Реферат: Формирование бюджета предприятия
КУРСОВАЯ РАБОТА
по курсу «Основы экономики»
по теме: «Формирование бюджета предприятия»
Содержание
Введение
1. Общие принципы формирования бюджета предприятия
1.1 Основные составляющие системы бюджетированияпредприятия
1.2 Этапы разработки бюджета предприятия
1.3 Процедуры исполнения бюджета предприятия
1.4 Создание центров финансовой ответственности
2. Особенности формирования бюджета предприятия
2.1 Учет рисков при принятии управленческих решений наэтапе формирования бюджета
2.2 Распределение ответственности при формировании бюджета
Заключение
Список использованных источников
Введение
Основа управленческого учета — структурированная информация, собираемая и анализируемая в мониторинговомрежиме. Хорошо известно, что поиск и анализ данных — одна из прямыхобязанностей службы маркетинга. Но очень часто маркетологи ограничиваютсясбором только внешней информации — о конкурентной среде, ценах на отраслевомрынке и т.д. Цель управленческого учета — так называемый внутренний маркетинг,подразумевающий кропотливую работу по изучению самого предприятия. С егопомощью можно составить полную картину финансово-экономического состояниякомпании в любой момент времени, выяснить запас ее прочности, определитьпотенциал и перспективы развития.
Одной из наиболее важных задач вобласти управленческого учета является задача бюджетирования, или говорядругими словами, задача формирования комплексного финансового плана. Практикапоказывает, что решение этой задачи вызывает значительные затруднения, а длямногих предприятий она стала почти неразрешимой проблемой. Поэтому темаформирования бюджета предприятия актуальна.
Цель данной работы — проанализировать различные аспекты формирования бюджета предприятия в рамкахуправленческого учета. Задачи работы:
1. Выявить основные этапыформирования бюджета предприятия.
2. Проанализировать роль центровфинансовой ответственности при формировании бюджета.
3. Изучить влияние различныхвидов рисков при разработке бюджета.
4. Проанализироватьраспределение ответственности в процессе формирования бюджета.
Работа состоит из введения, двухглав и заключения.
/>1. Общие принципыформирования бюджета предприятия
1.1 Основные составляющие системы бюджетированияпредприятия
Бюджетирование хозяйственнойдеятельности предприятия имеет следующие преимущества.
Прежде всего, именно финансовыйплан дает четкое понимание и возможность анализа различных вариантов достиженияпоставленных целей, с последующим выбором оптимального по заданным критериям (прибыль,поступления денежных средств, структура баланса и т.д.). Начав планировать,руководители, как правило, начинают более четко представлять свои цели,корректировать бюджеты. Точность планирования при этом повышается.
Если на предприятии есть годовойбюджет, то его необходимо конкретизировать по месяцам, т.е. составить болееподробные оперативные планы, обеспечивающие выполнение долгосрочных планов. Еслипланов нет, то под воздействием текущих проблем руководители будут уделять маловремени планированию будущих операций. В то время как наличие бюджетагарантирует, что руководители будут планировать, принимая во внимание возможныевнешние и внутренние изменения (изменение ситуации на рынке, рост себестоимостии проч.). Бюджетирование заставляет руководителей предвидеть проблемы до того,как они возникнут. За счет этого, должны быть сведены к минимумунеподготовленные, финансово необоснованные решения.
Система бюджетов позволяетполучать полную информацию о необходимых финансовых и материальных ресурсах,позволяет заранее предсказать периоды с их дефицитом и принять соответствующиемеры (сдвиг платежей во времени на более поздние сроки, взятие кредитов,увеличение объема продаж и т.д.). Планирование необходимо, чтобы избежатьбанкротства.
Планирование необходимо такжедля обеспечения эффективного использования привлеченных финансовых ресурсов (например,краткосрочных банковских кредитов). Составляя бюджеты, можно рассчитатьплановые показатели рентабельности: рентабельность активов, рентабельностьсобственного капитала и т.д. Кроме того, составление бюджетов позволяетоценивать эффективность деятельности подразделений.
Путем составления бюджетов,согласуется деятельность различных подразделений предприятия. Каждыйруководитель четко понимает свой вклад и ответственность при формированиибюджета. На практике возможны ситуации, когда планы подразделений всовокупности не дают реализуемого плана (нестыковки, дефициты). Поэтому цельюбюджетирования является также разрешение противоречий между подразделениями наоснове, выгодной для предприятия в целом. Качественно составленный бюджетобеспечивает координацию различных направлений деятельности предприятия исогласованность работы всех его подразделений.
Бюджетирование возможно толькопри четко организованной системе передачи информации между подразделениямипредприятия. Каждый сотрудник, отвечающий за определенную строку частногобюджета, должен четко понимать свою роль в формировании бюджета предприятия вцелом.
Сравнивая фактические результатыс плановыми данными бюджетов, можно установить, какие расходы значительноотличаются от плановых и требуют тщательного анализа, при этом целесообразноиспользовать метод управления по отклонениям. Проводится анализ, изучаютсяпричины отклонений, неэффективности. Затем принимаются решения, обеспечивающиеисправление ситуации.
Можно выделить основные факторы,которые делают систему бюджетирования каждого предприятия уникальной:
ограничения, влияющие надеятельность компании (объем сбыта, производственные мощности и т.д.);
вид деятельности;
стратегические цели;
информационные потребностименеджмента компании;
размер предприятия и системауправления.
Построение бюджетной моделикомпании должно начинаться с учета наиболее значимых ограничений, определяющихрезультаты деятельности. К таким ограничениям относят:
существующий на рынке объемплатежеспособного спроса на продукцию;
производственные мощности;
наличие квалифицированногоперсонала;
доступность сырья и материалов.
Для большинства компанийнаиболее значимое ограничение — доступный объем платежеспособного спроса, всоответствии с которым формируется бюджет продаж компании. В этом случае всеостальные составляющие бюджета зависят от бюджета продаж. Но такая ситуацияхарактерна только для так называемого рынка покупателей, где предложениепревышает спрос. Для ненасыщенных рынков действуют другие ограничения, кпримеру, производственные мощности компании или доступность сырья и материалов.
Согласно рекомендациямМинэкономики, система финансового планирования является важнейшим элементомобеспечения устойчивости производственной деятельности. Система должна состоятьиз:
систем бюджетного планированиядеятельности структурных подразделений предприятия;
системы сводного (комплексного) бюджетногопланирования деятельности предприятия.
Обобщая опыт практической работыи методики консультационных фирм, можно предложить следующую структуру бюджетовпредприятия. Основными документами комплексного бюджета предприятия являются:
бюджет движения денежных средств;
бюджет по прибылям/убыткам;
плановый агрегированный баланс.
Эти плановые документы являютсяобязательными. Исходной информацией для расчета этих бюджетов служат следующиеоперационные бюджеты предприятия:
бюджет продаж (отгрузка готовойпродукции и полуфабрикатов и поступление денежных средств);
бюджет производства;
бюджет производственных запасов;
бюджет прямых затрат наматериалы;
бюджет общепроизводственныхрасходов;
бюджет прямых затрат на оплатутруда;
бюджет коммерческих расходов;
бюджет управленческих расходов.
Бюджеты верхнего уровня могутпри необходимости детализироваться на частные бюджеты: по подразделениям,цехам, направлениям деятельности. При этом не следует вводить чрезмернуюдетализацию — данные бюджета должны обеспечивать принятие решений, существенновлияющих на финансово-экономическое состояние предприятия.
Кроме указанных бюджетов,целесообразно подготавливать еще и такие плановые документы, как:
бюджеты движениятоварно-материальных ресурсов;
бюджет по движению дебиторской икредиторской задолженности;
бюджет развития;
инвестиционный бюджет.
1.2 Этапы разработки бюджета предприятия
Процесс формирования бюджетапредприятия происходит, как правило, следующим образом.
Прежде всего, на основе данныхфинансово-экономической стратегии предприятия формируются целевые установки назаданный период планирования (например, год, месяц). Эти установки могутдоводиться до отдела маркетинга, производственных подразделений,планово-экономической службы и т.д. Руководители служб должны обеспечитьвыполнение целевых установок.
На следующем этаперазрабатывается бюджет продаж. Если такой бюджет не сформирован, то финансовоепланирование (бюджетирование) практически теряет смысл. Детальный бюджет продажформируется в коммерческой службе предприятия (отделы маркетинга, сбыта), затемподготавливается укрупненный бюджет продаж и передается в планово-экономическийотдел (ПЭО). Кроме того, коммерческая служба формирует бюджет коммерческихрасходов — реклама, продвижение товара, зарплата торговых агентов и проч.
На основе плана продажформируется план производства в натуральных показателях, а также бюджетыпроизводственных запасов и прямых затрат на материалы (сырье), бюджет прямыхзатрат на оплату сырья. Если добавить к этим бюджетам бюджетобщепроизводственных расходов, то полученной информации будет достаточно дляформирования производственной себестоимости продукции. Таким образом, уже можночастично сформировать бюджет по прибылям и убыткам.
Здесь же рассчитывается бюджетуправленческих расходов: амортизация, зарплата управленческого персонала,проценты по кредитам, налоги и т.д.
На следующем этапе проводятокончательное формирование бюджета по прибылям и убыткам, бюджета движенияденежных средств и планового агрегированного баланса.
Для обеспечения успешногофункционирования системы бюджетирования, на предприятии должны быть разработаныи утверждены технологии (методики) управления финансами. Технологии должнывключать:
описание цели и достигаемогорезультата,
решаемые в процессе выполнениятехнологии задачи,
подразделения и должности, в нейучаствующие,
последовательность шагов (этапов)выполнения,
входная и выходная информация иформы ее представления,
средства автоматизации.
При помощи технологийформализуется задача подготовки и консолидации бюджетов, повышаетсяэффективность планирования.
Технологии необходимо привязатьк конкретным подразделениям, ответственным, срокам. Такая привязкаосуществляется за счет регламентов системы управления финансами, которыеутверждаются приказами по предприятию и являются обязательными для исполнения. Предусматриваютсятакже необходимые дополнения к должностным инструкциям.
Следует отметить важностьавтоматизации задач бюджетирования на предприятии. Без автоматизации невозможнооперативно рассчитать несколько альтернативных вариантов плана, выбратьоптимальный. Кроме того, сокращение времени рутинной обработки информациипозволит работникам финансовой службы предприятия больше времени уделять такимактуальным задачам, как анализ и разработка ценовой и ассортиментной политики,анализ и планирование затрат, подготовка эффективных решений по управлениюоборотным капиталом и проч.
При формировании бюджетапредприятия могут возникнуть следующие основные проблемы.
Нечеткие цели и отсутствиетехнологии планирования приводят к тому, что сотрудники планово-экономических ифинансовых служб подготавливают документы, по которым затруднительно приниматьоперативные решения по управлению финансами и экономикой предприятия.
Особенно следует подчеркнуть,что на многих предприятиях используется затратный механизм планирования, когдацена на готовую продукцию формируется на основе полной себестоимости изаданного процента рентабельности.
Подготовленная в плановом (финансовом)отделе информация часто не может быть оперативно сопоставлена с фактическимиданными, а когда такая возможность появляется, проведение анализа ужестановится не актуальным, поскольку корректирующие план решения приниматьслишком поздно.
Распространена ситуация, когдаПЭО (планово-экономический отдел) рассчитывает плановые данные на основефактических данных по производству за аналогичные периоды в прошлом, при этом,как правило, теряется связь с планом продаж, который должен являться основойкомплексного финансового плана предприятия.
Следует подчеркнуть, чтоосновным недостатком работы многих ПЭО является отсутствие документов,предоставляющих руководству возможность оценить будущее состояние предприятия (например,через месяц), знать, какими оборотными средствами оно будет располагать,принимать решения по их наиболее эффективному распределению. Необходимыми дляэтого документами являются: плановый отчет по прибылям и убыткам, плановыйагрегированный баланс, план движения денежных средств.
Кроме указанных, существуетмного других проблем на пути построения бюджета предприятия.
1.3 Процедуры исполнения бюджета предприятия
Даже самая тщательная разработкабюджета компании не гарантирует его исполнения. Чтобы бюджет исполнялся, нужновнедрить процедуры, которые обеспечат достижение плановых показателей.
Условно можно выделить следующиеосновные процедуры исполнения бюджета:
управление договорами;
управление платежами;
управление чрезвычайнымисобытиями и резервами;
авторизация хозяйственныхопераций, проверка их на соответствие бюджету;
оперативное планирование и учет;
корректировка бюджета.
Управление платежами.
В момент заключения договораменеджеры редко задумываются об исполнении бюджета. Но уже на этой стадиинеобходимо сопоставлять принимаемые решения с целями компании, отраженными вбюджете. К примеру, ведя переговоры о снижении цены, менеджер не принимает вовнимание, что это снижение компании не нужно, а необходимы более выгодныеусловия поставки и отсрочка платежей. Поэтому в рамках управления договораминеобходимо обеспечить жесткую увязку всех заключаемых договоров с утвержденнымбюджетом. Для этого следует реализовать следующий комплекс мер.
Все заключаемые договоры наприобретение ресурсов должны соответствовать плану закупок или затрат. Другимисловами, объемы закупок, сроки поставки, цена приобретения должнысоответствовать аналогичным показателям, установленным в бюджете.
Долгосрочные договоры,заключенные на момент формирования бюджета, а также договоры, которыепланируется заключить в течение бюджетного периода, включаются в проект бюджетана стадии его формирования и утверждения.
Решение о заключении договоров,связанных с возникновением затрат, не предусмотренных бюджетом, принимается всоответствии с установленным порядком пересмотра бюджета.
Решения о заключении новыхдоговоров принимаются руководителями подразделений на основании данныхоперативного учета и в разрезе статей утвержденного бюджета.
Перед принятием решения озаключении новых договоров необходимо отслеживать освоенный объем бюджета — этопозволит контролировать исполнение бюджета. Подписанию договора должно такжепредшествовать обоснование выбора поставщика, а если договор заключается назначительную сумму, то проведение тендера.
Исполнение договоров и оплата поним осуществляются после авторизации заявки должностным лицом, располагающимнеобходимым набором прав.
Договоры, не соответствующиепараметрам бюджета и кредитной политике компании, могут быть заключены толькопо прямому указанию финансового или генерального директора.
Аверчев И. приводит следующийпример.
Описание управления договорами на крупном нефтехимическом предприятии.
Управление договорами всоответствии с принятым бюджетом включает следующие этапы:
формирование бюджета продаж вразрезе договоров;
согласование договоров;
заключение крупных договоров: выбори обоснование поставщика, проведение тендеров.
Планирование продаж в разрезедоговоров и покупателей позволяет отойти от абстрактного планирования объемовреализации и акцентировать внимание менеджеров на параметрах договоров,заложенных в бюджете.
При согласовании договор нетолько визируется юридической службой и бухгалтерией, но и проходит проверку вфинансово-экономической службе на предмет соответствия суммы и условий договорапараметрам, указанным в бюджете. В случае несоответствия (превышения установленныхлимитов по сумме, объему закупки и т.д.) подразделение, инициирующее заключениедоговора, проводит следующие мероприятия:
перераспределяет затраты ивыплаты между статьями, закрепленными за данным подразделением;
принимает меры по уменьшениюсуммы договора;
если превышение суммы подоговору составило не более 10% от общей величины суммарных затратподразделения, руководитель обосновывает его возникновение в сопроводительномписьме финансовому директору. В таком случае финансирование по данному договорубудет продолжено из резервного фонда.
При заключении крупныхдоговоров, особенно инвестиционного характера, общей стоимостью свыше 1 млн. руб.в компании проводятся тендеры. Тендеры организуются структурнымиподразделениями компании совместно с финансовой службой.
Процесс управления платежамивключает три основные части:
процедуру согласования платежей;
определение приоритетов висполнении платежей;
управление ликвидностью (кассовымиразрывами).
1. Процедура согласования платежей
Запланированные выплаты напредприятии должны производиться на основании заявок, утвержденныхказначейством (если такое подразделение создано на предприятии) или финансовымдиректором. В заявке, представляемой на утверждение, указываются инициаторплатежа, назначение, документ-основание, срок осуществления платежа, код статьизатрат в соответствии с кодировкой, принятой в системе бюджетирования, отметкабюджетного контролера о соответствии заявки бюджету выплат на текущий период.
Приведем следующий пример.
Управление платежами наметаллургическом предприятии.
Заявки на оплату составляютсяруководителями подразделений в установленной на предприятии форме, затемпередаются на утверждение бюджетному контролеру, который проверяет их насоответствие принятому бюджету. Продолжительность проверки не должна превышатьодного дня с момента поступления заявки.
Если бюджет выплат превышенменее чем на 10%, то заявка передается на согласование в финансовый отдел суказанием причин превышения и пояснительными материалами. Если превышениесоставляет более 10%, то выплата по такой заявке производится после ееутверждения и корректировки бюджета. Подобные заявки принимаются к исполнениютолько после их визирования финансовым директором. Утвержденные к оплате заявкипередаются в бухгалтерию, которая проверяет прилагаемые к ним первичныедокументы (счет, счет-фактуру и т.д.) и их реквизиты на соответствиетребованиям бухгалтерского учета по оформлению первичных документов. Еслидокументы, прилагаемые к заявке на оплату, удовлетворяют требованиям бухгалтерии,то заявки исполняются. В противном случае документы возвращаются в финансовыйотдел с указанием причин возврата. На основании согласованных заявок на оплатубухгалтерия ежедневно готовит платежные документы и производит расчеты согласнографику оплаты на день.
2. Определение приоритетов исполнения платежей
Для большинства компанийхарактерна ситуация, когда общая сумма поступивших на оплату заявок превышаетобъем денежных средств, которыми располагает компания на текущий момент. Вопрос,по каким счетам платить сейчас, а какие платежи отложить, должен решаться непри возникновении кризисной ситуации, а заранее, на этапе разработки процедурисполнения бюджета. Для этого все выплаты, запланированные в бюджете, нужноподелить на группы по степени их важности. Как правило, выделяют 2-3 группы, нов зависимости от специфики компании их может быть и больше.
К платежам «первогоприоритета», или обязательным платежам, как правило, относят:
заработную плату персонала;
налоговые платежи;
погашение кредитных обязательствперед основными поставщиками (электроэнергия, сырье, материалы);
погашение кредитов, полученных вбанке;
другие платежи (лизинговыеплатежи, выплаты по реструктуризированной задолженности, выплаты дивидендов и т.д.).
Обязательные платежи осуществляютсяполностью в утвержденные для выплаты сроки.
К группе платежей «второгоприоритета» в большинстве случаев относят:
премии, вознаграждения по итогамгода;
платежи прочим кредиторам;
закупки по не основнойдеятельности и другие платежи.
Выплаты по этим статьямпроизводят после платежей «первого приоритета». Можно такжеруководствоваться следующим принципом: если выручка поступает в полном объеме,то платежи «второго приоритета» осуществляются полностью, если нет,то объем платежей сокращается пропорционально поступлению выручки и частьплатежей переносится на следующий период.
3. Управление ликвидностью.
Управление ликвидностью в рамкахбюджета направлено на предотвращение возникновения дефицита денежных средств (кассовыхразрывов). Избежать возникновения кассовых разрывов компания может за счетпривлечения финансирования со стороны (кредиты, займы), создания резервов илисокращения выплат. Выбор способа покрытия кассовых разрывов зависит отприоритетности платежей и размера дефицита. Если в результате возникновениядефицита не хватит денежных средств на осуществление платежей «первогоприоритета», то необходимо привлечь заемные средства или использоватьсозданный резервный фонд.
Для выплат «второгоприоритета» использование того или иного метода управления кассовымразрывом зависит от величины дефицита. Если предполагаемый дефицитнезначителен, то принимается решение о сокращении объема менее приоритетныхплатежей, в противном случае используются средства резервного фонда или заемныесредства. В большинстве компаний пороговое значение дефицита составляет около10% от величины поступлений.
4. Управление чрезвычайными событиями.
При бюджетном управлении кчрезвычайным событиям относятся те, которые влекут за собой возникновениенезапланированных расходов и платежей. Если в процедуре управления платежамикомпании описаны принципы принятия решения в случае перерасхода позапланированным статьям затрат или дефицита средств, то процедура управлениячрезвычайными событиями должна содержать алгоритм принятия решений в случаепоявления статей расходов, которые не были предусмотрены бюджетом. В отношениинезапланированных платежей действует тот же порядок прохождения заявок, что ипри управлении платежами. Ответственность за авторизацию их исполнения несуттоп-менеджеры компании и менеджеры среднего звена.
Рассмотрим в качестве примера управление чрезвычайнымисобытиями на машиностроительном предприятии.
В компании создан резервный фондгенерального директора. Размер фонда определялся как наиболее вероятный объемденежных средств, выплачиваемых покупателями с задержкой, и средняя сумманезапланированных платежей за аналогичные предыдущие периоды.
Если размер незапланированногоплатежа составлял менее 5% от общей величины платежного бюджета компании и небольше 50 тыс. руб. в абсолютном выражении, то решение о проведении платежапринимал финансовый или технический директор в зависимости от меставозникновения платежа. При появлении чрезвычайных расходов, превышающих 5% -ныйбарьер, решение принималось генеральным директором.
5. Авторизация хозяйственных операций.
Распределение ответственностимежду менеджерами предприятия — один из наиболее важных принципов, которыедолжны соблюдаться при создании эффективной системы бюджетирования. Но для тогочтобы этот принцип был воплощен на практике, необходимо выполнение следующихусловий:
ответственность менеджеровдолжна быть четко разграничена, к примеру определены размеры расходов, которыемогут быть авторизованы тем или иным менеджером;
процесс авторизациихозяйственных операций должен быть формализован и проконтролирован (визированиеплатежных документов и заявок на осуществление платежа).
Чулихин А. приводит следующийпример:
Процедуры авторизации на машиностроительном предприятии.
В компании значительную рольиграл внутренний оборот услуг между подразделениями. При этом основная проблемазаключалась в неконтролируемом росте затрат на эти услуги. В экономии затрат наоказываемые услуги не были заинтересованы ни внутренние поставщики, ниполучатели этих услуг, бюджет постоянно исполнялся с превышением по даннойбюджетной статье.
После введения обязательнойоценки эффективности деятельности подразделений на основе определенных групппоказателей в качестве одной из процедур была введена процедура авторизациирасходов внутри каждого подразделения. Теперь получатель и поставщик внутреннихуслуг стали заключать договор, в котором определялись объем и цена услуги. Далееполучатель услуг авторизовывал (то есть подписывал акт выполненных работ свнутренним поставщиком) и принимал только те затраты, которые были определеныдоговором между подразделениями. При этом каждое подразделение — получательуслуг было вправе выбирать, привлекать ли ему для выполнения каких-либо работвнутренние подразделения компании или сторонние организации исходя из стоимостиуслуг, качества их выполнения и других факторов. Неконтролируемый рост затратпрекратился, каждое подразделение стало работать эффективнее.
6. Оперативное планирование и учет.
Для управления процессомисполнения бюджета необходимо создание системы краткосрочного (оперативного) планированияна период меньше месяца — декаду, неделю, день. Система оперативногопланирования не должна содержать тот же объем информации, что и месячный бюджеткомпании, иначе процесс планирования будет излишне трудоемким. Составпоказателей, которые планируются ежедневно, во многом зависит от спецификикомпании и существующей системы управления.
Приведем следующий пример.
Система ежедневного планированияв транспортной компании.
Оперативное планирование вкомпании включает процедуру формирования ежедневных графиков расчетов спокупателями и поставщиками, а также процедуру корректировки бюджета на месяц (восновном корректируется БДДС — бюджет движения денежных средств). Информациюдля формирования графиков расчетов финансовый отдел получает от подразделенийкомпании и из действующих заключенных договоров (исходя из условий оплатыконтрагентами). Подразделения ежедневно представляют финансовые поручения наоплату, которые проверяются на соответствие условиям заключенных договоров иутвержденному БДДС.
7. Корректировка бюджета.
Поскольку фактические результатыхозяйственной деятельности зачастую отличаются от плановых, необходимопредусмотреть процедуру корректировки бюджета компании. При этом речь идет нетолько о случаях корректировки бюджета, когда фактические расходы компаниипревышают аналогичные показатели, установленные в бюджете. Необходимость вкорректировке может возникнуть и при появлении дополнительных заказов отпокупателей, которые позволят улучшить финансовые показатели компании иэффективнее использовать производственные мощности.
Инициаторами внесениякорректировок в бюджеты, как правило, становятся сотрудники подразделений,ответственные за формирование операционных и инвестиционных бюджетов. Ежемесячноследует корректировать БДДС. Как правило, корректировка БДДС происходит припрогнозируемом отклонении первоначально утвержденных показателей более чем на10% (хотя величина такого критерия для каждой компании может существенноотличаться, при его определении необходимо исходить из принципа существенностиотклонений и трудоемкости процедур корректировки).
8. Автоматизация процедур исполнения бюджета.
Перечисленные выше механизмыисполнения бюджета являются неотъемлемой частью системы бюджетирования компании.Поэтому, выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетноеуправление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность созданияинструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов,представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования илисодержат готовые решения. Тем не менее, при продуманной организации контроляисполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет такихпрограммных продуктов, как Excel или Access.
Все процедуры должны бытьописаны и утверждены во внутрифирменных регламентах и инструкциях. Чтобыбюджетирование реально работало на предприятии, необходимо комплексноевнедрение всех основных процедур исполнения бюджета.
/>1.4 Создание центровфинансовой ответственности
Для повышения эффективностибюджетирования хозяйственной деятельности предприятия необходимо выделитьцентры финансовой ответственности (ЦФО).
Центром финансовойответственности (ЦФО) являются подразделения компании, менеджер которыхконтролирует определенные ресурсы (затраты, прибыль, инвестиции) и несетперсональную ответственность за выполнение бюджетных показателей.
Прежде чем вводить напредприятии учет по ЦФО, необходимо оценить риски и эффект от его введения. Организациядолжна располагать менеджерами, способными организовать учет по ЦФО, иперсоналом (экономисты, нормировщики или бухгалтеры), который сможет веститакой учет в рамках ЦФО.
Кроме того, необходимоопределиться с методической базой учета (например, могут потребоватьсярегламенты трансфертного ценообразования и распределения косвенных затрат междуЦФО) и технологическим оснащением ЦФО (уровень компьютеризации, наличие единойсети).
Оценка поможет определить,необходимо ли внедрение учета по ЦФО, какое количество ресурсов для этогопотребуется, какова будет степень детализации данных. В любом случае менеджерамполезно иметь четкое представление о структуре затрат и местах их возникновения.
В большинстве случаевраспределение ЦФО совпадает со сложившейся организационной структурой напредприятии, однако более целесообразно руководствоваться функциональнымипризнаками и ресурсами, которыми наделено структурное подразделение. К ниммогут относиться следующее:
1. Особенности производственныхили технологических процессов.
С учетом данного признака ЦФОсоздается на основе существующего технологического процесса. Это позволяетобъединять несколько структурных подразделений в один ЦФО или, наоборотразделять подразделение на несколько ЦФО. Последнее дает возможность болееточно распределить затраты, связанные с содержанием и эксплуатациейоборудования, работой вспомогательных рабочих, и как результат получить болееточную информацию о себестоимости полуфабриката, производимого для конкретноговида продукции.
2. Возможность получениянеобходимых данных по структурному подразделению.
В соответствии с этим признакомструктурное подразделение должно располагать специалистами и инструментариемдля формирования плановых и фактических показателей.
3. Наличие разных уровнейиерархии в организации.
В зависимости от сложностиорганизационной структуры имеет смысл рассмотреть комбинированную систему ЦФО,основанную на соподчиненности структурных подразделений компании.
Для того чтобы отнестиструктурное подразделение к конкретному типу ЦФО, необходимо рассмотреть егофункции, определить возможности влияния на финансовый результат, распределениересурсов и степень обособленности от других подразделений. В бюджетной системепредприятия ЦФО классифицируются следующим образом:
1) бюджетный центр — подразделение, в котором есть возможность составить отдельный бюджет.
При этом в полномочия менеджераЦФО может входить как контроль ресурсов, так и доходных поступлений;
центр затрат — в функцииподразделения входит формирование бюджета затрат и его контроль.
Менеджер подразделения должендобиться определенного результата при ограниченном количестве ресурсов (фондоплаты труда, нормы расхода сырья);
2) центр прибыли ЦФО — в немимеется возможность вести обособленный учет доходов и расходов и,следовательно, определять результативность его деятельности на основаниивеличины полученной прибыли.
К указанному виду ЦФО имеетсмысл относить вспомогательные подразделения, выделенные на отдельный баланс,такие как столовые, ремонтно-строительные цеха, автотранспортные участки и др.;
центр инвестиций — эффективностьего работы оценивается отдачей на инвестированный капитал.
Менеджер такого подразделения,как правило, может влиять на степень капитализации своего подразделения за счетиспользования собственной прибыли центра инвестиций. Такой тип ЦФО характерендля предприятий, входящих в состав крупных компаний или дочерних обществ.
На практике часто встречаютсясмешанные типы ЦФО, сочетающие в себе несколько типов, а также производные отперечисленных, например центры доходов, центры продаж, центры контроля иуправления.
Учет по ЦФО является мощнымсредством для воплощения стратегических целей компании (при наличииформализованной стратегии). У менеджмента компании появляется возможность оцениватьрезультаты деятельности не только с позиций максимизации прибыли в текущемпериоде или конъюнктуры на рынке, но и сверять каждое действие ЦФО с задачамиее долгосрочного развития. Для этого потребуется разработать системупоказателей отчетности ЦФО, верно сформулировать бюджетные задания,проконтролировать их исполнение и провести анализ фактического исполнениябюджета.
Разработка системы показателейна отчетный период производится в соответствии со стратегическими целямикомпании. При этом в равной мере должны быть учтены стоимостные, качественные иобъемные показатели.
Ориентация только на стоимостныепоказатели дает компании преимущество в краткосрочной перспективе, кроме того,как показывает практика, они не всегда объективно отражают реальное положениедел.
Например, увеличение объемаприбыли от реализации может свидетельствовать как об успешной работе службсбыта, так и о падении продаж низкорентабельной, но стратегически важной сточки зрения присутствия на рынке продукции.
Снижение показателя выработки встоимостном выражении может свидетельствовать как о неэффективной работеперсонала, так и о снижении нормы рентабельности основной деятельности компании.
Определение бюджетных заданий натекущий период производится централизованно для составления бюджетовподразделений и в соответствии с программой стратегического развития.
Бюджетное задание определяетполномочия конкретного подразделения и степень свободы маневра ответственногоменеджера ЦФО. Например, в бюджетном задании может содержаться итоговая суммазатрат, а их дальнейшее распределение уже прерогатива ЦФО.
При распределении бюджетныхзаданий необходимо, учитывая тип ЦФО, обеспечить единство методики ихформирования в нижестоящих и вышестоящих подразделениях.
Матричная форма управленияпозволяет реализовать указанный принцип без существенных корректировок врегламенте, а иерархичная требует единообразия. Например, при формированиибюджетного показателя «производительность труда» нужно отдельнооговаривать измерители, применяемые при ее расчете.
Подразделения при составлениибюджетов используют полученные контрольные показатели для составлениясобственного бюджета — если данный параметр планируется в бюджете на данномуровне, либо для формирования бюджетных заданий для нижестоящих подразделений — если показатель складывается из бюджетов нижестоящих уровней.
При этом консолидированныебюджетные задания нижестоящих подразделений должны соответствовать бюджетномузаданию, полученному от вышестоящего подразделения. При наличии отклонений отустановленного бюджетного задания бюджет ЦФО не проходит утверждение вцентральном аппарате.
При получении отчетных данныхпроводится планфактный анализ, дополнением к которому может выступать факторныйанализ. Его результаты ложатся в основу управленческих решений. Такжеопределяется уровень выполнимости бюджетного задания и, если требуется,проводится корректировка стратегических параметров развития.
Планфактный анализ по каждомуЦФО в сочетании с факторным анализом дает достаточную картину по вкладу каждогоцентра в полученный результат.
По существенным отклонениямфактических показателей от плановых, полученных за счет норм, отчет должныпредставить специалисты-технологи, и если произошел перерасход, то принимаетсярешение о снижении коэффициента премирования. (Коэффициент премирования служитдля определения величины премиального фонда и рассчитывается умножениемвеличины коэффициента на базу начисления премии)
Аналогичный порядок применяетсяпри определении причин отклонений за счет цен. Снабженческие подразделениядолжны представить обоснования отклонений фактических цен поставщиков отзапланированных. При определении коэффициента премирования при факторноманализе в учет должны приниматься «вклад в результат» каждого ЦФО.
Перечисленные выше функции, ихраспределение и ответственность должны быть четко прописаны.
Документом, обеспечивающимуказанный процесс, является регламент бюджетного управления. С его помощьюобеспечивается распределение бюджетных заданий и формирование бюджетовнижестоящих подразделений и консолидированного бюджета компании.
В регламенте должно содержатьсяследующее:
данные об участниках бюджетногопроцесса с указанием их ролей, то есть перечень ЦФО, их функции и возможностииспользования ресурсов компании,
описание входящих и исходящихинформационных потоков для каждого ЦФО,
описание сроков предоставленияинформации,
анализ этапов бюджетногопроцесса.
Регламентировав таким образомпроцедуры бюджетного процесса и перечень ЦФО, менеджер получит четкое пониманиеработы всех подразделений компании.
/>2. Особенностиформирования бюджета предприятия
2.1 Учет рисков при принятии управленческих решенийна этапе формирования бюджета
Центральное место в оценке рискана этапе формирования бюджета предприятия занимают анализ и прогнозированиевозможных потерь ресурсов. При этом имеются в виду случайные, непредвиденныепотери, возникающие вследствие отклонения реальной ситуации от предполагаемогохода событий. Наиболее важное значение при этом в условиях рыночной экономикиотводится таким элементам риска, как непредвиденность конъюнктуры рынка,спроса, цен. В то же время российским предприятиям приходится иметь дело с«наложением» факторов рыночного и нерыночного типа (нарушениемдоговорных обязательств, несоблюдением норм и правил хозяйственной деятельностии т.д.).
Таким образом, чтобы оценитьвероятность потерь, обусловленных развитием событий по непредвиденномуварианту, следует, прежде всего, выявить все возможные факторы риска: какприсущие вообще хозяйственной или производственно-коммерческой деятельности,так и специфические. Кроме того, необходимо осуществлять ранжирование фактороврисков по важности или по степени их вклада в общий профиль конкретногопроизводственного предприятия.
Все возможные на практикефакторы рисков делятся на две группы. К первой группе относятся «предвидимые»,т.е. известные из экономической теории или хозяйственной практики. Вместе с теммогут появиться факторы, выявить которые на априорной стадии анализа фактороврисков предприятия не реально. Эти факторы относятся ко второй группе. Одна иззадач состоит в том, чтобы, создав регулярную процедуру выявления фактороврисков, сузить круг факторов второй группы, тем самым ослабить влияние такназываемой «неполноты генерации» факторов рисков.
В зависимости от меставозникновения факторы рисков делятся на внешние и внутренние (рис.1):
/>
К внешним факторам рисков (илислабым сигналам) относятся факторы, обусловленные причинами, не связанныминепосредственно с деятельностью данного предприятия, зависящие отэкономического и политического состояния страны. Это вероятность жесткихправительственных мер, которые могут вызвать изменения финансово-экономическойдеятельности предприятия, налоговой политики, развития неконтролируемыхинфляционных процессов. Данные слабые сигналы на момент формирования бюджетамогут быть еще скрыты, но предприятие все равно обязано оценить их воздействияс помощью экспертных оценок или методов количественного прогнозирования имоделирования.
Внутренними факторами рисков (илисильными сигналами) считаются факторы, появление которых порождаетсядеятельностью самого предприятия, т.е. риски, связанные непосредственно собъектом. Это — невыполнение обязательств поставщиками, несвоевременная оплатапродукции потребителями, оформление кредитов дочерними обществами подпоручительство предприятия и т.д.
При анализе сильных сигналовнеобходимо учитывать, что последствия могут быть как положительные, так иотрицательные.
Для осуществления расчетов приформировании бюджета риски целесообразно разделить на две группы:
1. Риск потери доходов.
2. Риск увеличения расходнойчасти бюджета.
Алгоритм оценки рисков приформировании бюджета промышленного предприятия включает:
оценку вероятности выполнениябюджета в целом;
оценку выполнения бюджета сучетом рисков по отдельным видам доходов и статьям расходов;
стоимостную оценку возможныхпотерь от неполучения запланированных доходов и превышения статей расходов привыполнении бюджета.
Поскольку риск являетсякатегорией вероятностной, для его оценки используются следующие методы:
статистические;
экспертные;
построение моделей случайныхпроцессов.
Предприятия наиболее частоиспользуют статистический и экспертный методы. При выборе метода оценки рисковучитываются достоинства и недостатки каждого из них. Так, первый метод оценкитребует большого объема статистической информации за длительный период времени.Точность третьего метода зависит от принятых в модели допущений и от количествафакторов, которые учитываются моделью. Кроме того, метод построения моделейнаиболее трудоемкий.
Расчет рисков в процессеформирования бюджета предприятия осуществляется по приведенным ниже формулам спомощью расчета следующих показателей:
1. Вероятность невыполнениябюджета (Рнб)
Рнб = Рд +Рр, (1)
где Рд — вероятностьтого, что будет получен доход, меньше запланированного бюджетом;
Рр — вероятностьтого, что расходы превысят бюджетный уровень.
Вероятность того, что будетполучен доход, меньше запланированного бюджетом, (Рд), определяется по формуле:
/> (2)
где Рд — вероятностьтого, что i-й доход будет получен в объеме, не меньше запланированного.
Вероятность того, что расходыпревысят бюджетный уровень, (Рр) определяется по формуле:
/> (3)
где — вероятность того, что j-ястатья расходов не будет перерасходована.
2. Мера риска
Мерой риска (Р) являетсяинтегральная степень влияния отдельных составляющих дохода и расходов,выраженная в процентах (в долях), ранжированная соответствующими рисками.
/> (4)
где Рдi — вероятностьтого, что i-й доход будет получен в размере, меньше запланированного бюджетом;
Удi — удельный весi-го вида доходов в общем объеме доходов предприятия;
Ррj — вероятностьтого, что j-я статья расходов превысит бюджетный уровень;
Урj — удельный весj-й статьи расходов в общей сумме расходов предприятия в соответствии с бюджетом.
3. Стоимостная оценка возможныхпотерь от неполучения запланированных доходов и (или) превышения статейрасходов при выполнении бюджета (цена риска — Ц).
Расчет данного показателяведется в абсолютных величинах (млн. руб). Определение цены риска осуществляетсяаналогично мере риска:
/> (5)
где D i — суммапланируемого i-го дохода;
Rj — сумма расходовпо j-й статье.
На основании проведенныхрасчетов осуществляется формирование бюджета предприятия, учитывающеговозможные потери. Предлагаемая форма бюджета предприятия, учитывающая рискнеполучения планируемых доходов и (или) превышения запланированного уровнярасходов, приведена в таблице 1.
Таблица 1
Расчет рисков
№№ п/п Наименование статьи бюджета План без учета риска Удельный статьи вес в общей сумме доходов или расходов, % Риск неполучения дохода (или превышения расходов) Сумма возможных потерь доходов или увеличения расходов, млн. руб. 1 2 3 4 5 6 1 ДОХОДЫ, всего 1.1 Реализация продукции 1.2 Прочая реализация 1.3 Авансы за продукцию (работы, услуги) 1.4 Внереализационные операции 1.5 Кредитные средства 1.6 Прочие доходы 2 РАСХОДЫ, всего 2.1 Затраты на производство продукции 2.2 Налоги, всего 2.3 Погашение кредиторской задолженности 2.4 Выплата процентов по кредитам 2.5 Дивиденды 2.6 Капитальные вложения, всего 2.7 Расходы на НИОКР и освоение 2.8 Расходы из фонда потребления 2.9 Расходы на содержание жилищного фонда, объектов социально-культурной сферы и социально-культурные мероприятия 2.10 Расходы на рекламу и маркетинг 2.11 Представительские расходы 2.12 Прочие расходы из прибыли Итого Мера риска (Р) Цена риска (Ц)Для повышения степени гибкостипредприятия к влиянию внешних и внутренних воздействий необходимо на стадииформирования бюджета разрабатывать мероприятия, которые позволят максимальнобыстро и с наименьшими потерями скомпенсировать негативные для предприятияизменения.
Управление риском — это процессподготовки и реализации мероприятий, имеющих целью снизить опасность ошибочногорешения и уменьшить возможные негативные последствия нежелательного развитиясобытий в ходе реализации принятых решений. В реальных хозяйственных ситуацияхмогут использоваться различные способы снижения финального уровня риска,воздействующего на те или иные стороны деятельности предприятия. Всемногообразие применяемых в хозяйственной практике промышленных предприятийметодов управления риском можно разделить на четыре типа (рис.2).
/>
Рисунок 2. Классификация методовуправления риском
При разработке указанныхмероприятий должно быть задействовано использование резервов внутренней средыпредприятия, возможностей его производственного и структурногосамосовершенствования.
Поскольку непременным условиемэффективности принимаемых управленческих решений является свобода выбораспособов экономических действий при их разнообразии, на стадии разработкибюджета на предприятии могут формироваться несколько вариантов бюджета сразличными рисками. Выбор и утверждение оптимального варианта осуществляется наосновании расчета и анализа рассмотренных выше показателей (табл.2).
Таблица 2
Выбор оптимального вариантабюджета с учетом рисков
Показатель Варианты бюджета 1 2 …. N 1 2 3 4 5 1. Остаток средств на конец периода по бюджету 2. Вероятность невыполнения бюджета 3. Мера риска 4. Цена риска 5. Оценка варианта с точки зрения его оптимальности для предприятия />2.2 Распределениеответственности при формировании бюджетаРуководитель любого предприятия,прежде чем приступить к бюджетированию, должен сначала получить полноепредставление о том, какие цели ставят перед ним акционеры. На этой основе емуследует разработать стратегический план развития предприятия. Далее важносформировать такую структуру компании, которая будет способна обеспечитьреализацию поставленных задач. С точки зрения управления финансами структурапредприятия является базой для формирования центров финансовой ответственности(ЦФО), центров дохода и затрат.
Важно правильно распределитьответственность между ЦФО. Это поможет руководителю увидеть эффективностьработы любого из интересующих его подразделений. Например, если фирма реализуетнесколько товаров, директору необходимо знать, насколько эффективно продаетсякаждый из них. Какие продукты обеспечивают рост продаж, какие имеют слишкомвысокие коммерческие расходы и т.д. Соответственно должны быть настроеныфинансовый и аналитический учеты при бюджетировании.
Структура финансового учета прибюджетировании должна отражать дифференциацию показателей по продуктам ирынкам, на которых они реализуются. Например, в IT-индустрии для многихкомпаний важным моментом финансового учета является канал продажи оборудования.Другими словами, одна и та же техника может быть продана корпоративнымклиентам, средним и мелким предприятиям, а также в розницу черездистрибьюторскую сеть. Менеджеры IT-компаний отслеживают присутствие своейфирмы на каждом из этих рынков. Все три рынка предполагают создание своейбизнес-модели продажи оборудования, а также индивидуального подхода куправлению коммерческими процессами. Этот аспект обязательно отражается врегламенте бюджетирования большинства IT-компаний.
Помимо упомянутой продуктовой ирыночной структуры формирования показателей, безусловный интерес представляетих функциональное разделение. Последнее должно быть непосредственно привязано корганизационной структуре предприятия. В этом случае центрами финансовойответственности становятся собственно отделы продаж (возможно, с последующейсегментацией по рынкам), маркетинга, логистики, закупок, персонала и другиевнутренние службы. Крупные предприятия имеют разветвленную структуру подобныхподразделений. Они, как правило, и становятся центрами затрат прибюджетировании.
В международных холдингахцентрами финансовой ответственности становятся предприятия. В процессеконсолидации они формируют показатели по компании в целом. Финансовый учет приэтом должен делиться по организационно-правовому признаку и в соответствии смеждународными стандартами финансовой отчетности. Но также он может иметь игеографическое деление, не связанное с организационно-правовыми формамипредприятий холдинга. Например, сейчас во многих крупных международныхкомпаниях российские филиалы с точки зрения финансового учета объединены в одинрегион со странами СНГ, либо Восточной Европы, либо даже со странами БлижнегоВостока.
Неправильное формирование ЦФО,центров дохода и затрат приводит к потере прозрачности деятельности предприятияв соответствующем секторе. В результате ошибок финансового учета падаетэффективность работы компании.
Неправильное формированиецентров финансового учета приводит к «слепым» действиям также уже наэтапе планирования. Например, если в отделе маркетинга отсутствует делениебюджета по географическому признаку, это приведет к нестыковкам в маркетинговойполитике по регионам.
Еще одной типичнойуправленческой ошибкой является увязывание нескольких разных задач, а в связи сэтим и центров финансовой ответственности, на одном работнике без измененияструктуры его персональной мотивации.
Финансовый директор играетведущую роль при распределении ответственности и постановке задач передруководителями ЦФО (например, отделов маркетинга, сервиса, логистики). Егообязанности — организовывать и контролировать процесс бюджетирования, а такжесоставлять регламент бюджетирования.
При формировании бюджета важноучитывать фактор времени. Порядок предоставления отчетов руководителямиподразделений нужно согласовать с бизнес-процессами внутри этих подразделений. Срокисдачи бюджетов также определяет финансовый директор. Он должен обсудить ихнепосредственно с каждым руководителем структурного подразделения.
Заключение
Для организации системы анализаи планирования денежных потоков на предприятии, адекватной требованиям рыночныхусловий необходимо создание современной системы управления финансами,основанной на разработке и контроле исполнения иерархической системы бюджетовпредприятия. Система бюджетов позволяет установить жесткий текущий иоперативный контроль за поступлением и расходованием средств, создать реальныеусловия для выработки эффективной финансовой стратегии.
Система бюджетирования длякаждого предприятия в своем роде уникальна, поскольку зависит от его специфики.
Как правило, процессформирования бюджета начинается с составления бюджета продаж. На основанииэтого бюджета определяется производственная программа предприятия, а такжепотребность в производственных мощностях, персонале, сырье и материалах,рассчитываются затраты на содержание обслуживающих подразделений. На следующемэтапе формируются бюджет себестоимости производимой продукции, бюджет закупок идругие бюджеты, входящие в состав операционного бюджета. На основе данныхоперационного бюджета создается финансовый бюджет.
Большинство управленческихрешений, связанных с финансовой деятельностью предприятия, принимается вусловиях риска, что обусловлено рядом факторов — отсутствием полной информации,наличием противоборствующих тенденций, элементами случайности и многим другим. Всвязи с этим проблема оценки и учета экономического риска приобретает важноезначение как составная часть теории и практики управления.
В условиях российскойнестабильности проблема риска имеет большое значение при обоснованииуправленческих решений не только стратегического характера, но и на стадиикраткосрочного планирования деятельности предприятия — в процессебюджетирования.
От того, как распределенаответственность между подразделениями компании, во многом зависит эффективностьбюджетирования. Чтобы грамотно урегулировать этот процесс, важно знать егоосновные принципы и предусмотреть возможные ошибки.
Список использованных источников
1. Аверчев И. Введение в управленческий учет (2004). // Internet resource: www.gaap.ru/.
2. Гранатуров В.М. Экономический риск: сущность, методы измерения, путиснижения: Учебное пособие. — М.: Дело и Сервис, 2006.
3. Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник. Пер. с англ. М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2003.
4. Карпова Т.П. Основы управленческого учета: Учеб. пособие. — М., 2007.
5. Качалов Р.М. Управление хозяйственным риском производственных систем // Экономикаи математические методы, 1997. — вып.4. — т.33.
6. Кобенко А. Как добиться исполнения бюджета (2005). // Internet resource:www.gaap.ru/.
7. Палий В.Ф. Организация управленческого учета. — М.: Бератор-Пресс, 2003.
8. Пашигорева Г.И., Савченко О.С. Цели и задачи управленческого учета // Бухгалтерскийучет. 2000. №19.
9. Пизенгольц М.З. О содержании управленческого учета" // Бухгалтерскийучет. 2000. №19.
10.Раицкий К.А. Экономика предприятия: Учебник для вузов. — М., 1999.
11. Репин В.В. Формированиебюджета предприятия (2004). // Internet resource: www.finexpert.ru
12.Чулихин А. Распределение ответственности при бюджетировании. // Консультант.2005. №17.
13.Шеремет А.Д. Управленческий учет: Учебное пособие. — М.: ФКБ-ПРЕСС, 2006.