Реферат: Конфликты в организации 7

--PAGE_BREAK--


Следует помнить, что предупреждение и разрешение внутриличностных конфликтов в организации во многом зависит от руководителя, от знания им индивидуально-психологических особенностей подчиненных, от его чуткости и внимания к проблемам персонала, от корректных взаимоотношений с людьми, от соблюдения принципа справедливости и объективности в оценке результатов деятельности персонала и многих других факторов. Самым простым и весьма действенным средством разрешения внутриличностных конфликтов является дружеское общение.

Межличностные конфликты.

К самым распространенным конфликтам в различных социальных системах относятся межличностные конфликты. Практически они охватывают все сферы человеческих отношений.

По оценке многих специалистов, распределение межличностного конфликтов по сферам социального взаимодействия следующее:

·Профессиональная сфера – 88%

·Бытовая сфера – 9%

·Диффузные группы – 3%

 Как видно из приведенных данных, на профессиональную сферу приходится подавляющее большинство межличностных конфликтов.

Опираясь на общее определение конфликта, межличностный конфликт можно определить как противоборство между личностями на основе столкновения противоположно направленных мотивов и суждений.

Межличностные конфликты имеют следующие особенности:

·Противоборство происходит непосредственно, здесь и сейчас. Соперники сталкиваются лицом к лицу.

·Межличностные конфликты являются своего рода «полигоном» проверки и проявления их характеров, темпераментов, проявления способностей и других особенностей

·Межличностные конфликты отличаются высокой эмоциональностью и охватом практически всех сторон отношений между конфликтующими субъектами.

Причины межличностных конфликтов весьма разнообразны. В каждом конкретном конфликте они могут быть сугубо специфичными. Однако при работе с межличностным конфликтом следует учитывать некоторые общие подходы к классификации их причин.

Первую группу таких причин составляют организационно-технические причины: распределение ресурсов, неудовлетворительные коммуникации, различия в целях и т.п. Такие причины в организации скрываются в деятельности руководителя.

Вторую группу причин межличностного конфликта составляют психологические и социально-психологические причины. Появление выделенных причин часто связывают с просчетами в подборе и расстановке персонала, а также с неудовлетворительным морально-психологическим климатом в коллективах организации.

Более конкретную картину многообразия причин межличностных конфликтов в организации дает в своей классификации американский ученый В.Линкольн (табл. 3).
Табл.3

Тип факторов и их основное содержание

Формы проявления

Информационные факторы — неприемлемость информации для одной из сторон

Неполные и неточные факты: слухи, невольная дезинформация; преждевременная информация или информация, переданная с опозданием; ненадежность источников информации; посторонние факторы; неадекватные акценты

Поведенческие факторы – неуместность, грубость, бестактность и т.д.

Стремление к превосходству; проявление агрессивности; проявление эгоизма; нарушение обещаний; непроизвольное нарушение комфортных отношений

Факторы отношений – неудовлетворительность от взаимодействия между сторонами

Дисбаланс в отношениях; несовместимость по ценностям, интересам, манерам поведения и общения; различие в образовательном уровне; классовые различия; негативный опыт отношений в прошлом; уровень доверия и авторитетности.

Ценностные факторы – противоположность принципов поведения

Верования и поведение; предрассудки, предпочтения, приоритеты; приверженность к групповым традициям, ценностям, нормам; религиозные, культурные, политические и другие ценности; нравственные ценности.

Структурные факторы – относительно стабильные объективные обстоятельства, которые трудно поддаются изменению

Власть, система управления; право собственности; нормы поведения, «правила игры»; социальная принадлежность.



Также важно различать межличностные конфликты служебные и неслужебные. Но зачастую они переплетаются, и часто их сложно разграничить.

Наиболее распространенными конфликтами в организации являются конфликты по вертикали (руководитель-подчиненный), их доля составляет 60-80 %.

Управление межличностными конфликтами в организации состоит из четырех этапов:

1.     Прогнозирование конфликта: изучение индивидуально-психологических особенностей сотрудников; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта на стадии возникновения конфликтной ситуации(ограничение отношений, критические высказывания в адрес соперника и др.)

2.     Предупреждение конфликта: на основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации. Педагогические меры: беседа, разъяснение, формирование культуры межличностных отношений; административные меры: изменение условий труда; перевод потенциальных конфликтантов в разные подразделение, смены и т.д.

3.     Регулирование конфликта: добиться признания конфликтующими реальности конфликта; напомнить конфликтующим о соблюдении правил и норм поведения во взаимоотношениях; ограничить число участников конфликта; не допустить вовлечение в конфликт других сотрудников.

4.     Разрешение конфликта: исходя из оценки глубины конфликта, предпринять один из способов разрешения: административный или педагогический.

В процессе управления межличностными конфликтами важно учитывать и характер межличностных отношений конфликтантов, их взаимные симпатии и антипатии. В соответствии с этим можно выделить следующие типы взаимоотношений:

·Взаимно-положительный (отношения характеризуются взаимной симпатией)

·Взаимно-отрицательный (отношения характеризуются взаимной антипатией)

·Односторонне положительно-отрицательный (один субъект испытывает симпатии по отношению к другому, а второй – антипатии по отношению к первому)

·Односторонне противоречиво-положительный (один субъект испытывает симпатии по отношению к другому, а во втором сочетаются симпатии и антипатии по отношению к первому)

·Односторонне противоречиво-отрицательный (один субъект испытывает антипатии по отношению ко второму, а второй сочетает симпатии и антипатии по отношению к первому)

·Взаимопротиворечивый (в обоих субъектах сочетаются симпатии и антипатии по отношению друг к другу)

·Безразличный (отсутствие каких-либо предпочтений в отношениях друг к другу)

Учет вышеприведенных характеристик позволяет выбрать адекватную стратегию в работе с конфликтами и добиться конструктивного разрешения возникшего конфликта.

Групповые конфликты.

Групповые конфликты менее распространены в организации, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям.

Групповой конфликт – конфликт, в который хотя бы одна из сторон представлена малой социальной группой.

Противоборство возникает на основе столкновения противоположно направленных групповых мотивов.

Выделяют два основных типа групповых конфликтов:

1.     Конфликт типа «личность – группа»

2.     Конфликт типа «группа – группа»

Конфликт типа «личность – группа» возникает в среде групповых взаимоотношений и имеет некоторые особенности:

·        Субъектами в нем с одной стороны выступает личность, а с другой – группа. Конфликтное взаимодействие здесь происходит на основе столкновения личностных и групповых мотивов, а образы конфликтной ситуации представлены первым субъектом в индивидуальных взглядах и оценках, а второго – в групповых.

·        Вторая особенность отражает специфику причин рассматриваемого конфликта, которые непосредственно связаны с положением индивида в группе. Причины возникающих конфликтов между личностью и группой всегда связаны или с нарушением ролевых ожиданий, или с неадекватной внутренней установкой статусу личности, или с нарушением групповых норм.

·        Третья особенность заключается в формах проявления конфликта данного типа: применение групповых санкций, существенное ограничение или полное прекращение неформального общения членов группы с конфликтующими, резкая критика в адрес конфликтующего и др.

Существует следующая классификация конфликтов типа «личность-группа»:

ü     Руководитель — коллектив

ü     Сотрудник – коллектив

ü     Лидер – группа (микрогруппа)

Управление конфликтами типа «личность –группа» имеет четыре этапа:

1.     Прогнозирование конфликта: изучение индивидуально – психологических особенностей сотрудников; анализ общественного мнения, ценностей; анализ взаимоотношений в коллективе; знание и анализ ранних симптомов скрытого конфликта.

2.     Предупреждение конфликта: на основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации. Педагогические меры: беседа, разъяснение о соблюдении групповых норм и т.д. Административные: приведение в соответствие возлагаемых обязанностей и условий оплаты труда с профессиональной подготовкой потенциального конфликтанта; перевод активных участников зреющего конфликта в другие подразделения и т.п.

3.     Регулирование конфликта: добиться признания реальности конфликта конфликтующей личностью; вести работу с конфликтной личностью по разъяснению ей причин сложившейся ситуации; вести работу с лидерами конфликтующей группы на предмет возможных путей разрешения возникшего конфликта.

4.     Разрешение конфликта: или конфликтующая личность признает свои ошибки и недостатки и исправляет их, или конфликтующая личность покидает группу.

Конфликт типа «группа – группа» возникает при столкновении противоположно направленных групповых мотивов и/или групповых мнений.

В процессе управления межгрупповыми конфликтами важно учитывать некоторые особенности таких конфликтов. Во-первых, следует различать специфику межгруппового конфликта по  содержанию некоторых его структурных элементов. Во-вторых, межгрупповые конфликты отличаются и по формам, в которых они проявляются и протекают. Такими формами являются: собрания, совещания, митинги групп; забастовки; встречи лидеров; переговоров и др. В-третьих, специфика межгрупповых конфликтов проявляется и в их разновидности:

ü     Руководство организации – персонал

ü     Администрация – профсоюзы

ü     Конфликт между подразделениями внутри организации

ü     Конфликты между микрогруппами внутри коллектива

ü     Конфликт между организациями

При принятии управленческих решений по межгрупповым конфликтам важно учитывать не только их особенности, но и функции, которые они несут в себе:

·  Сплочение группы, отстаивающей справедливые интересы

·  Раскол группы, отстаивающей незаконные интересы

·  Утверждение статуса личности в группе, занимающей лидирующие позиции в конфликтном взаимодействии за справедливые интересы.

Управление межгрупповыми конфликтами подразумевает следующие этапы и их характеристики:

1.     Прогнозирование конфликта: постоянное взаимодействие по всем коммуникационным каналам с внешними организациями; работа с лидерами микрогрупп; анализ общественного мнения; знание ранних симптомов межгрупповых конфликтов в их латентной фазе.

2.     Предупреждение конфликта: на основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта предпринять меры по их нейтрализации; активная работа с лидерами с целью обмена информацией о потенциальных соперниках.

3.     Регулирование конфликтов: признание лидерами конфликта; легимитизация конфликта, установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных ситуаций; широкое применение технологий регулирования конфликта.

4.     Разрешение конфликта: организация переговорного процесса по разрешению конфликта; заключение договора о согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.

Управленческие конфликты.

Одним из самых сложных типов отношений в любой организации являются управленческие отношения, которые возникают в процессе реализации функций управления. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений сопряжено с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки конфликтов в этой среде.

Природа конфликтов в сфере управления непосредственно связана с основной задачей управленческой деятельности, которая сводится к обеспечению целенаправленной и скоординированной деятельности, как отдельных участников совместного труда, так и трудовых коллективов в целом.

Управленческий конфликт – конфликт, который возникает в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления.

Источники такого конфликта скрываются в противоречиях управленческих отношений: между бюрократическими правилами и потребностью к свободе действий и самовыражению.

Важное место в понимании сущности управленческих конфликтов и механизмов занимает понятие дезорганизации. Дезорганизация – такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие групповые нормы, административно-бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами.

 В конечном итоге дезорганизация может привести к следующим формам конфликта:

— Напряженность– это более острая форма управленческого конфликта, которая затрагивает устои существующей системы управления.

— Конфронтация – это самая острая форма, которая ведет к расколу и ликвидации существующей системы управления.

— Несогласие – это отказ определенных субъектов управления или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения.

Разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от руководителя. Он должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

·  Прямое воздействие: приказ, директива, указание, задание.

·  Воздействие через мотивы: стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности.

·  Воздействие через окружающую социальную среду: изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействий и т.п.

Основное содержание управления управленческими конфликтами:

1.     Прогнозирование конфликта: постоянный мониторинг условий и факторов групповых  норм и административных правил системы управления организации; выявление ранних проявлений дезорганизационных моментов.

2.     Предупреждение конфликта: анализ причин и факторов конфликта; использование различных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта.

3.     Регулирование конфликта: признание реальности конфликта всеми участниками; установление норм и правил по решению конфликтных споров; применение технологий регулирования конфликта.

4.     Разрешение конфликта: реорганизация системы управления с учетом изменившихся условий и факторов, а также административных ресурсов организации.

    Такова характеристика основных конфликтов в организации

Глава 3.Структурные и межличностные методы разрешения конфликта.
Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Руководителям не следует считать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

 Структурные методы.

Четыре структурных метода разрешения конфликта — это разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

Одним из лучших методов управления, предотвращающих дисфункциональный конфликт, — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника в подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них в каждой данной ситуации.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это применение координационного механизма. Один из самых распространенных механизмов — цепь команд. Как еще давно отмечал Вебер и представители административной школы, установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания. Исследования показали, что организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями — отделом сбыта и производственным отделом — сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объемы заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производством и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.

Установление общеорганизационных комплексных целей — еще один структурный метод управления конфликтной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели — направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Например, если три смены производственного отдела конфликтуют между собой, следует сформулировать цели для всего отдела, а не для каждой смены в отдельности. Аналогичным образом, установление четко сформулированных целей для всей организации в целом также будет способствовать тому, что руководители отделов будут принимать решения, благоприятствующие всей организации, а не только их собственной функциональной области. Изложение высших принципов (ценностей) организации, как это сделала компания «Эппл» раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности в деятельности всего персонала.

Приводя компанию «МакДоналдс» в качестве примера организации, сформулировавшей комплексные цели для всех сотрудников, профессора Паскаль и Атос говорят:

«Начиная строить свою империю ресторанов быстрого обслуживания, „МакДоналдс“ направил внимание не только на цены, качество и долю рынка. Руководство компании считало, что они действительно оказывают услугу американцам, имеющим ограниченные средства. Эта „социальная миссия“ придала больший вес оперативным целям. Повара и официанты в заведениях, работающих под вывеской „МакДоналдс“, отнеслись к этим целям более высокого порядка как к полезному приему, помогающему выдержать общефирменную строгую систему контроля над качеством. Соблюдать высокие стандарты было легче, когда они подавались в контексте помощи обществу».
Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Например, если вознаграждать руководителей отделов сбыта только на основании увеличения объема проданных товаров, то это может вступить в противоречие с намеченным уровнем получения прибыли. Руководители этих отделов могут увеличить объемы сбыта, предлагая без всякой надобности большие скидки и, тем самым, снижая уровень средней прибыли компании. Или может возникнуть конфликт между отделом сбыта и кредитным отделом фирмы. Стараясь увеличить объем продаж, отдел сбыта может не уложиться в рамки, установленные отделом кредитов. Это ведет к сокращению возможностей получения кредитов и, следовательно, к снижению авторитета кредитного отдела. В такой ситуации кредитный отдел может усугубить конфликт, не дав согласия на неординарную операцию и лишая отдел сбыта соответствующих комиссионных.

Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.    продолжение
--PAGE_BREAK--