Реферат: Сравнительная характеристика форм управления фирмой

--PAGE_BREAK--Функциональная система характеризуется передачей  управленческого
воздействия через набор конкретных функций. Подразделения в этом случае дифференцируются по функциональному признаку, т.е. по специфическим задачам, которые им приходится решать (рис.2).

<img width=«636» height=«339» src=«ref-2_1786610589-6413.coolpic» alt=«Организационная диаграмма» v:shapes="_x0000_s1258 _x0000_s1259 _s1264 _s1265 _s1266 _s1267 _s1268 _s1269 _s1270 _s1271 _s1272 _s1273 _s1274 _x0000_s1275 _x0000_s1276 _x0000_s1277 _x0000_s1278 _x0000_s1279 _x0000_s1280 _x0000_s1281 _x0000_s1282 _x0000_s1283 _x0000_s1284 _x0000_s1285 _x0000_s1286"><img width=«631» height=«336» src=«ref-2_1786617002-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1026">

                          Рис.2 Схема функционального управления.

Эта система предполагает, что общие решения первого руководителя

конкретизируют главные функциональные специалисты организации.   

Данная система основана на разделении труда в аппарате управления. Каждый функциональный руководитель обладает всеми распорядительными правами в вопросах, входящих в его компетенцию.

Подразделение или исполнитель получает указание не только от непосредственного руководителя, но и от  функциональных управляющих органов и информирует их о  своей деятельности, но подчиняется при этом одному начальнику – функциональному руководителю.

Рассматриваемая система предполагает специализацию функций управления. При этом высшая администрация не вмешивается в дела функциональных руководителей, когда речь идет о вопросах, требующих специальных знаний. Но в то же время функциональные руководители не могут обойти высших руководителей, если дело касается всей организации в целом

В функции вышестоящего руководителя входит обязанность общего руководства и регулирования отношений между  функциональными руководителями.

Она используется при решении сложной задачи. Каждая из служб курирует свою сторону деятельности подразделений: производственную, финансовую и т.д. Однако по мере специализации производства число таких служб увеличивается, а решаемые ими вопросы мельчают, причем каждая из них считает свои проблемы главными и это может приводить к противоречиям, конфликтам, столкновению ведомственных интересов и амбиций.

Преимущества :

1)            уменьшение времени на прохождение информации;

2)            специализация деятельности руководителей;

3)            меньшая загрузка высшего руководства;

4)            стимулирование деловой и профессиональной  специализации;

5)            улучшение координации в функциональных областях.

Недостатки :

1)            размывание единства ответственности и  распорядительности, т.к. ни один из отделов не несет ответственности за результаты деятельности всей организации;

2)            функциональные отделы могут в своей деятельности отойти от общей цели фирмы и уделить большее внимание выполнению внутренних задач;

3)            борьба функциональных руководителей за приоритетность;

4)            неувязки во времени, а также в информации, исходящей от разных руководителей;

5)            недостаточная гибкость, когда путь команд от  руководства к исполнителям становится очень длинным, что снижает их эффективность;

6)            возможность получения противоречивых указаний, распоряжений;

7)            сложность контроля.

Функциональная система управления может быть  централизованной и

децентрализованной.

Централизованная система строится по принципу объединения аналогичных производственных и хозяйственных функций под руководством единого функционального управляющего.

При децентрализованной структуре в основе деятельности подразделений лежит группировка функций по признаку смежной продукции.

 К функциональным менеджерам относятся специалисты, самостоятельно руководящие инженерно – техническими, планово – экономическими, социальными и другими функциональными службами. 
3)Линейно – функциональная система.

Линейно – функциональная система формируется в  результате синтеза линейного и функционального управления (рис.3)

<img width=«627» height=«314» src=«ref-2_1786617075-3054.coolpic» alt=«Организационная диаграмма» v:shapes="_x0000_s1171 _x0000_s1170 _s1186 _s1184 _s1182 _s1180 _s1176 _s1172 _s1173 _s1179 _s1181 _s1183 _s1185"><img width=«624» height=«311» src=«ref-2_1786620129-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1027">

Рис.3. Схема линейно –функционального управления.

Эта система реализуется в условиях концентрированного руководства и

ограниченного функционализма; в одном случае руководитель дает распоряжение через  соответствующего линейного руководителя, в других – минуя его.

Функциональные подразделения при этом утрачиваю право принятия решения и  непосредственного руководства нижестоящими подразделениями. Они лишь участвуют в постановке задач, в формировании и подготовке выбора решений, оказывая помощь линейному  руководителю в выполнении отдельных функций управления. При этом функциональные руководители имеют право воздействовать на исполнителей от своего имени. Для устранения противоречивости указанной либо вводится приоритет указаний линейного руководителя над функциональным, либо  функциональному руководителю передается только часть полномочий, либо право рекомендаций. Принятые к исполнению рекомендации в дальнейшем контролирует функциональный руководитель.

Основа линейно – функциональных систем управления – это рационализация процесса управления по основным функциям: производства, исследование и разработки, снабжения, сбыт, бухгалтерский учет, финансы, кадровая политика и т.д.

По каждой такой функции формируется система служб, пронизывающая все предприятия: от директора на высшем уровне через систему отделов и цехов до нижнего уровня – бригадиров и мастеров, руководящих непосредственными исполнителями.

Система более всего применима для управления в условиях стабильной экономической среды, например, массового производства, где четко выражена иерархическая пирамида управления, изменения в технологии производства нечасты, планирования детерминировано.

Такие оргструктуры управления имеют определенные преимущества :

1)            специалисты в них обладают высокой компетентностью и квалификацией.

2)            Это наиболее эффективная форма организации труда для выполнения рутинных, повторяющихся, неизменных задач и операций, которые не требуют множества контактов, частого принятия решений или постоянного внесения изменений в выполняемую работу;

3)            сокращается время на решение технологических вопросов;

4)            при такой структуре легко управлять людьми, особенно методами

административного воздействия;

5)            разделение труда по профессиональному принципу приводит к сокращению расходов;

6)            создается доверительная и стабильная атмосфера для специалистов.

К недостаткам таких структур относятся :

1)   недостаточная гибкость, т.е. невозможность быстро приспособиться к новым условиям изменения спроса, выживаемости на рынке;

2)             передача информации, коммуникации между функциональными подразделениями крайне затруднены и  выполняются медленно;

3)            крайне замедлен и усложнен процесс принятия решений в целом – после обсуждения внутри подразделения информация передается с  искажением на другой уровень управления, а ответственность за один и тот же объект научно -  технической ( тема, проект) и управленческой деятельности распределяется между различными подразделениями, что приводит к  дополнительным согласованиям, а в результате и к ухудшению выработки и принятия решений;

4)            руководители и специалисты разного уровня различных служб (линейные и функциональные) конфликтуют по поводу приоритетов задач;

5)            система материального поощрения базируется только на выполнении функций своего подразделения, а не с точки зрения обеспечения высокого конечного результата всего предприятия.

Возможны следующие пути выхода из тупиков линейно- функциональной структуры:

1)            поиск лидера, который сможет сплотить все  структурные подразделения для решения комплексной проблемы;

2)            формирование такой организационной культуры в  фирме, при которой у всех работников были бы одинаковые ценности и мотивация, заинтересованность в общих результатах;

3)            реорганизация структуры фирмы и формирование  взамен линейно –

функциональных командных, автономных и самоуправляемых групп работников.
4)Линейно – штабная система.

Эта система основывается на линейной системе  руководства.

С ростом организации у руководства возникает  необходимость в привлечении специальных  экспертов – советников, референтов, юристов и т.д., которые объединяются в  специализированные функциональные подразделения (штабы) для решения тех или иных задач, включая специалистов по различным сферам деятельности. Таким образом, линейное руководство дополняется штабным. При этом разгружается высшее руководство и повышается мобильность управления (рис.4).

<img width=«654» height=«401» src=«ref-2_1786620202-5439.coolpic» alt=«Организационная диаграмма» v:shapes="_x0000_s1190 _x0000_s1189 _s1215 _s1213 _s1211 _s1209 _s1207 _s1205 _s1203 _s1199 _s1196 _s1195 _s1191 _s1192 _s1193 _s1198 _s1202 _s1204 _s1206 _s1208 _s1210 _s1212 _s1214"><img width=«648» height=«398» src=«ref-2_1786625641-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1028">

Рис.4. Схема линейно – штабного управления.

Если линейные  руководители несут ответственность за  достижение главных целей фирмы, то штабные обычно выполняют роль консультантов – готовят рекомендации и проекты. Но нередки случаи, когда они воздействуют на всю производственную и управленческую систему.

В задачи штаба входят :

1)            получение и анализ информации, характеризующей внутреннюю и внешнюю ситуацию;

2)            подготовка проектов решений;

3)            текущее консультирование руководства;

4)            содействие в проведении контроля.

Достоинства :

1)            сохраняет преимущества линейной системы;

2)            обеспечивает решения более высокого качества за счет привлечения

высококомпетентного персонала;

3)            повышает возможности оперативного решения нестандартных ситуаций.

Недостатки :

1)            увеличение процесса принятия решений;

2)            возможность несогласованной деятельности отдельных штабных подразделений;

3)            безответственность штабных работников за реализацию своих решений;

4)            личные амбиции членов штаба;

5)            при больших объемах работ нагрузка на линейного руководителя и его аппарат – весьма значительная.

5)Дивизиональная система.

Дивизиональная система управления ( от лат. divido– разделяю) появилась в 20-е годы ХХ века.

Дивизиональная система управления заключается в  создании в рамках крупной фирмы производственных отделений (завода или группы предприятий), пользующихся  автономией в осуществлении хозяйственной и оперативной деятельности. Эти отделения ориентированы на различные виды продукции, разные группы потребителей, различные регионы, что в свою очередь позволяет расширить ассортимент выпускаемой продукции.

На эти отделения возлагается вся ответственность за  разработку, производство и сбыт однородной продукции. Все  управленческие функции также имеют линейно – функциональную структур, но в рамках одного завода или группы предприятий как  хозяйственной единицы.(рис. 5)

<img width=«645» height=«538» src=«ref-2_1786625714-9687.coolpic» alt=«Организационная диаграмма» v:shapes="_x0000_s1218 _x0000_s1217 _s1253 _s1251 _s1249 _s1245 _s1241 _s1235 _s1233 _s1231 _s1229 _s1227 _s1223 _s1219 _s1220 _s1226 _s1228 _s1230 _s1232 _s1234 _s1240 _s1244 _s1248 _s1250 _s1252 _x0000_s1254 _x0000_s1255 _x0000_s1256 _x0000_s1257"><img width=«639» height=«533» src=«ref-2_1786635401-73.coolpic» v:shapes="_x0000_i1029">

Рис.5.Схема Дивизиональной структуры управления с продуктовой специализацией отделений

Такой подход способствует повышению гибкости  производства и оперативности управления, высвобождению  руководства всей компании для решения задач стратегического характера. Эти отделения – хозяйственные единицы – переходят на самоокупаемость, получают хозяйственную  самостоятельность в создании готового продукта и его сбыта. При этом с компанией они могут быть связаны только финансовыми узами, перечисляя ей 30-40% прибыли.

В 60-х  годах отмечался  активный переход многих крупных и средних промышленных форм к дивизиональной системе управления.

Основной ее смысл – создание в рамках крупной промышленной фирмы производственных отделений, пользующихся автономией в осуществлении своей повседневной оперативной деятельности.

Дивизиональная система  представляет собой  совокупность функциональных структур, у которой  стратегические функции централизованы на организационном уровне в штаб – квартире и офисе главного руководителя. Реализация же текущих управленческих функций переместилась в низовые структуры- отделения, суботделения и суперотделения.

Отделение крупной западной фирмы представляет собой группу взаимосвязанных предприятий, организаций по сбыту, исследовательских центров, характеризующихся, как правило, территориальной обособленностью.

Суботделение – это предприятия и организации, входящие в отделения, имеющие широкую  производственную и  экономическую самостоятельность и находящиеся ближе всех к  потребителям.

Суперотделения – это региональные группы, значительная часть деятельности которых осуществляется за рубежом.

Во главе управленческой структуры обычно находится штаб – квартира и офис главного руководителя.

Штаб – квартира состоит из отдельных функциональных узлов, в которых сосредоточены службы, осуществляющие прогнозирование, планирование, маркетинг.

Офис главного руководителя является организационной формой, в которой функционирует коллективный орган  управления фирмой – совет директоров или ее правление.

Эта система дает возможность расширить ассортимент продукции, приблизить производство к требованиям потребителей, а также высвободить руководителей высшего звена для  перспективного развития производства.

Достоинства :

1)            ориентация на конечный продукт;

2)            создание условий для принятия творческих решений;

Недостатки :

1)            ориентация только на данный продукт;

2)            возможные конфликты из-за ресурсов;

3)            дублирование функций, что приводит к росту управленческого персонала;

4)            замедленность технической политики;

5)            решение текущих проблем в отделениях и суботделениях;

6)            усиление диверсификации без учета интересов всей фирмы в целом;

7)            увеличение затрат на содержание аппарата управления.
4.Виды органических структур управления организацией
Разновидностями структур этого типа являются проектные, матричные и бригадные формы организации управления.

Проектные структуры формируются при разработке организацией проектов, охватывающих любые процессы целенаправленных изменений в системе (например, модернизацию производства, освоение новых изделий или технологий, строительство сложных объектов). Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одна из форм проектного управления — создание специального подразделения — проектной команды (группы), работающей на временной основе, то есть в течении времени, необходимого для реализации заданий проекта. В состав группы обычно включаются различные специалисты, в том числе по управлению работами. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями, охватывающими ответственность за планирование, составление графика и ход выполнения работ, расходование выделенных средств, а также за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение приобретает умение руководителя разработать концепцию управления проектом, распределить задачи между членами группы, четко наметить приоритеты и конструктивно подойти к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную команду или возвращаются на свою постоянную должность. При контрактной работе они увольняются в соответствии с условиями соглашения.

Рассматриваемого типа структуры обладают большой гибкостью, достаточно просты и экономичны. К тому же они позволяют организации параллельно разрабатывать несколько проектов, не меняя привычной структуры управления. Правда, при этом возникает проблема распределения ресурсов (в том числе персонала специалистов) между проектами, а от руководителей проектов требуются не только умелое управление всеми стадиями жизненного цикла разработки, но и учет той роли, которую они играют в сети проектов данной организации. Для облегчения проблем координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются матричные структуры.
    продолжение
--PAGE_BREAK--