Стратегия интеграционного роста

интеграции

Слабая Сильная конкурентная

/>конкурентная

позиция позиция

1.Стратегия сокращения 1.Стратегия горизонтальной интеграции

2.Стратегия ограниченного роста 2.Стратегия диверсификации

3.Стратегия диверсификации 3.Стратегия ограниченного роста

4.Стратегия ликвидации 4. Стратегия вертикальной прогрессивной

интеграции

Медленный рост рынка

Рис. 4. Матрица «Рост рынка – конкурентная позиция».

На основе данной матрицы видим, что глобальная стратегия, которая подходит для нашего предприятия это стратегия диверсификации, которая предполагает вторжение в новые отрасли. Предприятию необходимо пытаться завоевать новые рынки с помощью ранее не производимых товаров (планируется внедрение производства пено- и газобетона), а также постоянно модифицировать основной вид продукции – гидромуфты.

Вывод

Предприятие ООО «Гидротрансмаш» занимает высокие рейтинговые позиции, благодаря, жесткому контролю качества сырья и производимой продукции, практическому отсутствию опасных конкурентов по основному виду продукции, производству под конкретного потребителя.

ООО «Гидротрансмаш» постоянной модернизации продукции целью расширения ассортимента, осваивается производство пено- газобетона. Предусматривается в дальнейшем отказаться от производства второстепенной продукции — ФЭМ, которая в соответствии с матрицей БКГ относится к категории «собаки».

Для предприятия необходимо создание отдела маркетинга. Это позволит увеличить объемы сбыта продукции, завоевать новые рынки сбыта, поднять прибыль предприятия.

Уместно создать сайт ООО «Гидротрансмаш» в сети INTERNET, что предоставит дополнительную возможность потенциальным потребителям продукции иметь более детальную и точную информацию по вопросам, которые их интересуют, что поможет расширить рынки сбыта продукции.

Результаты функционирования предприятия в значительной степени зависят от того, насколько оно хорошо определило позицию внутри отрасли.

Стоит подчеркнуть также, что предприятие, агрессивно действующее в своем окружении, новаторском в научно-техническом отношении, адаптированном по внутреннему строению своих управленческих систем, все больше зависит от человеческого фактора и внешней среды. Поэтому другая важная особенность стратегического управления – концепция предприятия как социальной системы. Необходимо постоянно решать проблему повышения квалификации работников.

Финансовое положение предприятия не является устойчивым, об этом свидетельствует коэффициент Альтмана и другие финансовые показатели, однако данная проблема – это проблема времени, так как предприятие развивающееся и приоритетное.

На основе исследования внешней и внутренней среды предприятия, а также с помощью матрицы БКГ, модели Портера, Ансоффа, и матрицы «Мак-Кинзи», для ООО «Гидротрансмаш» была предложена стратегия глобального развития предприятия – стратегия диверсификации.

еще рефераты

Еще работы по маркетингу

Реферат по маркетингу

Маркетинговый анализ ОДО Приттис

3 Сентября 2013

Реферат по маркетингу

Маркетинг территории

3 Сентября 2013

Реферат по маркетингу

Бизнес-план расширения производства продукции на ОАО Лакокраска

3 Сентября 2013

Реферат по маркетингу

Условия работы посредников Дистрибьютор

3 Сентября 2013