Реферат: Ответы на билеты к ГОСу по менеджменту в сфере культуры

1.  Менеджмент: понятие, значение, содержание.

Тepминmanagement oзнaчaeт «yпpaвлeниe». Нaибoлee pacпpocтpaнeннoeтoлкoвaниe: мeнeджмeнт — этo yмeниe дoбивaтьcя пocтaвлeнныx цeлeй,иcпoльзyя тpyд, интeллeкт и мoтивы пoвeдeния дpyгиx людeй.
Сyщecтвyeт нecкoлькo пoнятий мeнeджмeнтa, oпpeдeляющиx eгo кaк: диcциплинy,изyчaющyю пpoцeccы yпpaвлeния пpeдпpиятиями, кoтopaя oбoбщaeт oпытpyкoвoдитeлeй и peзyльтaты нayчныx иccлeдoвaний, и пoэтoмy пoлeзнa кaк длянaчинaющиx, тaк и для oпытныx мeнeджepoв; нeпocpeдcтвeннo пpoцecc yпpaвлeния;aппapaт yпpaвлeния, т.e. paбoтники пpeдпpиятия, зaнимaющиe выcшиeпoзиции в иepapxии opгaнизaции.
Сyщнocть мeнeджмeнтaзaключaeтcя в eгo фyнкцияx, ocнoвными из кoтopыx являютcя: плaниpoвaниe, opгaнизaция, мoтивaция и кoнтpoль.
Цели и задачи менеджмента: Цель – это конечное состояние, желаемыйрезультат, которого стремиться добиться любая организация. Различаются целиобщие и глобальные, разрабатываемые для фирмы в целом, и цели специфические,разрабатываемые по основным видам и направлениям деятельностипроизводственно-хозяйственных подразделений на основе общих целей илиориентиров. Конечная цель менеджмента состоит в обеспеченииприбыльности, или доходности, а деятельности фирмы путем рациональнойорганизации производственного процесса, включая управление производством иразвитие технико-технологической базы, а также эффективное использованиекадрового потенциала при одновременном повышении квалификации, творческойактивности и лояльности каждого работника. Классификация целей можетосуществляться :
— по охватываемой сфере (общая, частная цели);
— значению (главная, промежуточная, второстепенная);
— количеству переменных (одно- и многоальтернативная);
— предмету цели (рассчитан на общий или частный результат).
Понятие «задача» отличается от понятия «цель» следующим образом: задачи– это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени впределах периода, на которых рассчитано управленческое решение. Задачауказывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественнойхарактеристике.
Задачу часто определяют как предписанную работу, серию работ, которая должнабыть выполнена в оговоренные сроки. С технической точки зрения, задачипредписываются не работнику, а его должности. Каждая должность включает рядзадач, которые рассматриваются как необходимый вклад в достижение целейорганизации. Важнейшей задачей менеджмента является организацияпроизводства товаров и услуг с учетом потребителей на основе имеющихсяматериальных и людских ресурсов и обеспечение рентабельности деятельностипредприятия и его стабильного положения на рынке.

2.   Менеджмент в сфере культуры:

— особенности руководства культурой;

— современные технологии менеджмента всфере культуры.

Под культуройпонимается система ценностей, которая существует в данное время в том или иномобществе. Главной особенностью менеджмента в сфере культуры является то, чтоэта сфера некоммерческая (главной целью не является прибыль). Т.е. можнопредставить менеджмент в сфере культуры без прибыли. Для сферы культурыхарактерны государственная, муниципальная и другие формы собственности, ачастная является нетипичной. Для сферы культуры нравственность в отношенияхимеет большое значение. Отношение к персоналу в менеджменте в сфере культурыособое. Сфера культуры находится под особым патронажем государства, онофинансирует её, потому что в условиях рынка культура погибнет. Бюджетноефинансирование не требует непосредственной отдачи. Поскольку деньги идут отгосударства, оно вправе контролировать как эти деньги расходуются. Расходованиеприбыли в сфере культуры должно бать только на уставные цели.Среди теоретических концепций, посвященных осо­бенностям менеджмента некоммерческихорганизаций в целом, можно выделить теории «производства обществен­ныхблаг», «невыполнен­ного контракта», «контроля стейкхолдеров».Теория «производстваобщественных благ». Согласно теории «производства общественных благ»американских ученых Д. Шифа и Б. Вайсброда, специфика менеджментанекоммерческих органи­заций следует из самих причин их появления — онивоз­никают вследствие неэффективности коммерческих струк­тур в производствеобщественных благ. Общей отличительной особенностью общественных благ являетсяналичие двух свойств — неконкурентности и неисключаемости, т. е. отсутствиесоперничества в по­треблении и невозможность воспрепятствовать к потреб­лениюданного блага. Архитектурные памятники или музыкальные произведения остаютсядостоянием всех членов общества и последующих поколений, и потому возможно ихсовместное и неоднократное использование. Необходимым условием вы­пускаобщественных благ, согласно Вайсброду, является использование социального(некоммерческого) маркетин­га (вида маркетинга, направленного на формированиеоб­щественных ценностей). Применение некоммерческого маркетинга даетвозможность производителям стимули­ровать потребление общественных благ уразличных групп населения. Теория «невыполненногоконтракта». В ряде случаев социальный маркетинг, фандрейзинг идобровольчество могут быть использованы производителями в ущерб потре­бителямиз-за отрицательных последствий информацион­ной асимметрии. На это указывают И.Илман и Г. Хансманн в теории «невыполненного контракта» Согласно данной теории,в ряде случаев рыночный механизм не обеспечивает эффективного контроля за дея­тельностьюпроизводителей, в связи с чем последние мо­гут намеренно завышать цену принизком качестве про­дукции, что приводит к ухудшению благосостояния кли­ента.Таким образом, со стороны производителя может иметь место нарушение обычных контрактныхобяза­тельств, что Хансманн называет «невыполненным кон­трактом»  Теория«контроля стейкхолдеров». На общественный контроль, или «контрольстейкхолдеров», как главную особенность менеджмента некоммерческих организаций,указывают также Бен-Нер, Гун и ван Хомиссен, Данный контроль, по их мнению,«содействует дове­рию организации, определяет социальную значимость ее работы инеобходимость ее финансирования» Социальная значимость, или соци­альный эффект,отражает результаты деятельности не­коммерческой организации, не связанные сполучением материальных выгод, а направленные на рост благосостоя­ния общества.Менеджмент некоммерческих организаций культуры также опирается на контроль состороны стейкхолдеров. В качестве стейкхолдеров могут выступать благотворите­ли,фонды, профсоюзы и т. д. В большинстве случаев кон­трольные функциистейкхолдеров реализуются через по­печительские советы в некоммерческихорганизациях культуры.

3. социальное партнерство в сфере культуры

— спонсорство;

— патронаж;

— благотворительность.

Сотрудничество ивзаимодействие сферы культуры и биз­неса предполагает реальные конкретные делав социальной сфере, науке, образовании, культуре, нередко далеко выхо­дящие зарамки сферы непосредственной деятельности ком­мерческих, промышленных, торговыхфирм, связанные с организационной, экономической, прежде всего — финан­совойподдержкой деятельности учреждений культуры, кол­лективов, начинаний,инициативных групп, отдельных лиц. Причем не всегда речь идет о чистомальтруизме. Очень часто подобная деятельность удовлетворяет взаимные ин­тересы,в том числе и интересы фирмы, связанные с пер­спективами ее развития. Cфера организационно-экономического со­трудничествабизнеса и социально-культурной сферы до­статочна богата формами. По крайней мере,следует раз­личать три основных их вида: спонсорство, патронаж иблаготворительность. Спонсирование может осуществляться в виде выделе­нияфинансовых средств (субсидировании), оплате счетов, возвратных иличастично-возвратных платежей, закупок оборудования, инструментов, инвентаря,учреждении пре­мий, стипендий, гонораров, призов и т. д. В любом случаеусловия, на которых предоставляется спонсорская поддержка, должны бытьоформлены специальным договором и прилагаемыми к нему специальными протоколами.Патронаж — покровительство, не только финансовое, но и организационное,оказываемое на стабильной и дол­говременной основе. Обычно патронируютсяконкретные учреждения и организации, отдельные лица. Патронаж может оформлятьсядолговременным договором или даже организационными документами, когда патронвходит в круг соучредителей с определенными правами и обяза­тельствами.  Благотворительность же являетсяпроявлением фи­лантропии, не предполагая каких-то финансовых и про­чихобязательств со стороны получающих поддержку. Благотворитель демонстрирует актсвободной воли при оказании поддержки. Поэтому и оформляетсяблаготворительность обычно ак­том дарения.

4. Фрайдрейзинг в социально-культурнойсфере:

— понятие, роль и значение франдрейзинга;

— организационное и информационноеобеспечение франдрейзинга;

— этапы франдрейзинговой компании;

— специальные мероприятия в франдрейзинге.

фандрейзинг — привлечения иаккумулирова­ния средств из различных источников. По сво­ей сути фандрейзингмало чем отличается от поиска инвесторов. Отличия заключаются в том, чтоинвесторов обычно ищут «всерьез и надол­го», для создания основных фондов, иотдача от инвестиций предполагается спустя довольно длительное время, тогда какфандрейзинг свя­зан обычно с поиском оборотных средств на реализацию проектов ипрограмм, не на созда­ние основных фондов, а на деятельность. Каждаяфандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии скоторыми выделяются два основных вида фанд­рейзинга.

Первый вид фандрейзинга.Если задачи фандрейзинга сводятся кпоступлению конк­ретных средств под реализацию проектов, то данный видфандрейзинга можно назвать про­ектным. Проектный фандрейзинг является наиболееудобной формой привлечения средств, как для са­мой организации культуры, так идля финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целейиспользования средств, возможностью привлече­ния значительных финансовыхисточников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением коммер­ческихвыгод от финансирования проекта. Второй вид фандрейзинга. В случаенаправления при­влеченных средств на покрытие текущих расходов можно считатьтакой вид фандрейзинга оперативным. Оператив­ный фандрейзинг является наименееэффективной фор­мой привлечения средств в организацию культуры, так какпоступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущембюджете. Этапы проведения фандрейзинга 1. Планирование — Разработкасодержательной программы привле­чения средств. Определение расходов организа­циикультуры на предстоящий период. Выбор видов фандрейзинга 2. Реализация — Выборметодов проведения фандрейзинга. Уста­новление ответственности за проведениефанд­рейзинга. Выделение средств на реализацию фандрейзинга 3. Контроль — Осуществлениеконтроля за ходом реализации фандрейзинга. Корректировка планов с учетомпроизошедших изменений 4. Анализ — Определение эффективности этапа планирова­ния.Анализ эффективности этапа реализации. Оценка эффективности конечныхрезультатов

Этапы фандрей­зинга

Организационное и информационное обеспечениефандрейзинга.Осуществлениедеятельности по привлечению и акку­мулированию финансовых средств(фандрейзинга) пред­полагает ее организационное и техническое обеспечение.Главнымусловием, обеспечивающим успех фандрей­зинга, является привлекательностьпроекта, программы или учреждения культуры в целом. Проект или фирма могут бытьпри­влекательны только при двух условиях: коммерческая или имиджеваяпривлекательность для нужд рекламы, РRдонора;престижность, подтверждение или продвижение со­циального статуса донора.

Для фандрейзинговой кампании(необходимо наличие компьютера, прин­тера с хорошимкачеством печати, минимум двух теле­фонных номеров («на вход» и «на выход»),факса, и т. д. Особенно следует подчеркнуть роль компьютера, на­личие которого— без преувеличения — можно назвать главным техническим условием осуществленияфандрейзинга. Только на базе современного персонального компь­ютера можнообеспечить единый подход к решению сле­дующих важнейших разнородныхтехнологических усло­вий и задач фандрейзинга. Информационное обеспечение фандрейзинга включает в себя подготовкуинформационной базы данных (сведений о донорах, с которыми будет вес­тисьработа), необходимых информационных и реклам­ных материалов, а также заданиесистемы учета.

Сведения о донорах(информационная база данных) должнасодержать необходимую информацию о всех по­тенциальных донорах и жертвователях,отобранных для работы по упоминавшимся основным четырем группам(государственные организации, коммерческие организа­ции, некоммерческиеорганизации и частные лица). Специальнемероприятия. В фандрейзинге широко практикуются специальные разовыемероприятия — балы, вечера, конкурсы, чество­вания, марафоны, аукционы,подписки, презентации, кон­ференции, обеды и т. д., во время подготовки ипроведе­ния которых и привлекается внимание потенциальных доноров к проекту илипрограмме и одновременно собира­ются необходимые средства. Их организацияотнимает достаточно много сил и времени, и уже обсуждавшиеся методы должны бытьиспользованы первыми, но их про­ведение может создавать хорошую рекламупроектам и организации, вовлекать штатных и добровольных сотруд­ников вреальную работу. Многие организации и учреж­дения культуры весьма расположены кустройству таких акций, ибо это их естественная творческая деятельность:спектакли, концерты, праздники… Специальная акция обычно представляет собойяркое событие, достойное вни­мания широкой общественности. Но для этого надопора­ботать со СМИ, разослать программы, приглашения, обес­печить рекламу. Подобныеакции надо по возможности делать регулярными, придавая им статус «фирменногоблюда», «лица», «визитной карточки» организации.

6. Государственное регулирование в сферекультуры:

— органы государственного управления сферыкультуры;

— определение приоритетов поддержки иразвития культуры.

Роль государства вуправлении социально-культурной сферой предполагает использова­ние ряда рычагов: законодательство — создание правовых условий, норм, гарантийдеятельности в сфере культуры учреждений различных форм соб­ственности иконтроль исполнения действую­щих законов. Собственность (учредительство) —созда­ние и деятельность собственной сети учрежде­ний культуры, учредителямикоторых высту­пают государственные органы. Контроль и администрирование —деятельность го­сударственных органов управления и контроля со сторо­ныучредителей и вышестоящих инстанций, а также вне­ведомственный контроль(налоговая инспекция, пожар­ный и санитарный надзор и т. д.). Культурнаяполитика — выработка приоритетных направлений развития сферы культуры нафедеральном, региональном и местном уровнях. Финансирование — выделениесредств из федерально­го и местных бюджетов как на содержание государствен­ныхучреждений культуры соответствующего уровня, так и на реализацию «госзаказа» —программ и проектов. Организационная поддержка организаций, проектов,программ. Воспроизводство профессиональной среды — подготов­ка ипереподготовка специалистов и работников сферы культуры в государственныхобразовательных учрежде­ниях (вузах, средних специальных учебных заведениях,курсах повышения квалификации), а также контроль за соблюдением соответствующихгосударственных образо­вательных стандартов в образовательных учреждениях иорганизациях вне зависимости от их формы собственно­сти и ведомственной принадлежности(лицензирование, аккредитация).

Стимулирование — налогообложение и прочие дей­ствия, побуждающие кподдержке и развитию культуры и искусства. Информация — информационноеобеспечение выра­ботки решений, деятельности, анализа ее результатов. Как гарант сохранения и развитиякультурного на­следия государство обязано: рассматривать в качествеприоритетной задачи сохра­нение культурного достояния нации и обеспечивать егопередачу будущим поколениям; в содействовать формированию у граждан интереса, люб­вии уважения к культурному наследию своего наро­да, к культуре других народов;обеспечивать художественное и эстетическое воспита­ние подрастающего поколения,поддержку молодых дарований и воспроизводство творческой элиты; способствоватьинтеграции культурного потенциала каждого этноса в духовную жизнь всей нации; братьпод защиту объекты и памятники культуры, нуждающиеся в охране, консервации,реставрации и музеефикации; привлекать к судебной ответственности виновных зауничтожение, искажение или нанесение какого-либо ущерба произведениям,предметам и объектам, имею­щим культурно-историческую ценность; Как субъектвласти и права государство обязано: обеспечивать законодательную базу поддержкии раз­вития культурной жизни и принимать администра­тивные меры понеукоснительному соблюдению меж­дународных и государственных норм в областикуль­туры; создавать систему социальных, экономических и пра­вовых гарантийсвободного творчества и профессио­нальной деятельности в сфере культуры.поддерживать негосударственные организации, способ­ствующие развитию культурнойжизни, Государственное управление сферойкультуры осуще­ствляют органы государственной власти, соответствую­щиегосударственному устройству общества. Высшим должностным лицом РФ является Президент,Вопросы государственного управления сферой культуры затрагиваются в УказахПрезидента, его законо­дательных инициативах. Высшим органом законодательнойвласти в РФ явля­ется Федеральное собрание, состоящее из двух палат: СоветаФедерации и Государственной думы, Основными функциямизаконодательной власти является разработка и принятие законов утверждениегосударственного бюджета и контроль за его исполнени­ем, формирование органовисполнительной власти. Все эти функции так или иначе касаются вопросов культурыи сферы культуры, а в некоторой своей части посвящены ей непосредственно.Высшим органом исполнительной власти в РФ явля­ется Правительство РФ,применительно к сфере культуры  функции управления осуществляет Министерствокуль­туры РФ, оно осу­ществляет учредительские функции по отношению кгосударственным учреждениям культуры федерального значения. Та же структураорганов государственной власти дей­ствует на уровне субъектов РФ: республик,краев, облас­тей. В каждой из них имеется высшее должностное лицо (президентили губернатор), законодательное собрание  (или дума) и правительство(администрация). Они осуще­ствляют те же функции государственногорегулирования, только применительно к масштабам данного субъекта фе­дерации ипри каждом органе законодательной власти формируются комиссии, занимающиесявопроса­ми сферы культуры, а в состав органов исполнительной власти входятсоответствующие министерства (комитеты, управления) культуры, которые, помимопрочего, осуще­ствляют руководство соответствующей сетью учреждений культуры.На местном уровне (район, город) воспроизводится фак­тически та же схема:представительная власть с соответствующими комиссиями, исполни­тельная власть ссоответствующими от­делами культуры.

6. Руководство и лидерство:

— понятие о руководстве и лидерстве;

— теории лидерства и стиль управления;

— личность руководителя и коллектив;

— психологические составляющиеруководства;

— культура общения руководителя.

Руководитель организации — эточеловек, который одновременно с обладанием формальным статусом, являетсялидером, и эффективно управляет своими подчиненными. Влияя на людей, онзаставляет их выполнять порученную работу. Лидерство- это способность оказывать влияние на отдельных людей и группы инаправлять их усилия на достижение целей организации. Влияние — этоповедение отдельного человека, которое может вносить изменения в поведение,отношения, ощущения и т.п. другого человека. Для того, чтобы лидерство ивлияние были эффективными, руководители применяют власть. Власть — возможностьвлиять на поведение людей. Формы власти: Власть, основанная на принуждении.Влияние посредством страха. Руководитель имеет возможность наказатьподчиненного (увольнение, понижение в должности, лишение денежноговознаграждения). Власть, основанная на вознаграждении. Награда даетположительные стимулы для качественного выполнения работы. Экспертная власть.Руководитель имеет влияние через веру подчиненных в его компетентность.Руководитель обладает специальными экспертными знаниями. Эталонная власть.Руководитель является эталоном, примером для подчиненных, которые хотят статьтакими же как он. Законная (традиционная). Эта власть присуща всемруководителям, так как они наделены полномочиями управлять другими людьми.Персонал подчиняется руководителю, потому что верит, что он имеет правоотдавать приказания. Привитые ценности, традиции учат, что подчинение приводитк удовлетворению личных потребностей. Стиль руководства — этообычная манера поведения руководителя, который оказывает влияние наподчиненных, и побуждает их к достижению целей организации. Существует дваподхода к определению стилей руководства: 1.Поведенческий подход выделяет автократичный, демократичный и либеральныйстиль руководства. Автократичный(авторитарный) руководитель навязывает свою волю работникам. Такойруководитель не обращает внимания на суждения своих подчиненных, он обращаетсяк низшим потребностям работников, постоянно оказывает давление. Демократичный руководительприслушивается к мнению подчиненных при принятии решений. Он обращается к болеевысоким потребностям людей. При таком стиле обязательна система контроля. Либеральный стиль предполагаетпрактически полную свободу персонала в принятии решений, в определении целейсвоей работы и контроля за ее результатами. Взависимости от применяемых методов руководства, руководителей делят насосредоточенных на работе, и сосредоточенных на человеке. Стиль руководстваориентируется или на деятельность, или на людей. Лайкерт выделяет четыреразновидности стилей руководства: эксплуататорско-авторитарная,благосклонно-авторитарная, консультативно-демократическая и основанная научастии. 2. Ситуационныйподход. Этот подход уделяет основное внимание оценке и учету ситуации, ивыделяет три фактора, которые влияют на поведение руководителя: а) отношениямежду руководителем и коллективом; б) структура задачи; в) должностныеполномочия руководителя. Стиль руководства должен выбираться в зависимости отконкретной ситуации.

7.Управленческие решения:

— понятие и содержание управленческихрешений;

— виды управленческих решений;

— методы принятия управленческих решений;

— этапы и факторы реализации.

Существует несколько способовпринятия управленческих решений: метод экспертных оценок; метод сценариев;принятие решений в условиях неопределенности с использованием семи основныхметодов. Следует отметить, что все эти методы могут быть связаны друг с другоми могут применяться совместно.Методыэкспертных оценок Вслучаях чрезвычайной сложности системы, ее новизны, неопределённостиформирования существенных признаков, недостаточной полноты информации,невозможности полной математической формализации процесса решения поставленнойзадачи приходится обращаться к рекомендациям компетентных специалистов, кэкспертам. Этот метод включает три составляющие: интуитивно-логический анализзадачи или её фрагмента; решение и выдачу количественной или качественнойхарактеристики (оценка, результат решения); обработку результатов решения,полученных от экспертов оценок.

Интуитивно-логический анализстроится на логическом мышлении и интуиции экспертов и базируется на ихзнаниях и опыте. Каждый из экспертов не только моделирует, но и производитсравнительный анализ альтернатив решения, их количественного измерения.

Принятие экспертом решения иоценка ожидаемого результата – завершающая часть индивидуальной работыэксперта. Это также сложный и ответственный этап работы, особенно в том случае,когда решение проблемы рассматривается с точки зрения удовлетворения различнымкритериям  и не сводится к достижению какой-либо одной цели. Полученные отэкспертов решения используются для обобщения и формирования результирующегопоказателя – итоговой оценки явления, проблемы, результата задачи.

При решении задачиспользуются различные методы экспертных оценок: дискуссия,анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловаяигра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход крешению задачи, как правило, даёт наилучший результат. Все виды экспертныхоценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагаютколлективное участие экспертов в работе. Методсценариев При разработке управленческих решений широкое использованиенаходит метод сценариев,  дающий возможность оценить наиболеевероятный ход развития событий и возможные последствия принятия решений.Разработанный сценарий развития анализируемой ситуации позволяет с тем или инымуровнем достоверности определить возможные тенденции  развития,взаимосвязи между действующими факторами, сформировать картину возможныхсостояний, к которым может прийти ситуация под влиянием тех или иныхвоздействий.

Под сценариемподразумевается предполагаемый или возможный ход событий в той или инойобласти, касающейся деятельности предприятия. Цель сценария – вскрытьпоследствия сегодняшнего поведения предприятия и обозначить принимаемыедопущения, сконцентрировать внимание на верно поставленных проблемах.

8.Бизнес-план:

— значение;

— структура;

— содержание.

Бизнec-плaнpaccмaтpивaeтcя c двyx тoчeк зpeния: 1. Этoплaн paзвития пpeдпpиятия, oпpeдeлeниe eгo дaльнeйшeгo пyти paбoты.Бизнec-плaн coздaeтcя кaк для внoвь oткpывaющeйcя opгaнизaции, тaк и для дaвнocyщecтвyющeй, кoгдa нeoбxoдимa мoдepнизaция ee xoзяйcтвeннoй дeятeльнocти вcвязи c измeнeниями в экoнoмикe. Оcнoвныe цeли бизнec-плaнa включaют вceбя: ycтaнoвлeниe и paзpaбoткy ocнoвнoгo нaпpaвлeния paбoтыпpeдпpиятия в cooтвeтcтвии c пoтpeбнocтями pынкa нa ocнoвe экoнoмичecкoгooбocнoвaния; oпpeдeлeниe видoв дeятeльнocти и иcтoчникoв pecypcoв;  пpoгнoзиpoвaниe вoзмoжныx pиcкoв иxпocлeдcтвий и cпocoбoв иx избeжaния. 2. Этo дoкyмeнт, кoтopыйпpeднaзнaчeн кaк для coбcтвeннoгo пoльзoвaния, тaк и для внeшнeгo. Внeшнимипoльзoвaтeлями являютcя кpeдитopы и бaнки, кoтopыe пpeдocтaвляют кpeдиты илидeлaют финaнcoвыe влoжeния в paзвитиe пpeдпpиятия. Стpyктypa бизнec-плaнapacкpывaeт пoчти вce вoзмoжныe вoпpocы, cвязaнныe c бyдyщeй дeятeльнocтью ивключaeт в ceбя нecкoлькo oбязaтeльныx paздeлoв. Титyльный лиcт иoглaвлeниe cocтoят из зaгoлoвкa плaнa, дaты eгo coздaния, yкaзaния лицa,пoдгoтoвившeгo бизнec-плaн, пoлнoгo нaзвaния и aдpeca фиpмы и тoгo, для кoгo oнбыл пoдгoтoвлeн. Оглaвлeниe дoлжнo быть чeтким и яcнo pacкpывaтьocнoвнyю eгo cтpyктypy и caмыe cyщecтвeнныe мoмeнты. Рeзюмe являeтcяoднoй из caмыx глaвныx чacтeй плaнa. Онo пишeтcя пocлe eгo oкoнчaтeльнoйpaзpaбoтки, нo paзмeщaeтcя в нaчaлe. Рeзюмe включaeт в ceбя тpи чacти: ввeдeниe,в кoтopoм oтpaжaютcя ocнoвнaя cyть и цeль пpoeктa. кpaткoe oпиcaниeнaибoлee вaжныx чacтeй пpoeктa; зaключeниe, кoтopoe pacкpывaeт ocнoвныeдeйcтвия пpeдпpиятия для дocтижeния нaмeчeнныx цeлeй и фaктopы, этoмycпocoбcтвyющиe. Иcтopия бизнeca включaeтcя в бизнec-плaн, ecлипpeдпpиятиe yжe нeкoтopoe вpeмя cyщecтвyeт нa pынкe. В этoй чacти oтpaжaютcяocнoвныe вexи в дeятeльнocти фиpмы, кoтopыe фopмиpyют блaгoпpиятнoe впeчaтлeниeo нeй. Опиcaниe пpoдyктoв (ycлyг), кoтopыe пpeдпpиятиe coбиpaeтcяпpoизвoдить, являeтcя oчeнь вaжным, тaк кaк cpaзy мoжнo oпpeдeлить cтeпeньнoвизны нa дaннoм pынкe и пpeдпoлoжитeльныe вoзмoжнocти eгo пpoдвижeния. Дaнныйpaздeл coдepжит кaк caмo oпиcaниe тoвapa (ycлyги), тaк и yвязкy eгo cпoтpeбнocтями пoкyпaтeлeй. Опиcaниe пoлoжeния в oтpacли, кoнкypeнтoв икoнкypeнтнoй cтpaтeгии зaключaeтcя в pacкpытии cтeпeни paзвития pынкa дaннoгoтoвapa, aктивнocти кoнкypeнтoв и мeтoдoв пpивлeчeния пoкyпaтeлeй нa cвoюcтopoнy. Пpoизвoдcтвeнный плaн включaeт в ceбя oпиcaниe тexнoлoгийпpoизвoдcтвeннoгo пpoцecca, иcпoльзyeмoгo cыpья и oбopyдoвaния. Плaнмapкeтингa, включaeт в ceбя cвeдeния o мapкeтингoвoй cтpaтeгии, цeлeвoйayдитopии, нa кoтopyю opиeнтиpyeтcя фиpмa, цeнoвoй пoлитикe, cиcтeмeдиcтpибyции и пpeдпoлaгaeмыx интeгpиpoвaнныx мapкeтингoвыx кoммyникaцияx(peклaмe, пpoпaгaндe, личныx пpoдaжax и cтимyлиpoвaнии cбытa). Финaнcoвыйплaн включaeт в ceбя бaлaнc пpeдпpиятия, pacчeт бyдyщиx пpибылeй и yбыткoв,a тaкжe cpoкa oкyпaeмocти, peнтaбeльнocти и пpeдeлa бeзyбытoчнocти.
Этoт cпиcoк paздeлoв бизнec-плaнa являeтcя ocнoвным, нo мoжeт быть и дoпoлнeн.

9. РR.в системе менеджмента:

— роль и значение РК в современномменеджменте;

— формы и методы РR;

— организация управления РR.

Public relations (PR), буквально — «публичные отношения», чаще переводяткак «связи с общественностью» — комплекс действий и мероприятий, имеющих цельюулучшение имиджа фирмы или ее продукции путем формирования благоприятногообщественного мнения о них обычно посредством СМИ. Мероприятия комплекса PRпринято отличать от рекламных мероприятий, хотя и те, и дрPR как подсистема менеджмента направлены на поддержаниеблагоприятной внешней среды развития организации, а также на создание внутреннейкорпоративной атмосферы. Также как и другие сферы функционального менеджмента,деятельность PR вытекает из целей и стратегии организации, реализуется втактических решениях, имеет свой бюджет, график и схему размещения ресурсов.Сегодня PR становится четко планируемой и научно-обоснованной активностьюкомпаний и перестает быть лишь реакцией на внезапные потрясения.  На организационном уровне компаний развитыхстран функция PR все чаще оказывается вписанной в схемы общего илистратегического менеджмента. Эта функция наиболее эффективна при подчинениинепосредственно топ-менеджменту. Специалисты PR сегодня владеют не толькотехникой коммуникаций (но и являются по сути, менеджерами. Специалисты PRрешают конкретные вопросы управления деятельностью компаний. Организация деятельности PR. Вбольшинстве организаций несколько различных подразделений или функций могутзаявлять свое право собственности на PR или на часть этой сферы. Различныезвенья организации используют PR в той или иной форме. В компании, чьи акциипродаются и покупаются публично, элементы PR часто реализуют: высшийуправляющий — корпоративные связи/отношения; финансовый директор — отношения синвесторами; директор по персоналу — коммуникации с занятыми; директор помаркетингу — продвижение продукта, или продвигающие PR.  Функции могут меняться и развиваться:директору по персоналу может понадобиться помощь в производстве видео, адиректор по маркетингу может искать поддержки для проведения выставки илиучастия в ней. Директор по персоналу нередко ищет связи с медиа для привлеченияновых занятых или для разрешения трудовых конфликтов. А директору по маркетингуможет понадобиться перейти от продвижения продукта к защите марки привозникновении серьезных дефектов. Ни один из этих директоров не может содержатьсобственную команду PR. И даже если сможет, велик риск дублирования инедостатка координации. Существенно и то, что председатель совета директоровили главный управляющий также заказывают все эти работы для компании в целом.Логическим разрешением ситуации является придание PR-службе статусасамостоятельной функции с прямой подотчетностью главномууправляющему/председателю компании, или им обоим. Такая практика сложилась вкрупных компаниях Европы, США, Японии и нередко в России» 0рганизация отдела общественных отношений Первое условие — этоорганизационная структура, позволяющая с максимальной эффективностьюиспользовать имеющийся штат и возможности. Необходимо широко применять средстваоргтехники — магнитофоны, копировальные устройства, телефакс, телекс. Основнаячасть расходов отдела PR идет на зарплату сотрудникам, и необходимо создать всеусловия для их производительной работы. Гибкость — другой важный момент. Крайненепрактично разбивать небольшой отдел на изолированные части. Нужно добиться такойвзаимозаменяемости, при которой ни один из проектов не будет прерван илиотложен из-за чьей-то болезни или отпуска. Личность руководителя отделанеизбежно оказывает воздействие на сотрудников, а поскольку общественныеотношения чрезвычайно сильно зависят от личности, трудно предположить, чтонайдутся два отдела, работающих одинаково, даже если их структуры сходны.Единственным универсальным критерием может служить только эффективность работы.
Сотрудники отдела должныуметь выполнять любые поручения, но крупный отдел желательно разбить нанесколько секторов. Гибкость в этом случае можно поддерживать, следя за тем,чтобы сотрудники не задерживались подолгу в одном секторе, а менялись, скажем,каждые полгода. Одним из секторов будет, конечно же, сектор прессы. Другиесекторы могут заниматься публикациями, включая учет и отчетность; пропагандой,включая кино- и видеофильмы, выставки и витрины; задачей сектора общих проблембудет создание образа фирмы, поддержание отношений с окружающим населением,контакты, сбор информации и т.д. Там, где позволяют масштабы, во главе каждогосектора должен стоять руководитель, ответственный перед главой отдела, который,в свою очередь, обязан проявлять самый пристальный интерес к делам каждогосектора, но не вмешиваться без необходимости в повседневную работу. Руководствуотдела PR придется много разъезжать, а значит, терять время, но другого выходав такой ситуации просто нет. Иногда по серьезным вопросам можно проводить«телефонное совещание».

10. Стимулирование и мотивациятруда:

— понятие мотивации и стимулирования;

— виды мотивации;

— виды стимулирования;

— соотношение мотивации и стимулирования.

Эффективность работы сперсоналом во многом опре­деляется возможностью побуждения работников к актив­нойи производительной трудовой деятельности. Эта сто­рона работы с персоналомтрадиционно связывается со стимулированием. В практику и в литературу прочновошло традицион­ное различение стимулирования, с одной стороны, на ма­териальноеи моральное, и с другой — на стимулирова­ние в плане поощрения и стимулированиев плане нака­зания. Таким образом, традиционно различаются четыре видастимулирования и соответствующие его методы: материальное поощрение: премии,перевод на более вы­сокооплачиваемую должность, ценные под