Реферат: Оценка и проведение аттестации в период реформ
--PAGE_BREAK--1.4. Еще один из показателей деловой оценки — личностные качества.
При всей кажущейся простоте эта группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете. Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда. Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения свойств личности.
Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в основном об их образе поведения или достигнутых результатах и и меньшей мере о свойствах личности. Сложность заключается и том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия не проявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не обеспечивается систематичность оценки. При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.
Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими группами показателей.
Наиболее старым и самым распространенным методом аттестации является метод СТАНДАРТНЫХ ОЦЕНОК. Руководитель заполняет специальную форму, оценивая отдельные аспекты работы сотрудника в течение аттестационного периода по стандартной шкале.
Ф.И.О. сотрудника Фролов А.И. Должность нач. сектора информатики
Вес
Фактор
Оценка
Комментарий
30%
Качество работы.
Аккуратность и тщательность в работе. Соответствие стандартам качества.
О
Полностью профессионально компетентен. Постоянно стремиться к совершенствованию методов работы.
10%
Планирование.
Способность разрабатывать и реализовывать планы действий, адаптируя их к изменяющимся условиям.
У
Качество планирования нуждается в улучшении. Отсутствуют навыки формального планирования. Планирование на основе здравого смысла на высоком уровне (проект Альфа).
25%
Организация.
Способность эффективно ис-пользовать ресурсы и время для достижения результатов.
Х
Рационально использует ограниченные ресурсы для достижения целей компании. Ищет не традиционные методы повышения эффективности (использование студентов для разработки программного обеспечения).
15%
Руководство/Лидерство.
Способность мотивировать и руководить людьми устанав-ливать стандарты, оценивать работу подчиненных и способствовать ее улучшению.
Х
Эффективно руководит 2 подчиненными, устанавливая им сложные задачи и предоставляя необходимую самостоятельность. Недостаточно уверен в проведении формальной оценки сотрудников (конфликт во время аттестации Подберезовиковой).
10%
Коммуникация.
Способность эффективно вза-имодействовать с людьми, ясно выражаясь в устной и пись-менной форме.
НО
Испытывает сложности с выражением собственных мыслей в устной и письменной форме, что отрицательно сказывается на взаимодействии с другими подразделениями.
10%
Отношение к работе.
Ответственность, способность работать с большой нагрузкой.
Х
Работает не считаясь со временем, в состоянии выполнять большой объем работы. Не всегда ответственен в выполнении рутинных работ (создание базы данных по закупкам).
Итоговая оценка
Х
Итоговая Аттестация:
П (превосходно) О (отлично) Х (хорошо)
НО (ниже ожидаемого) Н (неудовлетворительно)
Комментарии:
Алексей Иванович демонстрирует высокое качество работы, основанное на профессиональном мастерстве и прилежании. Он является ценным сотрудником организации, обеспечивающим ее нормальное функционирование. Дальнейшее развитие должно включать мероприятия. по совершенствованию навыков планирования и коммуникации.
Нач. отдела Сотрудник Утверждено
И. Смирновский А. Фролов И. Хачатурова
14.03.96 14.03.96 21.03.96[9]
Данный метод отпирается простотой, малыми издержками и общедоступностью. Руководителю не требуется ни специальной подготовки, ни значительных затрат времени или других ресурсов. Использование данного метода также обеспечивает единообразие аттестации всех сотрудников.
Однако метод стандартных оценок страдает рядом серьезных недостатков. Во-первых, аттестацию проводит один человек — руководитель, что предполагает высокую степень субъективности и односторонности оценки. Хотя руководитель должен принимать во внимание только профессиональные качества сотрудника, на его оценке могут отразиться (и практически всегда отражаются) личные взаимоотношения с подчиненным. Во-вторых, стандартная шкала не учитывает особенностей профессиональной деятельности каждого отдельного работника, что может повлиять на качество оценки.
Чтобы преодолеть эти недостатки, некоторые организации усовершенствовали метод стандартных оценок следующим образом: форма оценки (несколько расширенная и углубленная) заполняется не самим руководителем, а специалистом по управлению человеческими ресурсами, который предварительно проводит детальное собеседование с руководителем, обсуждая работу аттестуемого сотрудника за прошедший период. Заполненная форма представляется на утверждение руководителя, который может внести в нее свои коррективы. При использовании этого метода аттестации повышается степень объективности оценки за счет использования профессионального консультанта в данной области. Также усиливается единообразие оценок внутри организации, поскольку заполнение формы осуществляется одним и тем же человеком.
Работники, как правило, положительно относятся к привлечению специалистов по человеческим ресурсам к заполнению аттестационной формы, видя в этом средство повышения объективности оценки и защиты от произвола руководителя. В тоже время, и при данном методе не удается полностью преодолеть субъективизм, поскольку источником информации для осуществления оценки по-прежнему служит один человек — непосредственный начальник аттестуемого сотрудника. Дополнительные издержки, связанные с привлечением профессиональной помощи для проведения аттестации, делают данный метод достаточно дорогим и сложным для широкого применения в организации.
2. Способы оценки.
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.
В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя. При этом речь идет о стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.
Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом:
n показатели оценки заданы заранее;
n оценщик свободен в выборе этих показателей.
При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.
Зарубежный опыт показывает, что наиболее сложной в программно-целевом методе является разработка конкретных целевых показателей для каждого работника. Процедура их выработки проходит несколько этапов:
1 этап
Для каждого работника определяется перечень главных обязанностей, среди которых выделяются регулярно осуществляемые специалистом функции и целевые мероприятия разового характера на планируемый период, например, на квартал. При этом имеется в виду, что если исполнение целевых мероприятий может быть непосредственно проконтролировано и оценено, то длячеткого понимания, контроля и оценки исполнения функций необходимо произвести их дальнейшую декомпозицию.
2 этап
Определяется подотчетный работнику состав каждой функции (за рубежом он называется сферой ответственности работника). Каждый выделенный элемент функции выражается в конкретных социальных, экономических, статистических категориях (объем, сроки, качество, издержки и т. п.)
3 этап
Для каждой категории выбирается показатель и конкретная единица его измерения (штуки, разы, дни, рубли, участники, проценты и т.п.)
4 этап
По каждому из показателей устанавливаются эталон, план, стандарт или образец. Эта база сравнения может быть задана в интервальной форме (от % до %, например) или в виде шкалы. Сравнение показанных работником результатов с этими эталонами (планом, стандартом и т, п.) позволяет определить хорошо или плохо, очень хорошо или очень плохо, или средне и т. п. выполнено конкретное целевое задание.
5 этап
Втом случае, если в дальнейшем предусматривается формализованное.(количественное) сведение оценок выполнения специалистом всех целевых работ и получения интегрированной оценки его деятельности, разрабатывается система переводных баллов, в которой учитывается различная размерность измерительных шкал показателей оценки и различная значимость стоящих за показателями элементов должностных функций[10].
Проведенная на этих этапах работа позволяет поставить работнику вполне конкретные цели не только в сфере разовых мероприятий, но также и вреализации функций, дать ему ориентиры в деятельности, определить показатели работы, которые будут использованы для измерения результатов его труда. Однако дляпроизводства оценки еще недостает базы сравнения.
Однако часто этот механизм формализованного сведения частных оценок в интегральную не создается: для индивидуальной работы начальника с подчиненным хватаети показателей по отдельным видам работ.
Здесь следует обратить внимание на те обстоятельстве, что вся деятельность по планированию работ и установлению целей проводится,
во-первых, прямым руководителем оцениваемого и,
во-вторых, с непосредственным участием последнего.
Первое обстоятельство важно потому, что, как показал опыт, попытки выполнения ее с помощью привлеченных из-за пределов подразделения специалистов (работников центральных служб предприятия или ученых) терпят провал чаще всего потому, что в стороне оказываются непосредственные исполнители работ — руководитель подразделения и его подчиненный. У них отсутствует понимание целесообразности и правильности произведенной декомпозиции работ, выбранных показателей и единиц измерения, им кажутся очевидными допущенные ошибки, связанные с не учетом местных обстоятельств. Налицо отчужденность от системы оценки. Более того, как и в случае с должностными инструкциями, разработанная система быстро устаревает и дожидается следующего прихода «варягов».
Выполнение процедур анализа работ и создания системы оценки подчиненных непосредственным руководителем в максимальной степени приспосабливает ее для практических целей организации и подразделения, позволяет учесть специфику местных условий, снимает с них излишнее наукообразие, упрощает и приближает их к требованиям здравого смысла.
Второе обстоятельство— участие работника в процессе обсуждения, конкретизации целей и разработки процедур оценки их достижения – является мощнейшим мотивационным фактором его труда, позволяет своевременно учесть его опыт и пожелания, включает тесную обратную связь с начальником, снижает уровень конфликтности на стадии оценки результатов деятельности.
Таким образом, можно сказать, что важнейшая особенность рабочих обязанностей каждого человека втакой системе — то, что они являются результатом М/б между работником и его непосредственным руководителем в процессе.
При этом имеется в виду, что — это то, что:
n нужно делать непосредственно по данной работе;
n способствует улучшению данной работы;
n является частью осуществления какого-то общего проекта по улучшению данной функции для всей деятельности организации.
По каждой обязанности (задаче) часто определяются не только ключевые показатели (для оценки ее исполнения), но и конкретный (приемщик, потребитель) работы, мнение которого учитывается при оценке результатов работы, а также при определении показателей оценки и направлений совершенствования.
Все вышеописанное можно выразить следующей схемой:
Взаимосвязь
ПЛАНАМИ И СТРАТЕГИЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
<img width=«10» height=«31» src=«ref-2_15353187-95.coolpic» v:shapes="_x0000_s1028">
<img width=«83» height=«92» src=«ref-2_15353282-396.coolpic» v:shapes="_x0000_s1030"><img width=«74» height=«95» src=«ref-2_15353678-375.coolpic» v:shapes="_x0000_s1029">
Определение
ОСНОВНЫХ ЦЕЛЕЙ И НАПРАВЛЕНИЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ
<img width=«78» height=«9» src=«ref-2_15354053-100.coolpic» v:shapes="_x0000_s1033">Установление
ЦЕЛЕЙ И ПРИОРИТЕТОВ
Анализ РЕСУРСОВ и уточнение ДОЛЖНОСТНЫХ ОБЯЗАННОСТЕЙ
<img width=«191» height=«317» src=«ref-2_15354153-1309.coolpic» v:shapes="_x0000_s1027"><img width=«189» height=«317» src=«ref-2_15355462-1153.coolpic» v:shapes="_x0000_s1026"><img width=«9» height=«33» src=«ref-2_15356615-97.coolpic» v:shapes="_x0000_s1032"><img width=«9» height=«32» src=«ref-2_15356712-92.coolpic» v:shapes="_x0000_s1031">
<img width=«40» height=«78» src=«ref-2_15356804-285.coolpic» v:shapes="_x0000_s1035"><img width=«52» height=«77» src=«ref-2_15357089-299.coolpic» v:shapes="_x0000_s1034">
Определение ОЖИДАЕМЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, ПОКАЗАТЕЛЕЙ ОЦЕНКИ И СТАНДАРТОВ ВЫПОЛНЕНИЯ
ПОЛУЧЕННЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ
ПЛАНОВЫЕ ДЕЙСТВИЯ
<img width=«63» height=«49» src=«ref-2_15357388-247.coolpic» v:shapes="_x0000_s1037"><img width=«68» height=«47» src=«ref-2_15357635-247.coolpic» v:shapes="_x0000_s1036">
АНАЛИЗ И КОНТРОЛЬ
ВЛИЯНИЕ ИНДИВИДА
Установление должностных обязанностей как процесс
систематического достижения результатов
2.
Методы оценки.
3.
В современной международной теории менеджмента общепризнанным является положение о том, что
ЛЮДИ РАБОТАЮТ ЛУЧШЕ И ДОСТИГАЮТ БОЛЬШЕГО,
если:
n они оцениваются по результатам своего труда;
n цели работы им ясны и достижимы;
n они лично вовлечены в процесс определения целей и задач.
Основные цели оценки:
упорядочение обратной связи между рядовыми работниками и их непосредственными начальниками по критериям оценки их деятельности;
контроль и совершенствование деятельности и развития;
помощь в постановке целей профессионального развития;
определение целей исостава повышения квалификации;
решение задач ротации персонала;
решение задач создания резервана выдвижение кадров;
организация материального и морального стимулирования.
При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей:
n характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника (метод шкалирования);
n несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);
n отдельный сотрудник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя (метод альтернативных характеристик)[11]. продолжение
--PAGE_BREAK--
1.1.
Для оценки результативности труда
применяются различные метода, классификация которых краткая характеристика представлены в таблице.
Наименование метода
Краткая характеристика метода
Управление по целям
Основан на оценке достижения работником целей, намечены совместно руководителем и его подчиненным на конкретный период времени. Предусматривает систематическое обсуждение достигнутых и недостиг-нутых целей. Требует количественного определения целей и сроков их достижения. Дорогостоящий метод. Используется для оценки руководителей и специалистов.
Метод шкалы графического рейтинга
Основан на представлении соответствующей оценки (от 4 до 0) каждой черте характера оцениваемого работника: количество боты, инициативность, сотрудничество. Надежность и др. Оценка соответствует рейтинг — от «отл.» до «неуд». Для повышения эффективности шкалы оценок составляют более четко разграниченные описания полноты проявления той или иной черты характера.
Вынужденный выбор
Основан на отборе наиболее характерных для данного работника характеристик, соответствующих эффективной и неэффективной работе. На основе балльной шкалы рассчитывается индекс эффективности. Используется руководством, коллегами, подчиненными для оценки результативности труда работников.
Описательный метод
Оценщик описывает преимущества и недостатки поведения работника по критериям: количество работы, качество работы, знание работы, личные качеств~ инициативность и др. с помощью графической шкалы рейтинг используя заранее составленные стандарты результативности труда
Метод оценки по решающей ситуации
Основан на использовании списка описаний «правильного» и «неправильного» поведения работника в отдельных ситуациях.
Оценщик ведет журнал в котором эти описания распределены по рубрикам в зависимости от характера работы. Используются в оценках. выносимых руководством, а не коллегами и подчиненными.
Метод анкет и сравнительных анкет
Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая по его мнению, присуща работнику, в противном случае — оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.
Методы шкалы рейтинговых поведенческих установок
Основан на использовании решающих ситуаций (5-6), из которых выводятся характеристики результативности труда (от 6 до 10). Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описания характеристик какого — либо критерия и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.
Метод шкалы наблюдения за поведением
Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует материальных затрат.
2.1. Метод шкалирования.
Метод шкалированияможет проявлять себя в двух формах: метод градации иметод оценочных шкал с описанием количественной оценки.При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:
Показатель:
соблюдение установленных (согласованных) сроков
1
(редко)
2
(часто не соблюдается)
3
(в основном)
4
(с некоторыми исключениями)
5
(всегда)
Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).
Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования – метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.
Показатель оценки: сотрудничество
5
4
3
2
1
Ярко выраженная спо-собность к сотруд-ничеству, при этом имеет собственное мнение и может позитивно влиять на других, считается с мнением окружающих, конструктивно воспри-нимает критику.
Хорошая способность к сотрудничеству, имеет собственное мнение, которое ценится други-ми, считается с мнением окружающих, позитив-но воспринимает крити-ку.
Способен к сотрудниче-ству, собственное мне-ние ставит на передний план, в целом хорошо воспринимается други-ми, не всегда воспри-нимает мнение окружа-ющих и критику.
Показывает небольшую склонность к сотрудни-честву, воздерживается от выражений собствен-ного мнения, остается незаметным.
Не показывает склон-ности к сотрудничеству.
Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.
2.2. Метод упорядочения рангов.
Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов.Иногда встречается такая ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям. При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.
В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов: сотрудник 1>сотрудник 2> сотрудник 3.
Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 – незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.
2.3.
Метод альтернативных характеристик.
Метод альтернативных характеристикотличается от предыдущих тем, что он не использует систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.
Сотрудник:
соблюдает все сроки
имеет сложности при координации различных задач
чувствительно реагирует на критику
работает больше, чем требуется
н«легко находит контакт с внешним окружением
н условиях дефицита времени работает безошибочно
составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.)
2.4. Метод без предварительного установления показателей оценки.
Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки.Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.
Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника вдостижение целей организации.
В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:
а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;
б) по его истечении оцениваются результаты – как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия воценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;
в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных его внешним окружением.
I.
Примерная форма оценочного листа
Фамилия, имя, отчество
Должность
Описание выполняемой работы
1. Повод для оценки
Очередная оценка
Оценка по необходимости
Окончание испытательного срока
Контроль за ходом адаптации сотрудника
Вынужденное перемещение
Пожелания самого сотрудника
2. Основа работы — рабочие контакты:
ежедневно или почти ежедневно
несколько раз в неделю
несколько раз в месяц
3. Срок совместной деятельности оцениваемого:
менее 6-ти месяцев
от 6-ти месяцев до года
1 — 3 года
более 3-х
II.
Показатели оценки
Данные значительно выше требований
Данные выше требований
Полностью отвечает требованиям
В основном отвечает требованиям
Данные ниже требований
1
2
3
4
5
6
1. Сообразительность – способность быстро и дифференцированно воспринимать суть дела
2. Мыслительные и оцененные способности: способность анализи-ровать проблемы и делать выводы
3. Специальные знания: объем (широта и глубина специальных знаний)
4. Готовность к труду: проявляемая при выполнении задач энергия и интенсивность. Готовность к выполнению задач, не входящих в его компетенцию.
5. Приспособляемость – способность приспосабливаться к новой ситуации или новому подходу при решении задач.
б. Организационные способности рациональному планированию и организации выполняемой работы
7. Личная инициатива: готовность и способность решать проблемы по собственной инициативе
8. Способность к решениям: способность к принятию решений и готовность отстаивать свои планы и намерения, несмотря на внешнее сопротивление
9. Умение вести переговоры: способность приспосабливаться к партнеру по переговорам и убедительно аргументировать свои мысли
10. Качество труда: пригодность результата труда к использование (тщательность выполнения, аккуратность, надежность, рациональность)
11. Интенсивность труда и способность к нагрузкам: умение качественно выполнять работу в ограниченное время, поведение в условиях больших нагрузок.
12. Способность к риторике и письменным работам; письменные материалы пригодны для использования, мысли излагается ясно; краткие и ясные устные изложения мыслей, убедительный стиль.
13. Стиль общения: корректность, открытость, коммуникабельность в общении с коллегами и внешним окружением, готовность помочь.
14. Дополнительные важные показатели.
Руководителям подразделений (и лицам, зачисленным в кадровый резерв навыдвижение) оценку необходимо проводить по расширенному составу показателей, которые, помимо вышеперечисленных, включает в себя следующее:
15. Выполнение представительских функций: защита престижа и материальных интересов коллектива, поддержка деловых связей с внешним окружением.
16. Мотивация: умение пробуждать интерес и готовность к работе, воспри-ятие новых идей, обсуждение результатов без подавления самостоятельности и инициативы сотрудников, адекватная оценка работы сотрудников.
17. Консультирование: готовность помочь сотрудникам в решении проблем, конкретность и профессиональность консультаций.
18. Особые примечания по отдельным показателям, например, рекомендации, являющиеся особенно важными для учета показателей оценки.
III. Предложения по дальнейшему использованию сотрудника:
переводить на новое рабочее место не рекомендуется, рекомендуется использовать следующим образом: ......
IV. Обобщающие выводы:
V. Дополнительные данные:
способности и свойства, которые выходят за рамки требованийдолжности, но отмечаются во время работы; возможныдополнительные пояснения.
VI. Заключение руководителя оцениваемого сотрудника:
согласен не согласен по следующим показателям оценки: ............
Обоснование:
VII. Мнение лица, получившего оценку:
претензий к оценке не имею
не согласен со следующими пунктами оценки: .............
от опровержения отказываюсь
опровержение прилагаю
опровержение предоставлю в 2-недельный срок
«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в службу управления персоналом. В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства оценщиков.
В пункте 18 может быть также обращено внимание на важность отдельных показателей оценки руководителей и сотрудников, зачисленных в кадровый резерв на выдвижение. К таким показателям относятся, например: организационные способности (в дополнение к пункту 6 «Оценочного листа» могут быть указаны такие признаки, как определение периодичности заданий, распределение заданий с учетом возможностей исполнителей, организация работы до получения конечного результата);
n способность к решениям;
n умение вести переговоры (а также совещания, семинары и т.п.);
n стиль общения (в том числе способность к критике)[12]. продолжение
--PAGE_BREAK--
2.5.
Собеседование.
В процессе собеседования, как оценки, у руководителя есть возможность выступить в отношении подчиненного в роли старшего товарища, советчика, наставника помогающего его профессиональному определению, становлению и совершенствованию.
Как же все-таки по деловому определить достоинства и недостатки подчиненных, чтобы оценка была наиболее точной и не вызывала недоумения у сотрудников? Возможны ли формализация этой процедуры и применение определенной технологии? С какой целью проводится собеседование и какова должна быть его результативность? Каким образом довести результаты собеседования до до подчиненного и работника управления персоналом. Эти и другие вопросы были заданы при разработке системы управления персоналом в региональной службе занятости, и одной из частей — собеседовании.
Зарубежный опыт показывает, более и особенно менее продолжительное собеседование вызывает у подчиненных рост неудовлетворительности, поэтому, используя опыт в рамках программы Tacisбыла определена рекомендуемая продолжительность собеседования 1-1.5 часа[13].
n Собеседование осуществляется с глазу на глаз и не должно прерываться.
n Основные моменты собеседования документируются руководителем и подписываются обеими сторонами, при этом подчиненный может дать свой комментарий, пояснения к произведенным руководителем выводам и решениям.
За подчиненными оставляется право апелляции по итогам собеседования в службу персонала, вышестоящему руководителю или ваттестационную комиссию. По опыту Великобритании, где в течение продолжительного времени действует подобная система оценки персонала, апелляции имеют место в среднем 10-15%случаев[14].
В процессе собеседования обсуждается также:
1. Выполнение каждой из поставленных работнику задач с учетом мнений потребителей результатов его труда.
2. Трудовые достижения работника.
3. Его личные достоинства.
4. Возможности совершенствования деятельности и развития.
Определяются также:
5. Новые задачи на предстоящий период и критерии оценки их выполнения.
6. Приоритеты в деятельности на предстоящий период.
7. Потребность в специальном обучении, повышении квалификации.
8. Ожидания работника на будущее.
Руководитель фиксирует основные положения собеседования, выводы и оценки в специальной форме анализа и оценки деятельности специалиста (прилож.) и дает общую оценку деятельности работника по 5-балльной системе.
Оцениваемый работник дает письменно свой комментарий процедуре собеседования и полученным оценкам, поясняет значимые для него обстоятельства.
1. Введение системы периодических собеседований начальников с непосредственными подчиненными с проведением анализа работ и оценки их результатов означает перевод работы руководителя с кадрами на совершенно другой, более высокий, современный уровень, требует формирования стиля отношения начальников к своим подчиненным как к равноправным партнерам единого трудового процесса.
2. Собеседование руководителя с подчиненным может рассматриваться как конкретный организационныйповод обсуждения по заранее заданной схеме всей совокупности состава выполняемых работ, целей, объемов и сложностей ввыполнении, критериев оценки и направлений делового иличностного совершенствования. Введение же периодичности обсуждений формирует систему работ.
3. Документированность обсуждения, оценок и планирования работ предполагает также подконтрольность всей оценочной работы в организации вышестоящему руководству, дает основания оцениватьс этой позиции работу нижестоящих руководителей, выявлять в ней недостатки и пути совершенствования.
4. Введение системы ведет к профессиональному совершенствованию руководителей и росту управленческой культуры ворганизации вцелом, что способствует облагораживанию всей атмосферы в коллективе.
5. Наиболее сложными н новыми моментами системысобеседованияявляются анализ работы и выбор критериев ее оценки.Методическое руководство этой деятельностью, обучение и консультирование всех руководителей организации осуществляется службой персонала. Это одна из ответственных и новых функций службы. Естественно, что для ее реализации самим работникам службы необходимо пройти соответствующую подготовку.
6. Для верной оценки системы собеседований полезно было бы расстаться с очень распространенной в нашей стране иллюзией – надеждой на то, что когда-либо будет создана «научная», «строго объективная», лишенная недостатков система оценки персонала, годная для всех случаев жизни. Такой системы нет и не будет создано никогда. Причина тому многообразие целей, оценки, неповторимость производственных ситуаций и условий оценки, преходящий характер научных идей и концепций, определенная узость, некомплектность позитивистского подхода, оторванность от жизни.
7. Зарубежные пользователи систем оценки персонала на основе анализа работы в процессе собеседования руководителя и подчиненного предостерегают от такой опасности, когда руководитель и подчиненный ограничиваются лишь «штатными» встречами, посвященными оценке работ, т. е. один раз е квартал (полгода). Это превращает систему собеседований в формальную процедуру организации, польза от которой не окупает затрат (времени и нервов) на ее проведение[15].
Формы анализа и оценки деятельности специалиста, пути совершенствования и реализации способностей можно свести в одну схематическую таблицу:
Считается, что плановые собеседования должны дополняться регулярным, не реже двух раз в месяц, обсуждением решаемого круга проблем.
Опыт показывает, что «строго научные» методики оценки трудно применимы на практике и подходят для очень узкого круга ситуаций, иначе говоря, мало практичны. С другой стороны, работающие на практике методики «не вполне научны», основываются на изрядной доле здравого смысла. По-видимому, именно некое «оптимальное» на настоящий момент сочетание науки и здравого смысла и является продуктивным.
ФОРМЫ АНАЛИЗА
И ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СПЕЦИАЛИСТА
Специалисты __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Отдел __________________________________________________________
Руководитель __________________________________________________________
Должность __________________________________________________________
Дата обследования ____________________________________________________
ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ СПЕЦИАЛИСТА ЗА ___ КВАРТАЛ 199____ ГОДА
I.
РЕЗУЛЬТАТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
(Соотносите достигнутые результаты с поставленными на прошедший период задачами; отметьте те результаты, которые могут быть поставлены специалисту в заслугу; спросите, что он сам оценивает как достижение).
II.
ЛИЧНЫЕ ДОСТОИНСТВА
(Не стремитесь ограничить свои комментарии по положительным деловым и личностным качествам и заслугам оцениваемого).
III.
ОБЛАСТИ ДЛЯ ВОЗМОЖНЫХ УЛУЧШЕНИЙ
(Не стремитесь ограничить свои комментарии)
IV.
ЗАДАЧИ НА ПРЕДСТОЯЩИЙ ПЕРИОД
ЗАДАЧА №____: _____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________
____________________________________________________________________________
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________
Требуемые результаты
Критерии оценки результатов
ЗАДАЧА №____: _____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________
____________________________________________________________________________
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________
Требуемые результаты
Критерии оценки результатов
ЗАДАЧА №____: _____________________________________________________________
____________________________________________________________________________
Кто является основным потребителем результатов? (отдел, должность) _______________
____________________________________________________________________________
Должен ли потребитель дать дополнительные пояснения? (да, нет) __________________
Требуемые результаты
Критерии оценки результатов
Согласны ли Вы с данным перечнем, состоящим из _____ задач? _____ (да, нет)
V.
ПРИОРИТЕТЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
на предстоящий квартал
(На какие обязанности подчиненному следует обратить внимание, как на наиболее важные)
VI.
ПОТРЕБНОСТЬ В СПЕЦИАЛЬНОМ ОБУЧЕНИН
с
указанием сроков
(В предстоящем периоде намечено провести общее обучение всех руководителей и специалистов. Есть ли какие-либо особые потребности в обучении или самообучении для данного специалиста? Служба персонала предоставит специальные программы.)
VII
. ОЖИДАНИЯ СПЕЦНАЛИТА
(заполняется специалистом после обсуждения с руководителем)
(Чем неудовлетворен сотрудник в работе: условиями, процессом, организацией или в других областях жизни и деятельности Департамента занятости? Что предлагает изменить, что ожидает от организации)
VIII.
ИТОГОВАЯ ОЦЕНКА
(Если Вы испытываете трудности в использовании этих оценок, пожалуйста, обратитесь за помощью в службу персонала.)
Неудовлетворительно
1
Ниже ожиданий
2
Приемлемо
3
Хорошо
4
Отлично
Дата следующего собеседования __________________________________
IХ КОММЕНТАРИИ ОЦЕНИВАЕМОГО
(Для написания комментария оцениваемому предоставляется возможность побыть одному в помещении, где проводилось собеседование, в течение 30 минут.)
Пожалуйста, подпишите данный документ, состоящий из ___ страниц, оба:
Специалист ________________ Руководитель __________________
КОНФИДЕНЦИАЛЬНАЯ ЧАСТЬ
Специалист _______________________________________
Руководитель _______________________________________
Х. МНЕНИЕ НЕПОСРЕДСЮЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ
(Высказываются соображения и предложения по дальнейшему использованию специалиста в организации — повышение в должности, оплаты труда, перемещение на другие должности, переобучение, понижение, увольнение и др. )
Подпись ______________________ Дата _____________________
Х
I
. КОММЕНТАРИИ РУКОВОДИТЕЛЯ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА
(Комментируется процедура оценки и позиции оценивающей оцениваемой сторон.)
Подпись ______________________ Дата _____________________
&3
Методика оценки персонала.
Оценка персонала в организации — процесс определения деловых и личностных качеств сотрудников и результативности их деятельности. Оценка осуществляется при проведении периодической аттестации, а также для принятия обоснованных кадровых решений при повышении работников в должности, направлении на учебу, представлении к поощрению и т. п. Оценка, кроме того, помогает выявить слабые стороны специалиста и принять меры по их устранению.
Известно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности – в любой организации или подразделении есть свои лидеры, середняки и отстающие. Однако, чтобы выявить эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки деловых и личностных качеств и эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных обязанностей.
Настоящая методика также исходит из того общепринятого предположения, что по результативности деятельности и деловым способностям люди распределяются в примерном соответствии с нормальным законом распределения вероятностей, а именно, что большинство из них демонстрирует средние результаты и способности, а выдающиеся и, наоборот, чрезвычайно низкие результаты и способности имеет меньшинство людей.
Если же взять какую-либо. обычную конкретную организацию, то в ней благодаря подбору сотрудников демонстрируются результаты и способности, сдвинутые в лучшую сторону. Лучших работников вцелом больше, чем худших, показывающих результаты ниже среднего для организации.
Из этого обстоятельства можно сделать вывод о том, что в нормально функционирующей организации при 5-ступенчатой шкале оценок большинство сотрудников должны расположиться на 3-й и 4-й ступенях.
Оценка в конечном итоге призвана повысить эффективность руководства сотрудниками в профессиональном плане через следующие социальные механизмы:
n положительное воздействие на мотивацию работника. Обратная связь позволяет работникам скорректировать свое повеление и повысить отдачу;
n планирование профессионального обучения. Оценка персонала лает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их устранению;
n планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;
n принятие решений о вознаграждении, продвижении и увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении или понижении зарплаты, повышении или понижении в должности и увольнении.
В последнем случае наличие задокументированной информации о неудовлетворительном выполнении уволенным работником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в ситуации возможного судебного разбирательства.
Названные преимущества, получаемые организацией, использующей систему оценки персонала, реализуется наиболее полно при объективности оценки, открытости ее критериев, соблюдении конфиденциальности результатов и активном участии сотрудников.
Оценить – значит сравнить и взвесить наблюдаемое с определенных точек зрения. Только то, что эксперт узнал о сотруднике на основе регулярных наблюдении или в результате бесед, он может верно оценить. При этом от всех экспертов требуется, чтобы они оценивали сотрудников правильно и справедливо без тенденциозности, основанной на чувствах симпатии или антипатии или в зависимости от настроения эксперта в момент оценки.
В целом, высокая вероятность сделать ошибочную оценку имеется тогда, когда эксперт:
n принимает высказывания третьих лиц, не проверив их;
n собственные наблюдения ведет поверхностно, не сравнивает их с другими наблюдениями и не оценивает их значимость для создания цельной картины представлений о сотруднике; – сделает поспешные заключения о личности на основе недостаточного числа наблюдений или даже по однократному поступку;
n недостаточно учитывает условия жизни сотрудника или. необычные условия труда;
n недостаточно дифференцирует сильные и слабые стороны сотрудника (вряд ли человек может быть во всех отношениях одинаково хорошим или одинаково плохим); — применяет, в делом, слишком мягкие или слишком прогиб критерии.
Правовой основой оценки персонала в Российской Федерации является Указ
Президента РФ от 09/03/9б М~ 353.
Настоящим указом Президент утвердил Положение о проведении аттестации федерального государственного служащего и рекомендовал органам государственной власти субъектов Российской Федерации руководствоваться положениями Указа при проведении аттестации государственных служащих органов государственной власти субъектов Российской Федерации и муниципальных служащих органов местного самоуправления[16].
Положение определяет формальную сторону организации и проведения аттестации, а также правовые последствия результатов оценки для служащих. Однако оно не определяет сущности оценки, практически не раскрывает критерии, по которым делается вывод о соответствии или несоответствии работника занимаемой должности.
Методика является инструментом подготовки мотивированной, максимально объективной оценки деловых и личностных качеств и результатов служебной деятельности специалиста.
Оценка деловых и личностных качеств является основой для подготовки отзыва о государственном служащем, представляемым в комиссию при проведении периодической официальной аттестации персонала.
В межаттестационный период (если после предыдущей оценки прошло более двух лет) оценка осуществляется балл обоснованного принятия решений вситуациях, требующих учета достижении работника в служебной деятельности и его личностных и деловых качеств. Например, для повышения в должности, присвоения классного чина, направления на учебу и т.д.
Оценка может быть проведена для служащего, проработавшего ворганизации не менее одного года.
Не подлежат оценке беременные женщины, женщины, находящиеся в отпуске по уходу за ребенком, и служащие, достигшие предельного возраста, установленного для замещения государственной должности.
К важным особенностям данной методики служебной оценки относится то, что ее осуществляет несколько руководителей разного уровня и что отдельно фиксируется мнение каждого из них.
Это, во-первых, повышает объективность и точность оценки, снимает влияние межличностных отношении, во-вторых, делает оценку прозрачной, позволяет проследить, формирование итоговой оценки из оценок отдельных экспертов и, в-третьих, устанавливает личную ответственность каждого из экспертов за свой вклад в
оценку.
Следует также обратить внимание пользователей методики на то обстоятельство, что моральную действенность оценка приобретает лишь тогда, когда ее результат бывает добровольно принят аттестуемым и что поэтому руководителям в процессе сообщения и обсуждения результатов оценки с подчиненными желательно путем разъяснения; убеждения, привлечения фактов достичь с ним согласия по существу оценки. продолжение
--PAGE_BREAK--
3.1.
Основные принципы методики оценки персонала.
Описание методики персонала произведено на основании разработок специалистов Тюменского областного центра занятости населения, одним из участников которых является автор настоящего дипломного проекта и примененной для подготовки отзывов при проведении аттестации специалистов и руководителей Департамента государственной службы занятости по Ханты — Мансийскому автономному округу.
В случае оценки ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории все функции второго эксперта, описанные выше, переходят к первому эксперту, а функции третьего эксперта, соответственно, ко второму.
Во-вторых, все работники одной категории оцениваются по одинаковым характеристикам. Ведущие специалисты и специалисты 1-й и 2-й категории — по пяти, главные специалисты – по девяти, руководители – по десяти обязательным характеристикам.
В-третьих, все характеристики представлены в оценочных формах описанием пяти уровней выраженности того или иного качества – от худшего проявления (первый уровень) к лучшему (пятый уровень). Первый эксперт как бы примеряет эти описания к обмениваемому работнику, выбирает наиболее подходящие и отмечает их.
В-четвертых, каждый работник по-своему неповторим и уникален, каждый имеет свой круг обязанностей и связанные с их выполнением успехи. Поэтому методика предусматривает формулирование первым экспертом этих отличительных признаков и достижений работника в свободном, неформализованном виде. Это делается в подразделе 1.2 оценочной формы. (Приложение №1).
Пятым принципом методики является то, что после оценки по обязательным характеристикам и формулированию дополнительных качеств и достижений определяется итоговая оценка соответствия специалиста предъявленным к нему требованиям. В методике предусмотрено 3 уровня итоговой оценки.
И, в-шестых, работнику дано право высказать свои доводы в письменной форме в том случае, если он не согласен с мнением оценивающих его руководителей.
3.2. Содержание оценки
Методикой предусматривается оценка деловых и личностных качеств специалиста, наиболее важных для его совместной с другими специалистами деятельности, уровня специальных знании и общей эффективности деятельности.
Обмениваемые деловые и личностные качества объединены в 10 групп для оценки руководителей, 9 групп — для оценки главных специалистов и 5 групп — для оценки ведших специалистов и специалистов 1-й и2-й категории. (См. Приложение №1).
Руководители оцениваются по следующим группам качеств:
интеллектуальные способности– как быстро воспринимает информацию и
правильно понимает обстоятельства дела связи; насколько быстро и гибко мыслит; насколько точной и взвешенной является оценка происходящего; каково умение планировать собственную работу.
Умение высказываться— насколько понятно и точно формулирует мысли; насколько богатым является словарный запас; каково качество письменных материалов и устных выступлении.
Специальные знания– насколько широки и основательны профессиональные знания в своей и смежных областях деятельности; насколько хорошо умеет применять их на практике; как обстоит дело с готовностью продолжить образование.
ГОТОВНОСТЬ К РАБОТЕ / АКТИВНОСТЬ / ОТВЕТСТВЕННОСТЬ– насколько целеустремленно, с энтузиазмом, обязательно и решительно выполняются задания; насколько ответственно принимаются и выполняются решения; насколько смело высказывается собственное мнение.
ДОБРОСОВЕСТНОСТЬ И НАДЕЖНОСТЬ В РАБОТЕ– насколько тщательно, точно и добросовестно выполняются задания; насколько надежными являются результаты работы.
ТЕМП РАБОТЫ— как быстро и успешно выполняются задачи.
ПРЕДЕЛЬНО ДОПУСТИМЫЕ НАГРУЗКИ— насколько настойчиво и концентрированно выполняются задания; как хорошо переносятся необычные (более длительные нагрузки) преодолеваются трудности.
ОТНОШЕНИЕ К НОВОМУ, СПОСОБНОСТЬ К ТВОРЧЕСТВУ– каково отношение к новым подходам, методикам, технологиям; на сколько способен производить новые идеи; какова готовность к обучению и самообучению.
УМЕНИЕ РУКОВОДИТЬ ПОДЧИНЕННЫМИ– насколько умеет организовать работу коллектива; способность побуждать работников к деятельности; умение обеспечивать дисциплину, приемлемые отношения в коллективе; каков общий управленческий потенциал.
СОЦИАЛЬНОЕ ПОВЕЛЕНИЕ — насколько уверенным в себе, контактным является сотрудник; как он умеет вести переговоры.
Задача экспертов состоит в том, чтобы выбрать из описаний наиболее соответствующий обмениваемому уровень проявления качеств, отметить его и уточнить, подчеркнув самые яркие характеристики и вычеркнув для него неподходящие.
Их задача состоит также в том, чтобы дать оценку других качеств, не содержащихся в приведенном стандартном перечне, которые ярко проявляется у обмениваемого и хорошо характеризует его деятельность.
Эксперт также должен изложить другие сведения об обстоятельствах, которые повлияли на объективные результаты его деятельности и позволят дать ему более справедливую оценку.
На основании всех перечисленных выше частных оценок эксперт даетспециалисту общую оценку по трехуровневой шкале:
n достижения не отвечают требованиям;
n достижения отвечают требованиям;
n достижения превышают требования.
Второй и третий эксперты (руководители более высокого уровня управления) уточняют эти оценки.
Если служебная оценка осуществляется в связи с проведением очередной аттестации, то одним из экспертов, по предпочтению первым экспертом (как правило, непосредственным руководителем), готовится отдельный документ — отзыв о работе специалиста.
3.3.
Эксперты.
Проверяющие оценку специалиста высококвалифицированные сотрудники в настоящей методике называются экспертами. В качестве эксперта могут выступать лица, наблюдавшие в качестве руководителя работу обмениваемого не менее 6 месяцев.
Ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории оценивают два эксперта, главных специалистов и руководителей, как правило, — три эксперта.
Правилом является также то, что вкачестве первого эксперта при оценке специалиста выступает его непосредственный руководитель. В качестве второго и третьего эксперта выступают руководители более высокого уровня управления линейной или функциональной иерархии подчинения.
При служебном обмеривании сотрудников эксперты выполняют различные функции.
Первый эксперт благодаря своим тесным служебным контактам получает обширную
информацию о качествах сотрудника, его повелении на работе и фактических достижениях на рабочем месте. Он может точнее оценить его в целом, но только на фоне относительно малой группы – первичного трудового коллектива.
Второй эксперт, напротив, имеет лучшее понятие об уровне производительности труда более многочисленной группы сравниваемых сотрудников. Поэтому, оценивая работника, он будет исходить из сравнения его повеления и работоспособности с большей численностью работников.
Третий эксперт призван обеспечить объективность оценки, он выступает в качестве арбитра при возникновении разногласий между первым и вторым экспертами, л также при несогласии сотрудника с результатами оценки. Если он является первым руководителем организации, то он впоследствии принимает окончательное решение о перемещениях сотрудника.
Принимая во внимание значимость свои оценки, третий эксперт должен особенно тщательно следить за тем, чтобы соблюдались общепринятые критерии обмеривания.
Порядок отбора экспертов для каждой должностной категории работников определяется приказом начальника департамента занятости населения. Отклонение от него допускается только втом случае, если рекомендуемый порядок невозможно соблюсти ввиду структурных или иных особенностей конкретного подразделения службы занятости.
Решения об изменении порядка отбора экспертов вконкретных случаях принимаются также первым руководителем областной службы занятости.
При определении порядка подбора экспертов в сложных случаях предлагается исходить из следующих методических правил:
В случае невозможности обеспечить необходимое число экспертов – линейных руководителей для оценки отдельных сотрудников или категорий сотрудников следует использовать принцип сочетания линейных и функциональных руководителей. Первый эксперт, как правило, линейный руководитель, которому непосредственно подчинен работник. При отсутствии второго линейного руководителя следующий эксперт выбирается из числа функциональных руководителей вышестоящей организации.
Так, например, при оценке начальников отделов управлений занятости вторым экспертом может выступить начальник соответствующего отдела департамента.
Подбор экспертов для начальников территориальных управлений занятости в аналогичной ситуации может быть осуществлен иначе.
В соответствии со ст. 15 Федерального закона «О внесении изменений и дополнении в Закон Российской (Федерации „О занятости населения в РФ“ органы службы, занятости координируют свою деятельность с деятельностью соответствующих органов исполнительной власти в пределах их компетенции[17].
В связи с этим в качестве второго эксперта для оценки начальников управлений и директоров центров занятости может быть определен заместитель соответствующей территориальной администрации по договоренности с главой администрации.
Первым экспертом в таком случае выступит функциональный руководитель: зам. начальника департамента или начальник отвела управления персоналом. Соответственно, начальник департамента и директор ОЦЗН выступают в качестве третьего эксперта.
Следует также четко оговорить роли в процедуре оценки руководителей всех уровней и их заместителей.
Если заместитель имеет в подчинении определенные структурные подразделения или конкретных специалистов и выступает в отношении их вроли линейного руководителя, например, это заместитель начальника департамента, то он является экспертом низшего уровня, а начальник департамента – экспертом более высокого уровня.
Так, при оценке главных специалистов отделов, подчиненных заместителю начальника департамента, он (зам. начальника департамента) является вторым экспертом, а начальник департамента третьим экспертом.
Если заместитель не имеет непосредственно закрепленных за ним подчиненных отделов или специалистов, то он выступает экспертом одного с руководителем уровня. В этом случае, например, заместитель начальника отдела может выступать первым экспертом для ведших специалистов, а начальник отцвела – для главных специалистов. Либо подчиненные распределяются между ними по какому-либо другому, заранее оговоренному принципу, например, пропорционально.
Выбор экспертов из числа начальников отделов департамента занятости при оценке главных и ведущих специалистов, а также специалистов 1-й и 2-й категорий территориальных управлений занятости осуществляется начальником департамента по представлению руководителя территориального органа занятости одной или двух кандидатур начальников функциональных отделов, наиболее тесно связанных с деятельностью обмениваемого специалиста.
Поименное распределение специалистов между экспертами в любом случае закрепляется приказом руководителя соответствующей службы.
В том случае, если первый эксперт руководил своим непосредственным подчиненным менее 6 месяцев, он может собственным решением поручить провести оценку своему::
заместителю, если при этом оказывается соблюденным требование стажа их совместной деятельности.
Эксперты являются центральной фигурой служебной оценки персонала, от действий которых решающим образом зависит объективность, справедливость оценки и эффективность всей работы, поэтому организации их деятельности должно быть уделено самое пристальное внимание.
3.4.
Сроки оценки.
Все сотрудники службы занятости проходят обязательную регулярную оценку один раз в три года.
В один год осуществляется аттестация одной из категорий специалистов: ведшие специалисты, специалисты 1-й и 2-й категорий или главные специалисты, или руководители.
Так, если в 1997 голу проводится оценка ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категорий, то в 1998 голу оцениваются главные специалисты, а в 1999 году все руководители, начиная с начальников отделов и их заместителей.
Оценка осуществляется с марта по май месяц включительно. В марте месяце сделают свою оценку первые эксперты, апрель дается на работу вторых экспертов, а в мае подводят итог третьи эксперты.
Не позднее первого числа следующего месяца первый и второй эксперты должны передать материалы, соответственно, первому, и третьему экспертам.
Отделам, выполняющим функции управления персоналом, необходимо согласовать графики отпусков отделов с проводимой в подразделениях оценкой.
В том случае, когда приходится решать вопрос о повышении сотрудника в должности по истечении двух лет с момента последней оценки, проводится его внеочередная (специальная) оценка.
3.5. Процедуры оценки.
Первый эксперт, изучив методику, приступает к заполнению оценочных форм
своих подчиненных одной должностной категории.
Рекомендуется проводить оценку всех своих подчиненных одной должностной категории, например, ведущих специалистов, по каждой группе качеств одновременно. Делается это для того, чтобы придать оценке более системный, конструктивный характер, снять излишнее влияние эмоций и, как следствие этого, подойти к оценке более объективно.
Из представленных описаний пяти уровней выраженности качеств (например, группы качеств »ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫЕ СПОСОБНОСТИ") эксперт должен, оценив степень их проявления у каждого из обмениваемых, выбрать (отметить галочкой или каким-либо другим образом) один, наиболее проявляющийся у специалиста, уровень (например, уровень 2 – «Понимает медленнее, чем большинство сотрудников. Перестройка на новые задачи не всегда осуществляется своевременно. В оценке медлительный эмоциональный. Работу планирует не всегда умело. Запоминает лишь хорошо заученное»). Это будет обозначать, что бранный ведущий специалист в сравнении с остальными ведущими специалистами наиболее соответствует этой характеристике в целом.
Затем в выбранной характеристике необходимо подчеркнуть те утверждения, которые наиболее подходят для оцениваемого, т. к. качества у него наиболее ярко выражены в сравнении с другими обмениваемыми, и вычеркнуть неподходящие утверждения, если таковые имеются.
Эксперт может найти в других, как правило, соседних описаниях отдельные утверждения, более подходящие для обмениваемого. Тогда он должен их подчеркнуть, а соответствующие не очень подходящие утверждения в основной характеристике — вычеркнуть.
Эта работа производится также в отношении каждого обмениваемого данной должностной группы. Только затем эксперт переходит ко второй группе качеств «СПЕЦИАЛЬ-НЫЕ ЗНАНИЯ».
Подчеркивание одних и вычеркивание других утверждений в основной и соседних характеристиках призвано отразить индивидуальность обмениваемого в сравнении со стандартным описанием.
Например, работник может в основном соответствовать второму уровню выраженности качеств – медленно понимать, не всегда своевременно перестраиваться и т.д., но одновременно он может работать планомерно и достаточно хорошо запоминать.
Это значит, что оценивающий работника эксперт должен подчеркнуть выражения «Работает планомерно» и «Запоминает достаточно хорошо» на третьем уровне шкалы выраженности и вычеркнуть плохо соответствующие утверждения на втором уровне ('Работу планирует не всегда умело" и «Запоминает только хорошо заученное»).
Если эксперт ошибочно подчеркнул или вычеркнул утверждение, то он должен черту, которой он это сделал, хорошо различимо перечеркнуть в нескольких местах и рылом, на полях оценочной формы, поставить свою подпись.
Ввиду возможной неоднозначности интерпретации результатов работы первого эксперта следующими экспертами при применении им текст-маркера (не ясно текст выделен или зачеркнут) рекомендуется не использовать при оценке текст-маркеры. Лучше всего это делать шариковой ручкой.
Выполнив работу последовательно по всем группам качеств, эксперт в подразделе оценочной формы «ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ ВАЖНЫЕ ДЛЯ ОЦЕНКИ СВЫЕНИЯ» должен записать важные для характеристики обмениваемого сведения, которые не нашли отражения в стандартных описаниях.
Это могут быть какие-либо яркие особенности индивидуальности обмениваемого, которые не входят в оцениваемый перечень, но существенно определяет особенности его трудовой деятельности. Специалист также мог проявить в оцениваемом периоде свои сильные стороны в области деятельности, прямо не входящей в круг его должностных обязанностей и т.п. Здесь же следует дать дополнительные сведения, способные показать (объяснить соотношение) связь между условиями работы, усилиями специалиста (затратами его труда) и результатами деятельности. Они должны сделать картину личности и достижений работника более полной и ясной.
Если это имело место, то следует указать. влияние каких-то особых факторов, которые в обмениваемом периоде заметно повлияли на его работоспособность и результаты труда. Например:
n многократные перемещения /переводы на должности с различными функциями;
n ухудшившиеся условия труда;
n проблемы личной жизни (тяжелая степень инвалидности, длительная болезнь, семейные отношения и т.п.)
В областной службе занятости населения в ряде подразделений действует система периодических собеседований работников с их непосредственными руководителями, о которой осуществляется планирование и оценка различных сторон деятельности специалистов. Результаты оценок, полученных специалистами в процессе этих собеседовании, в обобщенном виде излагаются экспертом в специальном подразделе «РЕЗУЛЬТАТЫ ПЕРИОДИЧЕСКИХ СОБЕСЕДОВАНИИ».
В нем. должны излагаться основные, наиболее выдающиеся достижения обмениваемого за время проведения собеседований; области деятельности, в которых обмениваемым достигнутыза время проведения собеседований самые значительные улучшения деятельности; обобщенные, оценки, полученные специалистом от непосредственного руководителя откажем собеседовании за этот период.
3.6. Оценка экспертов
Общая оценка первого эксперта не выводится непосредственно из предыдущих оценок и не имеет количественного выражения. Обобщенная оценка имеет целью в общем виде выразить то, каким образом трудовые достижения оцениваемого соответствовали впрошедшем периоде должностным требованиям.
Выбирается одна из трех формулировок:
Достижения не отвечают требованиям.
n Достижения отвечают требованиям.
n Достижения превышают требования. Другие формулировки не допускаются.
При оценке ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категории первый эксперт также должен внести свои предложения по профессиональной карьере. В качестве основания при выработке предложений используются материалы подразделов оценочной формы и материалы периодических собеседований. (См. Приложение №1.)
При этом руководитель может рекомендовать:
— оставить работника в прежней должности для дальнейшего накопления опыта, при
этом необходимо отметить – каких навыков недостает работнику;
— оставить в прежней должности и в связи с высокой эффективностью работы установить повышенный оклад, персональную надбавку;
— горизонтальное перемещение с целью повышения мотивации;
— горизонтальное перемещение работника для повышения эффективности использования работника с установлением повышенного оклада / персональной надбавки или без таковых;
— зачислить в резерв для выдвижения на более высокую должность;
– перевод на более высокую должность
– понижение в должности, оклада/персональной надбавки и др.
Руководитель в данном подразделе также определяет потребность работника вобучении, т.е. содержание, вид и форму обучения:
– краткосрочные специальные курсы или семинары;
– профессиональная переподготовка;
– получение первого или второго высшего образования;
— послевузовское образование, в том числе аспирантура;
– другое.
При этом необходимо учитывать то, как специалист занимается самообразованием и какова была результативность предшествующего обучения. Следует указать, по какой специальности и квалификации требуется обучение.
Не следует ограничивать свои выводы относительно необходимого объема обучения. Реальный объем обучения будет определен, исходя из возможностей организации уполномоченными на то специалистами службы занятости.
Обучение может быть рекомендовано независимо от предлагаемого перемещения или как его необходимое условие.
Если собеседования в подразделении не проводятся, то первый эксперт должен провести с оцениваемым личную беседу по перспективам его обучения.
Если первый эксперт не является непосредственным руководителем оцениваемого, то он должен ознакомиться с материалами периодического собеседования работника с его непосредственным руководителем или при их отсутствии провести личную беседу с оцениваемым и его начальником.
Работа по оценке и заполнению формы оценки всех своих подчиненных должна быть завершена экспертом в течение 1 месяца. После окончания ее он передает оценочные материалы второму эксперту (вышестоящему руководству).
Второй эксперт, изучив методику, приступает к заполнению II раздела оценочной формы «ОЦЕНКА ВТОРОГО ЭКСПЕРТА».(Приложение №1.)
Он знакомится с оценочными материалами первого эксперта и высказывает свое мнение. В том случае, если он полностью разделяет оценки первого эксперта, то он вычеркивает с предлагаемых оценочной формой утверждениях фразы «кроме следующих моментов» и «со следующими изменениями / дополнениями», оставляя выражение «я присоединяюсь к предыдущей оценке».
Если же у него есть определенное несогласие с предыдущими оценками, то он выписывает из утверждений первого эксперта те формулировки, с которыми не согласен, ивносит свою редакцию формулировок, а также свои дополнения.
При оценке главных специалистов и руководителей предложения по профессиональной карьере вносит второй эксперт, а не первый. При этом он осуществляет все те же действия, которые выполняет первый эксперт при оценке ведущих специалистов и специалистов 1-й и 2-й категорий.
Для заполнения этого полраздела второй эксперт должен ознакомиться с материалами периодического собеседования специалиста с его непосредственным руководителем или, при их отсутствии, провести личную беседу с обмениваемым и его начальником.
Вслучае, если второй эксперт недостаточно хорошо знает оцениваемого работника, то он должен предпринять меры к получению дополнительной информации о специалисте.
Второй эксперт может отметить в своем разделе оценочного листа обстоятельства, по которым он не в состоянии произвести оценку работника, и передать оценочный бланк следующему эксперту.
Второй эксперт также должен осуществить оценку всех своих подчиненных в течение 1 месяца и передать материалы третьему эксперту. В этом случае, если третий эксперт представитель вышестоящей организации, то второй эксперт перелает материалы своему непосредственному руководителю дляпередачи их третьему эксперту.
Третий эксперт, изучив методику, завершает служебную оценку.
Он может присоединиться к совпадающим оценкам первого и второго экспертов, при расходящихся оценках согласиться с одним или другим экспертом; он также может вынести оценку, отличающуюся от оценок обоих экспертов.
Если у него имеется свое, отличное от предыдущих, мнение об оцениваемом, то он выписывает из утверждений первого и/или второго эксперта те из них, с которыми он не может согласиться, и вносит в оценочную форму свою редакцию формулировок, а также свои дополнения. Его оценка является решающей.
В случае, если третий эксперт испытывает затруднения в оценке работника в силу своей недостаточной информированности относительно деятельности последнего, то он должен предпринять меры к получению недостающей информации.
Третьему эксперту для оценки и заполнения своего раздела оценочной формы также отводится 1 месяц.
Согласование оценок.
В случаях существенного, принципиального расхождения оценок второго и третьего экспертов с оценками предыдущих экспертов необходимо согласование оценок. Организатором согласования является последний эксперт.
Согласование осуществляется путем переговоров.
Результатом согласования может стать изменение оценок любым из экспертов, соответствующая переработка содержания и заполнение нового бланка оценочной формы.
В случае несогласия предыдущих экспертов с аргументами последнего эти разногласия оказываются зафиксированными в оценочной форме.
Результаты оценки необходимо в полном объеме сообщить оцениваемому и обсудить их с ним.
Сообщение и обсуждение результатов оценки должно быть подтверждено обмениваемым и сообщающим своими подписями.
По возможности оценку работнику сообщает последний эксперт.
Если же он является представителем вышестоящей организации, то сообщение результатов и их обсуждение осуществляет второй эксперт.
В отдельных случаях, особенно в крупных центрах занятости, эту работу проводит непосредственный руководитель (первый эксперт) или работник службы персонала.
Беседа с оцениваемым работником должна проводиться со всей откровенностью и в духе взаимного доверия. При этом важно выждать и признавать сильные стороны сотрудника; также, если необходимо, следует осуществлять деловую критику и указывать сотруднику, каким образом тот может устранять имеющиеся недостатки и как может дальше повышать свою трудоспособность.
Беседа должна быть нацелена на будущее. Она должна указывать, какие выводы следует осуществить на будущее из сделанных критических замечаний за обмениваемый период, а также подсказывать пути для решения существующих проблем, улучшения повеления и работоспособности. В ряде случаев руководитель должен воодушевить сотрудника на более уверенное выполнение задач и оказать ему помощь в трудной ситуации.
Действия при несогласии оцениваемого с оценкой.
Если оцениваемый считает, что его оценили неправильно, то ему предоставляется возможность изложить письменно важные для него обстоятельства, а экспертам приступить к сбору дальнейшей информации или определить, следует ли оценку сохранить в силе или заменить новой.
Если сообщение и обсуждение оценки приведет к тому, что будет вынесена новая оценка, то следует уничтожить неточно вынесенную оценку, поскольку она ещене стала чисто личного дела и тем самым не смогла еще получить правового значения.
Вновь вынесенную оценку следует также сообщить оцениваемому и обсудить с ним. Если работник выдвигает возражения или вносит предложения, которые нельзя выполнить, то емуследует сообщить об отказе в письменной форме с указанием причин.
Подготовка отзыва для аттестации.
Согласно положения, проведение аттестации сотрудников объявляется приказом руководителя службы занятости, в котором указываются сроки проведения аттестации и преставления отзывов о работе.
Первый эксперт(как правило, это непосредственный руководитель) на основании материалов оценочной формы готовит письменное заключение о работе сотрудника.
Отзыв подписывают все эксперты, а также первый руководитель, если он не является экспертом.
Сотруднику представляется возможность не позднее, чем за неделю до аттестации ознакомиться с отзывом и, о случае необходимости, изложить письменно свои возражения.
В случае, когда третий эксперт не является членом аттестационной комиссии, он должен представить из заседании аттестационной комиссии обоснование о невозможности изменения оценки сотрудника.
В аттестационную комиссию представляется как отзыв, так и оценочная форма
работника со всеми приложениями.
После завершения аттестации отзыв подшивается вличное дело, а оценочные формы передаются в отдел управления персоналом (отдел кадров).
продолжение
--PAGE_BREAK--
еще рефераты
Еще работы по экономике