Реферат: Курс лекций по Управлению персоналом

--PAGE_BREAK--
6. Имидж организации.
**Имидж организации — это ее образ, складывающийся у клиентов, партнеров, общественности.


Его основу составляют:

·          существующий стиль внутренних и внешних деловых и межличностных отношений персонала;

·          официальная атрибутика — название, эмблема, товарный знак.
** С содержательной точки зрения название может быть:

·          именным (речь идет об имени владельца или собственном наименовании, например, завод «Манометр», «Завод имени Бадаева»)

·          предметным(содержит указание на вид деятельности — «Второй московский часовой завод»)

·          комбинированным(совмещает оба эти подхода, скажем АЗЛК — «Автомобильный завод имени Ленинского комсомола»)
**Принципы, которые целесообразно учитывать при выборе названия фирмы:

·          наименование должно быть по возможности кратким, красивым, оригинальным;

·          не должно содержать чрезмерных претензий (например, производных от слов держава, империя и пр.), зачастую сегодня могущих вызвать лишь улыбку или недоверие);

·          оно ни непосредственно, ни при подстановке или перестановке букв не должно ассоциироваться со словами, несущими негативный или уничижительный смысл. (н.п., казино «Багдадский двор» легко превратить в «Багдадский вор»);

·          осторожное отношение к разного рода сокращениям и аббревиатурам;

·          избегание употребления без надобности иностранных слов, особенно если в родном языке имеются их полные соответствия;

·          к русским наименованиям фирм, ведущих широкую внешнеэконо­мическую деятельность, также необходимо относиться крайне осторожно (они должны хорошо воспроизводиться с помощью латинских или иных букв и не вызывать у иностранных партнеров негативных ассоциаций; кстати, именно такие сложности привели к появлению второго названия автомобиля «Жигули»-«Лада»).
**В эмблеме, как и в названии, необходимы вкус и чувство меры; они должны быть современными, а также отражать хотя бы в общих чертах то, чем занимается фирма. (На пороге XXI века царские регалии и твердый знак в конце ее наименования — все это выглядит смешным, жалким и свидетельствует лишь о болезненной амбициозности владельцев, их бесплодных потугах на оригинальность).

    ** По поводу цветовой гаммы нужно помнить, что если при ее «внутреннем» применении достаточно исходить лишь из принципа эстетичности, то при выходе за рубеж необходимо учитывать национальные традиции соответствующих стран и народов. (На Востоке, например, белый цвет — символ траура, и вряд ли фирма, широко его использующая, будет пользоваться там успехом).

7. Понятие «фирма».
**Исходным моментом, с которого начинается существование любой официальной организации, а следовательно и управление ею, является решение о ее создании, принимаемое ее основателем (на юридическом языке именуемым учредителем).
**В учредительных документах содержится :

·        наименование созданной организации,

·        место нахождения последней,

·        порядок передачи ей имущества учредителями,

·        порядок их участия в деятельности, получения вознаграждения, выхода из организации, а также управления.
**С момента государственной регистрации официальные организации приобретают права юридического лица, которое характеризуется следующими основными моментами:

·        наличием у организации в собственности, хозяйственном ведении или оперативном управлении определенного имущества, обособленного от имущества других организаций или физичес­ких лиц, в том числе принимавших участие в ее создании;

·        возможностью в той или иной степени отвечать этим имуществом по своим обязательствам;

·        способностью приобретать и осуществлять от своего имени иму­щественные и личные неимущественные права, обязанности и ответственность;

·        обладанием самостоятельным бухгалтерским балансом или сметой доходов и расходов, если деятельность организации финансируется за счет средств другой организации.
**По истечении некоторого времени с момента создания любая ор­ганизация по тем или иным причинам может быть реорганизована.


** Реорганизация имеет самые различные формы:

·          присоединение к более сильной организации, или, наоборот, включение в себя сла­бой;

·          разделение на несколько новых организаций с прекращением существования прежней или выделение их из себя при сохранении собственного существования и статуса;

·          преобразование в новую организацию и соответственно другое юридическое лицо.
**Решение о реорганизации принимаются учредителем или упол­номоченным им органом, а в отдельных оговоренных законом случаях — представителями государства, например, судебной инстанцией.
**Фирма — организация, производящая или продающая свою продукцию и услуги на рынке.
**Фирмы по своей экономической сути могут быть коммерческими или некоммерческими. Цель первых состоит в получении прибыли; цель вторых — в возмездном удовлетворении потребностей членов общества в социально значимых услугах.

(Не являются фирмами, например, органы государственного управления, армейские подразделения, правоохранительные структуры и т.п., предоставляющие свои услуги всем нуждающимся в них на безвозмездной основе. Необходимые для их деятельности средства поступают из государственного или местного бюджетов, а не зарабатываются самостоятельно.

Естественно, что и многие принципы менеджмента здесь в полном объеме уже не действуют.)
**С точки зрения особенностей хозяйствования можно выделить пять основных типов фирм:

·          частные, основанные на индивидуальной собственности владельца и личном труде его и членов его семьи;

·          частные, основанные на индивидуальной собственности и наемном труде, обычно называемые частнокапиталистическими;

·          частные, основанные на совместной собственности группы людей и их личном труде; этот тип хозяйствования в основном представлен кооперативами;

·          частные, основанные на совместной собственности группы лиц и наемном труде; речь идет прежде всего об акционерных обществах и товариществах;

·          государственные и муниципальные, основанные на совместной собственности всех жителей страны или региона, представителями которых являются центральные или местные органы власти, и наемном труде.
8. Внешняя и внутренняя среда организации.
**Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставлен­ных целей.


**Анализ внутренней среды проводят по следующим направлениям:

• производство: объем, структура, темпы производства; номенклатура про­дукции предприятия; обеспеченность сырьем и материалами, уровень за­пасов, скорость их использования, система контроля запасов; наличный парк оборудования и степень его использования, резервные мощности, техническая эффективность мощностей; местонахождение производства и наличие инфраструктуры; экология производства; контроль качества, издержки и качество технологий; патенты, торговые марки и т.п.;

• персонал: структура, потенциал, квалификация, количественный состав работников, производительность труда, текучесть кадров, стоимость ра­бочей силы, интересы и потребности работников;

• организация управления: организационная структура, система управле­ния; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы выс­шего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

• маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возмож­ность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распреде­ления и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение; маркетинго­вые планы и программы; нововведения; имидж, репутация и качество товаров; стимулирование сбыта, реклама, ценообразование;

• финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность; при­быльность и рентабельность (по товарам, регионам, каналам сбыта, по­средникам); собственные и заемные средства и их соотношение; эф­фективная система учета, в том числе учета издержек, формирования бюджета, планирования прибыли.
**Организации вынуждены приспосабливаться к внешней среде, чтобы выжить и сохранить эффективность:

а) среда прямого воздействия (включает факторы, которые непосредствен­но влияют на деятельность организации), к ним относят:

·          поставщиков,

·          акционеров,

·          трудовые ресурсы,

·          законы и учреждения государственного регулирования,

·          профсоюзы,

·          потребителей, 

·          конкурентов.

б) среда косвенного воздействия (факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ее функционировании):

·          состояние экономики,

·          научно-технический прогресс,

·          социокультурные и политические изменения,

·          влияние групповых интересов,

·          существен­ные для организации события в других странах.


Выделяют следующие основные характеристики внешней среды:

·          взаимосвязанность факторов внешней среды— уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы.

·          сложность внешней среды— число факторов, на которые организация обязана реагировать, а также уровень вариативности каждого фактора;

·          подвижность среды— скорость, с которой происходят изменения в окружении организации.

·          неопределенность внешней среды— соотношение между количеством информации о среде, которой располагает организация, и уверенностью в точности этой информации.
9.Миссия организации.
 **Существует множество подходов к определению миссии и к ее содержанию…
**В широком понимании:

 миссия – это констатация философии и предназначения, смысла существования организации.

Философия организации определяет: ценности, верования и принципы, в соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою деятельность. (Философия организации обычно редко меняется!!!).

Предназначение определяет:действия, которые организация намеревается осуществлять, и то,  какого типа организацией она намеревается быть. (Может меняться в зависимости от глубины изменений, которые могут проходить в организации и в среде ее функционирования).
**В узком смысле слова:

 миссии – это сформулированное утверждение относительно того, для чего или по какой причине существует организация (т.е. утверждение, раскрывающее смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных).
**В целом она выражает устремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными.

Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, хотя прибыль — определяющий фактор в функционирова­нии предприятия.
**Целевое начало в деятельности организации возникает как отражение целей и интересов основных групп людей, так или иначе связанных с деятельностью организации и вовлеченных в процесс ее функционирования:

·          собственники  организации,         

·          сотрудникиорганизации,

·          покупателипродукта организации,

·          деловые партнеры,

·          местное сообщество,

·          общество в целом.
**Как считает П. Котлер, миссия должна вырабатываться с учетом следующих пяти факторов:

·          история фирмы, в процессе которой вырабатывалась философия фирмы, формировались ее профиль и стиль деятельности, место на рынке и т.п.;

·          существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;

·          состояние среды обитания организации;

·          ресурсы, которые она может привести в действие для достижения своих целей;

·          отличительные особенности, которыми обладает организация.
**Хорошо сформулированная миссия проясняет то, чем является организация и какой она стремится быть, а также показывает отличие организации от других ей подобных.

*Для этого в сопровождающей миссию   расшифровке   должны   быть   отражены   следующие характеристики организации:

·          целевые ориентиры организации, отражающие то, на решение каких задач направлена деятельность организации, и то, к чему стремится организация в своей деятельности в долгосрочной перспективе;

·          сфера деятельности организации, отражающая то, какой продукт организация предлагает покупателям, и то, на каком рынке организация осуществляет реализацию своего продукта;

·          философия организации, находящая проявление в тех ценностях и верованиях, которые приняты в организации;

·          возможности и способы осуществления деятельности организации, отражающие то, в чем сила организации, в чем ее отличительные возможности для выживания в долгосрочной перспективе, каким способом и с помощью какой технологии организация выполняет свою работу, какие для этого имеются ноу–хау и передовая техника.
** При умелом подходе к формулированию миссии можно добиться того, что в ней будет очень ясно отражен тот имидж, которым обладает организация.
**Миссия формулируется высшим руководством, которое несет полную ответственность за ее воплощение в жизнь путем постановки и реализации целей организации.
** Что дает миссия для деятельности организации:
Во-первых,миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремится, какие средства она готова использовать в своей деятельности, какова ее философия и т.п.
Во-вторых,миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа (делает  ясными  для  сотрудников  общую  цель и предназначение существования организации, способствует тому, что сотрудники могут легче установить идентификацию своей персоны с организацией, способствует установлению определенного климата в организации).
В-третьих, миссия создает возможность для более действенного управления организацией (в силу того, что она является   базой  для   установления   целей   организации, обеспечивает   стандарты   для   распределения   ресурсов организации; расширяет для работника смысл и содержание его деятельности).
**В качестве примера можно привести формулировку миссии компании «Форд»: предоставление людям дешевого транспорта.
 ** Выделяют подход, в центре внимания которого находится качество — понятие, которое раскрывается с разных сторон, давая представление о компании, ее продукции, стиле руководства и менеджмента, характере работы.

*Вот примерная формулировка такой миссии:

·        достижение высокого мастерства во всех сферах — в целях, продукции, услугах, людях и стиле жизни;

·        цель — стать высокотехнологичной компанией,

·        качество — неотъемлемая часть продукции, рабочего окружения и людей;

·        профессиональный менеджмент, полное доверие к людям, поддержка творчества, обоснованного риска,

·        принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при чет­ко определенных полномочиях и ответственности;

·        честность и открытость, работа в единой команде;

·        мы хотим, чтобы люди имели возможность сказать, что наша компания — превосходное место для работы, что она поддерживает и признает индивидуальные достижения.
10. Цели и задачи в системе  менеджмента.
**Цель — это конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.


** Цели обладают рядом характеристик:

• конкретность и измеримость цели,

• ориентация целей во времени,

• достижимость цели,

• взаимоподдерживаемость целей (действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других).
** Задачи— это цели, достижение которых желательно к определенному моменту времени в пределах периода, на который рассчитано управленческое решение. Задача указывает на непосредственные цели организации, поддающиеся количественной характеристике.
**К целям организации предъявляют следующие требования:

·          цели не должны быть абстрактными;

·          операциональность целей (должны преобразоваться в конкретные задачи, рабочие задания);

·          нацеленность на концентрацию ресурсов и усилий;

·          множественность целей;

·          формулирование целей во всех областях, от которых зависит выживание организации;
**Все многообразие целей, которые организация преследует в своей дея­тельности, может быть типизировано по следующим критериям:
• период установления: стратегические, тактические, оперативные;

• содержание: экономические, социальные, организационные, полити­ческие, научные;

• сфера действия: маркетинговые, производственные, инновационные, финансовые, кадровые, административные;

• среда: внутренние, внешние;

• приоритетность: особо приоритетные, приоритетные, прочие;

• измеримость: количественные, качественные;

• повторяемость: постоянные, разовые;

• иерархия: цели организации, структурных подразделений;

• стадия жизненного цикла: проектирование и создание объекта, рост, зрелость, завершение.
**Количество и разнообразие целей и задач менеджмента требует системного подхода к определению их состава.

** Один простой пример: “МакДоналдс” является организацией, состоящей из 7 с лишним тысяч самостоятельных предприятий, работа которых обеспечивается поддержкой большого числа организаций, работающих “ за кулисами”, ведущих строительство магазинов и цехов, осуществляющих рекламу, производящих закупку продуктов, разрабатывающих новые виды продукции, осуществляющих контроль качества. Каждое заведение “МакДоналдс” имеет свои планы реализации продукции и прибыли. Каждая вспомогательная единица также имеет свои цели, такие как, например, закупка говядины по выгодным ценам. Эти цели взаимосвязаны и взаимозависимы.

Например, ресторан может реализовать свои цели, добившись запланированной прибыли, только если служба закупки добьется своих целей, обеспечив достаточное количество булочек по нужной цене, если служба маркетинга обеспечит достаточный приток покупателей, технологи найдут способ эффективного приготовления и. т.д.

Основная причина, позволившая “МакДоналдсу” стать крупнейшим предприятием в своем бизнесе в мире, заключается в том, что компании удается не только достичь всех выше перечисленных целей, но и эффективно взаимоувязать их с наименьшими затратами.
**В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей:

<img width=«447» height=«180» src=«ref-2_1680666707-17130.coolpic» v:shapes="_x0000_i1025">

**Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

·          общая цель должна содержать описание конечного результата;

·          реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

·          необходимо описывать жела­емые результаты, а не способы их получения;

·          подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и не­выводимыми друг из друга;

·          фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определен­ным способом в установленные сроки.
**Количество уровней декомпозиции зависит от масштабов и сложности поставленных целей, от организационной структуры.
**Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией.
**Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

·          определяется круг полномочий и обязанностей менеджеров всех уровней;

·          осуществляется разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей;

·          составляются реальные планы достижения поставленных целей;

·          производится контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым менеджером показателей и по каналам обратной связи — корректи­ровка заданий, что может потребовать нового согласования целей.
11.  Полномочия и их виды.
**Каждый элемент структуры управления организацией —- под­разделение или отдельная должность — является носителем определенных управленческих полномочий.
**Управленческие полномочия — совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации.
**В организации выделяется несколько видов управленческих полномочий:

·          распорядительные(право принимать решения обязательные для исполнения теми, кого они касаются),

·          рекомендательные(право давать советы нуждающимся в них руководителям или исполнителям, эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера (различного рода специалисты, референты, консультанты и пр.)),

·          координаци­онные(право от имени высшего руководства согласовывать деятельность отдельных субъектов управленческой структуры и направлять ее в русло, соответствующее целям организации),

·          контрольно-отчетные(право осуществлять в официально установленных рамках проверку деятельности руководителей и исполнителей),

·          согласительные(их обладатель в обязательном порядке высказывает в пределах компетенции свое отношение к принимаемым решениям).
**В современных условиях никто не в состоянии единолично ру­ководить организацией и решать все возникающие проблемы??!!
**При распределении управленческих полномочий в организа­ции учитывается ряд важных обстоятельств:

·          полномочия должны быть достаточными для достижения стоящих перед данным субъектом целей,

·          полномочия каждого субъекта должны увязываться с полномочиями тех, с кем ему приходится сотрудничать,

·          линии полномочий в организации должны быть четкими, чтобы каждый сотрудник точно знал, от кого он получает полномочия, кому их передает, перед кем отвечает и кто должен отвечать перед ним,

·          они полностью передаются исполнителю только одним руководителем (за исключением особо оговоренных случаев разделения полномочий),

·          исполнители обязаны самостоятельно решать все проблемы, не выходящие за рамки их полномочий, и нести перед руководителем полную ответственность за свою деятельность и ее результаты.
12. Основные стадии подготовки и

методы принятия  управленческих решений.

   

**Управленческое решение  -  это творческий акт субъекта управления направленный на устранение проблем, которые возникли в субъекте управления.
**Ввиду того, что решения многообразны, возникает необходимость их классификации по следующим критериям:

·        длительность действия: долгосрочные, краткосрочные, разовые;

·        степень обязательности: носят категорический характер, характер ре­комендаций;

·        содержание: экономические, социальные, организационные, научные;

·        степень структурированности: запрограммированные, незапрограмми­рованные;

·        лицо, принимающее решение: индивидуальные, групповые;

·        направление решения: внутрь организации, за ее пределы;

·        уровень принятия решения: организация в целом, структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники;

·        глубина воздействия: одноуровневые, многоуровневые;

·        количество целей: одноцелевые, многоцелевые.
**Требования, предъявляемые к управленческим решениям:

— обоснованность решения;

— оптимальность выбора;

— правомочность решения;

— краткость и ясность;

— конкретность во времени;

— адресность к исполнителям;

— оперативность выполнения.


** Технология менеджмента предполагает определённые принципы принятия решений:

1. Формулирование проблем, разработка и выбор решения должны быть сконцентрированы на том уровне управления, где для этого имеется соответствующая информация;

2. Информация необходимая для принятия решений должна поступать от всех подразделений фирмы, находящихся на различных уровнях управления и выполняющих различные функции;

3. Выбор и принятие решения должны отражать интересы и возможности тех уровней управления, на которые будет возложено выполнение решения или которые заинтересованы в его реализации;

4. Должна соблюдаться соподчинённость в отношениях и иерархии управления, дисциплина, требовательность.
**При решении относительно несложных проблем часто используется ин­туитивный подход, который характеризуется следующими чертами:

·        субъект решения держит всю проблему в голове;

·        по мере развития проблемы подход к ее решению может радикально меняться;

·        возможно одновременное рассмотрение нескольких вариантов,

·        может не соблюдаться последовательность этапов;

·        качество решения основывается прежде всего на предыдущем опыте лица, принимающего решение.
**Интуитивный подход не дает хороших результатов, когда опыт менеджера небольшой, а предыдущие ситуации не соответствуют новой, а также когда имеется недостаточно полное представление о текущей ситуации.
**Если проблемная ситуация не так очевидна, ее решение неоднозначно, то процесс принятия решений требует структуризации, которая позволит определить этапы и процедуры, направленные на ее решение.
**Любое управленческое решение проходит через три стадии:

     1. Уяснение проблемы

1)        Сбор информации.

2) Анализ полученной информации.

3) Выяснение актуальности.

4) Выяснение,  определение условий при которых эта проблема будет решена.

     2. Составление плана решения.

1) Разработка альтернативных вариантов решения.

2) Сопоставление альтернативных вариантов решения с  имеющимися ресурсами.

3) Оценка альтернативных вариантов по  социальным  последствиям.

4)Оценка  альтернативных вариантов по экономической  эффективности.

5) Составление программ решения.

6) Разработка и составление детального плана решения.

     3. Выполнение решения.

1) Доведение решений до конкретных исполнителей.

2) Разработка мер поощрений и наказаний.

3) Контроль за выполнением решений.
**Обязательными элементами процесса является наличие поэтапного плана и методов решения, а также их информационное обеспечение.
**На практике этот процесс более сложен и допускает параллельность ряда процедур, что позволяет значительно сократить время принятия решений.


**

Методы-  это  конкретные  способы,  с помощью которых может быть решена проблема.
**Основные методы подготовки и оптимизации управленческих решений:
1.     Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание. В их составе выделяют:

·        методы  сбора,  хранения, обработки и анализа информации,

·        методы фиксации важнейших событий,

·        методы факторного анализа, сравнения, модели­рования.

·        метод декомпозиции (представление сложной  проблем,  как  совокупности  простых  вопросов).

·        метод диагностики (поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах).

 

**Набор методов зависит от характера и содержания проблемы, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки.
2.     На этапе разработки вариантов решений также используются :

·          методы сбора информации, (но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь уясняют, «как можно решить проблему, с помощью каких управленческих действий?»)

·          метод экспертных оценок(формируются какие-либо идеи,  рассматриваются, оцениваются, сравниваются).

·          метод номинальной групповой техники(Данный метод построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики) и после этого каждый член группы в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Достоинством данной техники является то, что несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения);

·          метод Дельфы(часто используют в случаях, когда сбор группы невозможен. Более того, в соответствии с методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой про­блемы, обеспечивается независимость мнений. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут. Разработка осуществляется в следующей последовательности:

·        членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме;

·        каждый участник отвечает на вопросы независимо и анонимно;

·        результаты ответов собираются в центре и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

·        каждый член группы получает копию этого материала;.

·        ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения;

·        предыдущие два шага повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.);

·        метод мозговой атаки(Суть метода заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы участники обсуждения знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности).
3        На этапе выбора решения:

·          Линейное программирование.

·          Имитационное моделирование.

·          Метод теории вероятности.

·          Метод теории игр(Задачи решаются в условиях полной неопределенности).

·          Метод аналогий(Поиск возможных  решений  проблем на основе заимствования из  других объектов управления).

·          Метод неспециалиста (Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной  проблемой, но являются специалистами в смежных областях).
4.     Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является:

·        составление плана реализации, которым предусматривается си­стема мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей;

·        методы прямого воздействия (приказ, распоряжение, указа­ние);

·        методы материального стимулирования,

·        проводятся встречи руководства с работниками, им разъясняется суть принятых решений;

·        методы контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения.
13. Структура управления организацией.
**Организационная структура фирмы определяет ее состав и систему подчинения в общей иерархии управления фирмой.
**Организационная структура фирмы направлена прежде всего на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности.
**Организационные структуры управления фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями.

Эти факторы:

·        размеры производственной деятельности фирмы и производственный профиль;

·        характер выпускаемой продукции и технология ее производства;

·        отраслевая специфика и сфера деятельности фирмы, ориентация на определенные рынки;

·        организационно — правовая форма, характер объединения, форма собственности и др.

       

**Аппарат управления в крупных компаниях включает три уровня управления:

-         высший (Совет директоров, правление, комитеты);

-         средний (центральные службы);

-         низовой (оперативно-хозяйственные подразделения).   
**Между этими уровнями существует определенное разграничение полномочий:

-         высший -ориентирован на разработку стратегических направлений и целей развития, координацию деятельности в фирме в целом, принятие важнейших решений;

-         средний– обеспечивает эффективность функционирования и развития фирмы путем координации деятельности всех подразделений;

-         низовой– сосредоточен на оперативном решении задач по организации хозяйственной деятельности в рамках отдельных структурных подразделений.
**Высшее руководство компании представлено советом директоров(СД), комитетами и правлением.

*Совет директоров разрабатывает общую политику и правление (П) осуществляет ее практическую реализацию.

*СД создается в АО с числом акционеров более 50, и его исключительная компетенция определяется уставом. Вопросы, отнесенные к исключительной компетенции СД, не могут быть переданы им на решение исполнительных органов АО.

*Правление– исполнительный орган, осуществляет текущее руководство деятельностью общества и подотчетен СД и общему собранию акционеров.

Его компетенцию составляют все вопросы, не отнесенные к исключительной компетенции других органов управления АО.

Правление может быть коллегиальным (правление, дирекция) или единоличным (директор, генеральный директор). Иногда его функции может исполнять другая коммерческая организация или индивидуальный предприниматель (управляющий) по решению общего собрания акционеров.
*Проекты документов (решений) по различным вопросам готовятся в специализированных Комитетах при СД. Комитеты – органы совещательные и могут быть общеуправленческими, функциональными и информационными.
**Непосредственным организатором работы всего управленческого персонала компании является – главный администратор. Это – председатель правления, председатель СД. Он несет личную ответственность за реализацию решений правления по вопросам текущего управления. У него могут быть заместители по важнейшим вопросам (видах хозяйственной деятельности).
** Средний уровень управленияобычно представлен центральными службами. Формально – это совещательные и консультативные органы управления, но зачастую играют самостоятельную роль и является важными звеньями в управлении. Их главная задача – координация работы соответствующих функциональных подразделений в производственных отделениях по трем направлениям:

1.- связи по линии организации и обслуживания производственного процесса в рамках фирмы в целом;

2. — планирование и обмен необходимой информацией;

3.-  связи по линии учета и контроля (особенно финансового). 
** Низовой менеджментсосредоточен на текущем управлении и планировании деятельности отдельных производственных коллективов и подразделений (участков, цехов, смен, бригад и т. д.)

    

**Управление фирмами, предприятиями строится на следующих основных принципах:

-         принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении;

-         принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности;

-         принцип демократизации управления, коллективность принятия решений и коллегиальность.
**Для  выполнения функций управления производством создается управляющая система – аппарат управления.

Структура аппарата управления производством– это совокупность звеньев и ступеней управления, их соподчиненность и взаимная связь.
**Организационные структуры управления фирмами и предприятиями отличаются большим разнообразием и зависят от многих факторов.
**Типичными структурами управления считаются: линейная, функциональная и матричная.
 Типы организационных структур управления.

<img width=«23» height=«21» src=«ref-2_1680683837-133.coolpic» v:shapes="_x0000_s1249">                                           

<img width=«21» height=«21» src=«ref-2_1680683970-104.coolpic» v:shapes="_x0000_s1257"><img width=«30» height=«21» src=«ref-2_1680684074-114.coolpic» v:shapes="_x0000_s1260"><img width=«2» height=«21» src=«ref-2_1680684188-75.coolpic» v:shapes="_x0000_s1146"><img width=«12» height=«2» src=«ref-2_1680684263-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1145"><img width=«2» height=«31» src=«ref-2_1680684337-76.coolpic» v:shapes="_x0000_s1144"><img width=«146» height=«2» src=«ref-2_1680684413-81.coolpic» v:shapes="_x0000_s1143"><img width=«12» height=«2» src=«ref-2_1680684263-74.coolpic» v:shapes="_x0000_s1142">1. Линейная.
    продолжение
--PAGE_BREAK--