Реферат: Бюджетирование
Содержание
1. Цельпроцесса бюджетирования в контексте управления предприятием 3
2.Определение плана производства и целевого уровня запасов готовой продукции пономенклатуре выпуска 14
Задача 20
Список литературы 21
1. Цель процесса бюджетирования вконтексте управления предприятием
Бюджетирование — один изосновных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используетсякомпаниями как технология финансового планирования. В процессе достиженияпоставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтомупредприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейшихдействий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.
Бюджетированиепредставляет управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов,охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижениястратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить какпроцесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятиеоценивает целесообразность фактического использования активов предприятия,добротности и качества используемых источников.
Целью процессабюджетирования является обеспечение руководства полной, достоверной исвоевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективныхрешений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов икапитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивациисотрудников.
В процессе бюджетированияможно выделить три основных этапа:
ü планирование бюджета — включаетподготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,
ü учет фактического исполнения бюджета- означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных орезультатах деятельности,
ü контроль исполнения и анализ бюджета- подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных ианализ результатов деятельности.
Результатом бюджетногопроцесса являются:
ü данные о том, какие фактическиерезультаты достигнуты, и насколько они отличаются от запланированных,
ü сведения о доходах и расходах как поорганизации в целом, так и по отдельным направлениям бизнеса,
ü количественная оценка эффективностиработы по каждому подразделению (центру ответственности) и бизнес-на правлению,
ü расчет себестоимости отдельных видовопераций и банковских продуктов с учетом как прямых, так и косвенных затрат.
Бюджетирование как илюбая управленческая задача подразумевает множество различных технологий иметодик ведения. Например, планирование может основываться на доходном илиресурсном методе и выполняться по технологии «сверху-вниз» или«снизу-вверх»; для трансфертного управления ресурсами выделяют методведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходык построению финансовой структуры банка; существует множество методикперераспределения общеорганизационных расходов между центрами ответственности.Как правило, каждая рганизация имеет свою собственную, уникальную технологиюбюджетирования, наиболее полноотражающую ее специфику.
Тем не менее, в общейметодологии бюджетирования можно выделить базовые элементы, из которых как изкубиков строится технология ведения бюджета в конкретной организации. И именноони должны быть положены в основу системы автоматизации.
Основу любой системыбюджетирования составляют статьи бюджета, на которых собственно и отражаютсяплановые и фактические значения, а также отклонение- абсолютное и процентное.Статьи по своему назначению объединяются в бюджетные планы и в целях болееструктурированного представления информации образуют иерархию.
Бюджетных планов и статейможет быть много — столько, сколько требует специфика работы организации иприменяемая методика бюджетирования. Основные среди них — это Бюджет активов ипассивов, Бюджет доходов и расходов, Смета капитальных вложений, Бюджетдвижения денежных средств. Универсальная система бюджетирования должнаподдерживать произвольное количество бюджетных планов с произвольнымколичеством статей и уровней иерархии.
Однако простого выделениястатей и разбиения их на планы отнюдь не достаточно. Планирование и анализбюджета, как правило, многомерная задача. Данные по одними тем статьямтребуется рассматривать в самых разных аналитических разрезах. Например, дляполучения объективной оценки эффективности работы по каждому подразделению илина правлению бизнеса требуется вести учет соответственно в разрезеорганизационно-штатной и финансовой структуры организации.
Обычно применяютсяследующие аналитические разрезы:
Организационно-штатнаяструктура — представляет собой иерархический справочник всех подразделенийбанка, выделяемых как центры финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяетвести бюджет в разрезе любых структурных единиц организации, включая филиалы,департаменты, управления, отделы, секторы и так далее, вплоть до отдельныхсотрудников, ответственных за тот или иной участок работ.Организационно-штатная структура в каждом банке своя, соответственно, должнабыть возможность описывать иерархию ЦФО с произвольной степенью вложенности.
Финансовая структура — подразумевает ведение классификатора бизнес-на правлений с привязкой к нимцентров финансовой ответственности. Кроме того, часто применяется более укрупненноеделение деятельности по бизнесам, на пример «корпоративный бизнес»,«розничный бизнес» и т.п.
Валюты и курсы — позволяет формировать бюджет в различных валютах. При этом, естественно,возникает задача получения консолидированного бюджета с пересчетом суммарныхзначений в выбранном эквиваленте по установленным курсам. Кроме того, иногдатребуется нечто вроде специального финансового калькулятора, позволяющегобыстро пересчитать бюджет из одной валюты в другую для анализа.
Клиенты — заключается в учетеопераций организации в разрезе её клиентов. Ведение бюджета в таком разрезе впервую очередь требует централизованного хранения не дублирующейся информации оклиентах.
Время — подразумеваетхранение данных по статьям за разные периоды бюджетирования. Это позволяетвыполнять анализ динамики, на пример, доходов и расходов, капитальных вложенийи т.д. Кроме того, появляется возможность получать сводные отчеты за интервалывремени, превышающие период бюджетирования, на пример, общий объем доходов ирасходов за год, учет которых выполняется помесячно.
Для получения сводныхотчетов данные по бюджетным статьям агрегируются и консолидируются в различныхразрезах. Благодаря этому у руководства имеется возможность наглядно увидетьфинансовое состояние и результаты деятельности организации.
Часто в ходе анализавозникает потребность «углубиться» в данные и выяснить, как имобразом было получено то или иное значение по бюджетной статье. В связи с этимнеотъемлемой частью информационных объектов системы бюджетирования являютсяпервичные данные о результатах хозяйственной и операционной деятельностиорганизации.
Алгоритмы системыбюджетирования должны представлять собой интеллектуальные финансовыекалькуляторы, которые обеспечивают автоматический расчет значений бюджетныхстатей на основании всех необходимых исходных данных. Чем больше в системеразличных алгоритмов и процедур расчета, чем более они разнообразны- тем вбольшей степени удается достигнуть автоматизации процесса бюджетирования.Чемсильнее они параметризованны, тем более универсальной является система, и темлегче ее адаптировать под методику конкретной организации.
Множество стадий процессабюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразиеподходов к планированию и расчету фактических показателей требует примененияразнообразных алгоритмов:
С одной сторонысуществует несколько различных принципиальных схем планирования:
ü Централизованно (сверху-вниз).Сначала планируется бюджета для организации в целом, а затем он детализируетсядо уровня отдельных статей центров ответственности.
ü Децентрализованно (снизу-вверх).Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общийбюджет организации.
ü Комбинированно. Руководство можетопределить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредствомзадания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значениянекоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование поцентрам ответственности.
С другой стороны системаавтоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методыустановки плановых значений по бюджетным статьям:
ü По принципу от «достигнутого». В план переносятсяданные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитываетновые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.
ü По временных интервалам. Например,составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на болеемелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основерассчитывается квартальных план.
ü По иерархии подразделений.Установленные для подразделения плановые значения распределяются междуподчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящегоподразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центровответственности.
ü По первичным данным. Расчет плановыхзначений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках,контрактах и договорах.
ü По формулам. Плановых значенийбюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.
ü Путем установки значений вручную.Если нет возможности автоматически рассчитать значения по как им-либо бюджетнымстатьям, то значения по ним устанавливаются вручную.
Если при планировании,как правило, не обойтись без ручного труда и интеллектуальной работыспециалистов, то учет фактических результатов деятельности может быть взначительной степени автоматизирован.
Расчет фактическихзначений бюджетных статей в различных аналитических разрезах всегда выполняетсяна основе первичных данных. Именно это всегда является наиболее трудоемкойзадачей в процессе бюджетирования, в наибольшей степени нуждающейся вавтоматизации.
Учет результатовоперационной деятельности выполняется на основании остатков, оборотов иотдельных проводок по счетам бухгалтерского учета. При этом применяются фильтрыпо маске, корреспонденции лицевых счетов и установленным на них аналитическимпризнакам, позволяющие получить в автоматическом режиме максимум информации длярасчета факта.
Для учета хозяйственныхопераций организации, капиталовложений и расходов на зарплату используютсятакие первичные данные, как договора, контракты, заявки, сметы, ведомостиначисленной заработной плате и т.д.
Кроме того, также как ипри планировании, фактические значения бюджетных статей могут вычисляться наоснове данных по другим статьям бюджета.
Агрегация и консолидацияДанные алгоритмы в равной степени применяются как при планировании, так и прифактическом учете. При этом агрегация и консолидация данных должна выполнятьсяпо самым разным измерениям, в частности:
ü по иерархии статей в плане, например, чтобы увидеть общую сумму доходов и расходов,
ü по периодам времени, для получениясводных данных за месяц, квартал, год и т.д.,
ü по финансовой структуре, чтобы получитьбюджет по каждому бизнес-на правлению,
ü по организационной структуре, дляполучения сводного бюджета по банку в целом.
Трансфертыи аллокации: эти алгоритмы предназначены для учета косвенных расходов поподразделениям и направлениям бизнеса путем перераспределения доходов и затратмежду ЦФО. Благодаря этом у, появляется возможность количественно оцениватьэффективность работы подразделений и бизнес-на правлений, а также для расчетасебестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов необходимоучитывать помимо прямых доходов и расходов еще и косвенные.
Управленческий учеттрансфертов применяются для перераспределения между центрами прибыли процентныхдоходов. Принцип заключается в том, что привлекающее подразделение, на пример,отдел частных вкладов, получает компенсацию за привлеченные средства поустановленной внутренней трансфертной ставке. Размещающее же подразделение, например, кредитный отдел, соответственно, вносит плату за использование ресурсоворганизации.
При этом применяются двапринципиальных разных подхода к учету трансфертов, а именно:
ü портфельный метод, когда выделяютсяпортфели активов и пассивов в соответствии со структурой фондирования, например, ресурсы до востребования и срочные ресурсы. На каждый из нихустанавливается своя трансфертная ставка в соответствии с которойрассчитываются трансфертные доходы и расходы подразделений.
ü метод ведения трансфертных сделок. Вэтом случае в организации выделяется подразделение «Казначейство», взадачу которого входит «покупка» и «продажа» ресурсов уподразделений по внутриорганизационным ценам.
Механизм аллокацийобеспечивает перераспределение общебанковских расходов (расходы на коммунальныеуслуги, транспорт, зарплату руководства и т.д.) между центрами прибыли.
Применяются два способаописания алгоритма аллокаций:
ü в табличном виде, где каждая строкаописывает, какие расходы на кого разносятся и в какой пропорции,
ü в виде системы линейных уравнений,позволяющей описывать перекрестные перераспределения.
Автоматизация бюджетированияна основе комплексной системы поддержки управленческих и финансовых технологийпредполагает:
ü Централизованное хранение информации:значения бюджетных показателей, а также весь объем используемых для их расчетапервичных данных храниться в стандартизованном виде за все периодыбюджетирования в едином информационном хранилище.
ü Сбор данных из внешних источников:все исходные данные, на основе которых рассчитываются значения по бюджетнымстатьям, регулярно собираются из внешних источников, где ведется их учет (АБС,программы учета заработной платы, основных средств и МБП, вспомогательныеExcel-таблицы). При этом, в процессе загрузки данных выполняется контроль ихкорректности.
ü Консолидацию бюджета в нужныхразрезах: в систему встроены средства агрегации и консолидации, позволяющие наоснове исходной первичной информации вычислить плановые и фактические значенияпо бюджетным статьям в разрезе подразделений, на правлений бизнеса, продуктов,клиентов и т.д., а также рассчитать сводный бюджет по каждому бизнес-направлению и всей организации в целом.
ü Быстрый анализ информации: системавключает специализированные средства OLAP-анализа для того, чтобы менеджеры испециалисты, занимающиеся бюджетированием, могли самостоятельно разрабатыватьнеобходимые отчеты и быстро получать нужные «цифры» и данных офинансовом состоянии организации, непосредственно в процессе принятия решений.
Рассмотрим, болеедетально, какие конкретные преимущества дает применение комплексного подхода наразличных этапах бюджетного процесса:
Период подготовки,согласования и утверждение плановых заданий должен быть максимально короткимдля того, чтобы плановые задания как можно лучше соответствовали реальнойдействительности. Наличие филиалов подразумевает дополнительную задачу по обеспечениювзаимодействия с ними в процессе планирования.
Регулярный сбор ицентрализованное хранение как первичных данных, так и значений по бюджетныхстатьям позволяет эффективно организовать коллективный процесс подготовки,согласования и утверждение плановых заданий, поскольку:
ü Подготовка плановых заданий всегдавыполняется на основе актуальной информации.
ü Облегчается технология планированияот достигнутого, поскольку хранится информация за предыдущие периодыбюджетирования.
ü Введенные кем-либо плановые значениятут же становятся доступными всех участникам процесса планирования.
ü При изменении данные могут бытьавтоматически перерассчитаны и проконсолидированы; благодаря этом у данныевсегда согласованы между собой.
ü Руководство может оперативно влиятьна процесс планирования путем установки лимитов и корректировки значенийстатей.
ü Можно организовать коллективноеобсуждение планов с фиксированием переписки. Благодаря этом у, всегда известно,откуда взялось то или иное значение по статье.
ü При работе с единой базой данных несложно обеспечить необходимую секретность и безопасность данных, путемопределения групп пользователей и прав доступа, а также фиксации действийпользователей в системном журнале.
ü Регулярный сбор первичных данныхобеспечивает действенный оперативный контроль за соблюдением бюджета ивыполнением плановых заданий с целью иметь возможности при необходимостивмешаться и выправить ситуацию.
ü Централизованное хранение какпервичных данных, так и значений по бюджетных статьям позволяет максимальноавтоматизировать и ускорить учет фактического исполнения бюджета.
ü Применение комплексного подходасущественно облегчает контроль исполнения и анализ бюджета, поскольку:
ü Наличие всех необходимых данных,включая первичные, «под рукой» в головном офисе обеспечивает удобныйдоступ к информации о финансовом состоянии организации, а также даетвозможность оперативно разобраться, откуда появились те или иные«цифры».
ü Единые классификаторы бюджетныхстатей, центров ответственности и на правлений бизнеса, в соответствии скоторыми ведется учет выполненных операций, а также расчет значений бюджетныхпоказателей, позволяет получить общую картину положения дел в организации, атакже провести сравнительный анализ различных подразделений или на правленийдеятельности.
ü Хранение истории значений бюджетныхпоказателей, а также исходных данных, на основе которых они рассчитывались,позволяет выполнять анализ динамики и сравнение результатов деятельности ситогами предыдущих периодов
ü Механизмы хранилища данных позволяютгибко настраивать и изменять структуру бюджетный статей, центровответственности и продуктов, чтобы адекватно отражать реалии бизнеса иудовлетворять изменяющиеся потребности в информации.
Благодаря этомуобеспечивается полноценный контроль и анализ бюджета, включая:
ü выявление расхождений между плановымии фактическими значениями бюджетных статей в абсолютном и процентном выражении,
ü определение наиболее и наименеедоходных\расходных статей или групп статей бюджета,
ü расчет долей нижестоящих статей ввышестоящих, на пример, долей доходов от различных видов деятельности в общейсумме доходов подразделения,
ü вычисление долей подразделений всводной статье по всему банку в целом,
ü сравнение доходов и расходов поразличным подразделениям и бизнес-направлениями и т.д.
Описанный подходпредставляется наиболее удачным, поскольку при низких затратах на реализациюпозволяет учесть все особенности бюджетного процесса и обеспечивает эффективноеведение бюджета в масштабе всего банка, в том числе и многофилиального.
Благодаря богатствуинструментальных средств для сбора, хранения и обработки данных, такой подходпозволяет гибко адаптировать систему бюджетирования под требования конкретнойорганизации.
Единственным недостаткомможно считать то, что для реализации такого подхода требуется внедрить ворганизации комплексную систему поддержку управленческих и финансовыхтехнологий и наладить регулярный сбор всей необходимой информации в единоехранилище данных. Однако, в настоящее время это не является неподъемнойзадачей, многие организации уже давно и успешно ее решили.
2. Определение плана производства ицелевого уровня запасов готовой продукции по номенклатуре выпуска
Производственный план(объем и номенклатура товарного выпуска) и уровень конечных запасов готовойпродукции определяется на основе целевого объема продаж. Показатели продаж,выпуска и запасов являются взаимосвязанными:
Начальные запасы готовойпродукции + Объем выпуска — Объем продаж =Конечные запасы готовой продукции
Для предприятий поточного(серийного и массового производства) уровень конечных запасов определяетсятехнологическими факторами и рассчитывается как разница объема продаж и объемавыпуска (который достаточно жестко задан условиями производственного процесса).Для других предприятий приоритетное значение имеет выбор оптимального уровнятоварных остатков (запасов готовой продукции). Общим принципом выбора уровнязапасов является подход с точки зрения минимизации совокупных прямых и косвенныхиздержек, связанных с хранением запасов или, наоборот, недостаточным уровнемзапасов. Одни виды издержек возрастают по мере увеличения размера запасов наскладе (издержки по хранению или так называемые иммобилизационные издержки,связанные с замедлением скорости оборота капитала).
Другие издержки(большинство из которых носит вероятностный характер), наоборот, убывают помере возрастания уровня запасов, например, издержки потери покупателя (издержкиупущенной выгоды), когда при отсутствии запасов на складе может сорватьсякрупный заказ на поставку продукции. Оптимальный размер запасов предполагает,что суммарные издержки (от хранения запасов и от недостаточного уровня запасов)являются минимальными. Существует ряд прикладных моделей для расчета оптимальногоуровня запасов готовой продукции (например, модель EPR). Однако в конечномитоге здесь лучше полагаться на опыт прошлых периодов и собственную интуицию.После определения целевого (конечного) уровня запасов расчетным путемкалькулируется объем выпуска по отдельным видам продукции (исходя из балансавыпуска и продаж, приведенного выше). Совокупность плановых объемов выпуска повидам продукции формирует план производства (товарного выпуска) предприятия натекущий бюджетный период.
Рассмотрим различные подходык определению оптимального уровня запасов.
Основным методологическимпринципом определения оптимального уровня запасов является принцип минимизациисовокупных издержек (в классической микроэкономике он называется принципомсопоставления выгод—издержек — «benefit—cost approach»). Суть данного подходадостаточно проста:
1) любой уровень запасовгенерирует определенную величину издержек для предприятия;
2) эти издержкинеоднородны. Совокупные издержки содержания определенного уровня запасовсостоят из различных категорий, различающихся между собой по функциональнойзависимости от изменения уровня запасов. Одни издержки возрастают приувеличении текущего уровня запасов, а другие — убывают. При этом некоторыекатегории издержек являются косвенными и вероятностными, то есть их величинапри данном уровне запасов не является непосредственно фиксированной, и для ееопределения требуется проведение соответствующих расчетов;
3) оптимизация уровнязапасов достигается в той точке, где совокупные издержки минимальны.Соответственно, общий алгоритм определения оптимального уровня запасов — это:
1-я стадия: формализация(количественное выражение) косвенных и вероятностных издержек и расчет функцийзатрат (то есть зависимости поведения различных категорий издержек при увеличении(или уменьшении) уровня запасов);
2-я стадия: определениефункции совокупных затрат (суммированием функций затрат по разным категориямиздержек)
3-я стадия: определениеминимума функции совокупных затрат на всем интервале допустимых значений (тоесть для тех уровней запасов, которые предприятие в состоянии содержать приимеющихся и практически возможных источниках финансирования).
Отметим при этом, что текатегории издержек, которые находятся в прямо пропорциональной зависимости отуровня запасов (то есть возрастают при увеличении запасов), как правило,обусловливаются критерием эффективности, так как лишние запасы — этодополнительные иммобилизованные (то есть выключенные из оборота) средствапредприятия:
ü издержки потери процента. Уровнюзапасов (статья актива) соответствует такая же величина источниковфинансирования (статья пассива). При этом привлечение средств имеет своюстоимость (для предприятия обычно рассчитывается как величина процента поимеющимся кредитным источникам финансирования). Следовательно, увеличениезапасов влечет за собой увеличение стоимости привлечения, при том чтодополнительного дохода предприятие не получает (средства в запасах «выключены»из оборота);
ü складские издержки. Чем выше уровеньзапасов, тем больше издержки по их хранению;
ü издержки по страхованию;
ü и некоторые другие.
Те категории издержек,которые находятся в обратно пропорциональной зависимости от динамики величинызапасов, большей частью определяются критерием ненарушения плановой ритмичностипроизводственно-финансового цикла, или, иначе, критерием финансовойустойчивости. Как правило, именно эти категории издержек являются косвенными ивероятностными (то есть могут иметь место в течение бюджетного периода сопределенной долей вероятности). Это:
ü издержки возможной остановкипроизводственного процесса вследствие временного дефицита существенных дляпроизводства компонентов сырья, материалов, комплектующих (для запасовматериальных ресурсов);
ü издержки возможной потери прибыли(для запасов готовой продукции). Возможен такой случай, когда в течениебюджетного периода произошел непрогнозируемый краткосрочный «всплеск» рыночнойконъюнктуры либо поступил срочный выгодный заказ от крупного оптовогопокупателя. В этих условиях отсутствие необходимой величины товарных остатковна складе означает, что предприятие потеряло возможность получениядополнительного дохода. Заметим, что издержки возможной потери прибыли могутобусловливаться иногда и дефицитом запасов материальных ресурсов (когдапроизводство в состоянии оперативно отреагировать на изменение внешнейконъюнктуры, а «узким местом» является отсутствие необходимых для выполнениязаказа сырья, материалов, комплектующих);
ü и некоторые другие.
Вышеприведенный способпотому и является теоретическим, что в нем определяется лишь оптимальныйцелевой уровень запасов. В практической же деятельности предприятий важно нетолько определение оптимального уровня запасов, но и планирование графикаподдержания целевого уровня на протяжении всего бюджетного периода (задачи производственнойлогистики). Прикладные модели управления запасами построены на тех жеметодологических принципах сопоставления «выгод—издержек», но являются болееразвернутыми с точки зрения планирования статей «Приход» и «Расход» запасов вовремени (подневно в рамках краткосрочного например квартального бюджетов).Наиболее известными прикладными моделями управления запасами, использующимисяна Западе, являются:
ü модель EOQ (economic order quantity,то есть «расчет оптимальной величины одной закупки возобновления запасов») —для запасов материальных ресурсов;
ü модель EPR (economic production run,то есть «расчет оптимальной величины одной партии выпуска») — для запасовготовой продукции.
Применение модели EOQосновывается на формуле расчета оптимальной величины одного заказа навозобновление запасов:
/>
где EOQ — оптимальныйразмер закупки запаса в физических единицах;
Q — оценка потреблениязапаса за бюджетный период (квартал) в физических единицах;
O — операционныеиздержки по заказу (отчетность, ведение переговоров, осуществление расчетов);
C — складские ииммобилизационные издержки по запасу в течение бюджетного периода (квартала).
В «упрощенной» модели EOQзаказ поступает на склад точно в момент «обнуления» имеющегося запаса.Следовательно, в рамках «упрощенной» модели целевой уровень запаса равен 1/2оптимального размера закупки.
Стоимость закупки невходит в формулу, так как здесь содержится ответ на вопрос не «у когопокупать», а «сколько покупать». Иными словами, применение данной модели какраз укладывается в понятие оперативного управления в рамках бюджетного задания.В усложненной модели EOQ средний целевой остаток равен НЗ плюс 1/2 оптимальногоразмера закупки.
Модификация модели EOQ — модельEPR используется для синхронизации производства и сбыта. При этом целевымпоказателем является размер партии заказа готовой продукции при фиксированнойскорости производственного цикла — EPR (economic production run). Модель EPRрассчитывает оптимальный размер одной партии выпуска, минимизирующий совокупныеиздержки (по переработке и хранению единицы запасов готовой продукции):
/>
где EPR — количествоединиц выпуска в одной производственной партии (заказе, партии выпуска);
Q — оценка годовоговыпуска;
S — издержки попереработке;
C — стоимость храненияединицы запасов готовой продукции в течение 1 года.
По сравнению с модельюEOQ модель EPR менее распространена, так как она может применяться только натех предприятиях, где в силу специфики производственного процесса можноварьировать размер одной партии выпуска. Одновременное применение моделей EOQ иEPR позволяет синхронизировать в текущем управлении на предприятии трипоследовательных стадии финансового цикла — снабжение, производство, сбыт, чтодает возможность предприятию приблизиться к «идеальному» варианту координациистадий производственно-финансового цикла (снабжение—производство—сбыт).
Задача
Предприятие производит двигатели двух видов.Запланированные продажи:
двигателя А – 2500 шт. поцене 3000 рублей;
двигателя Б – 500 шт. поцене 4000 рублей.
Рассчитать бюджет продаж.
Решение:
Бюджет продаж встоимостном выражении рассчитывается по каждому продукту путем умноженияколичества определенного продукта на его цену.
Таким образом, 2500 *3000 + 500 * 4000 = 7500000 + 2000000 = 9500000 рублей.
Бюджет продаж равен 9,5млн рублей.
Списоклитературы
1. Добровольский Е.,Карабанов Б., Боровков П., Глухов Е., Бреслав Е. Бюджетирование. Шаг за шагом.– СПб.: Питер, 2006. – 448 с.
2. Керимов В.Э.,Аболенский Д.С., Селиванов П.В. Бюджетирование и внутрихозяйственный контроль вторговле. – М.: Эксмо, 2006. – 224 с.
3. Концепцияконтроллинга. Управленческий учёт. Система отчётности. Бюджетирование. – М.:Альпина Бизнес Букс, 2008. – 272 с.
4. Рыбакова О.В.Бухгалтерский управленческий учёт и бюджетирование. – М.: РАГС, 2007. – 332 с.
5. Хруцкий В.Е.,Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование. Настольная книга по постановкефинансового планирования. – М.: 2006. – 464 с.