Реферат: Розподіл витрат допоміжного підрозділу
План
ВСТУП
І. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ: ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД
1.1. Типи підрозділів
1.2. Типи баз розподілу
1.3. Цілі розподілу
ІІ. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ОДНОГО ПІДРОЗДІЛУ ДОІНШОГО ПІДРОЗДІЛУ
2.1 Єдина ставка віднесення витрат
2.2 Порівняння бюджетних і фактичнихпоказників використання
2.3 Подвійні ставки віднесення витрат
ІІІ. МЕТОДИ РОЗПОДІЛУ ВИТРАТ ДОПОМІЖНОГОПІДРОЗДІЛУ
3.1 Прямий метод розподілу витратдопоміжних підрозділів
3.2. Послідовний метод розподілу витрат
3.3 Взаємний метод розподілу витрат
3.4 Порівняння трьох методів
ВИСНОВКИ
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
ВСТУП
Длявиробництва продукції, крім основних сировини, матеріалів і заробітної плати, підприємствунеобхідні витрати тепла, електроенергії, води. Крім цього, сировина необхіднодоставляти на підприємство, а готову продукцію — вивозити покупцям.Устаткування також має потребу в постійному обслуговуванні. На деякихпідприємствах тепло, вода, електроенергія можуть враховуватися як основніматеріали і послуги. Підприємство також може користатися послугами сторонніх організаційдля виконання, як транспортних послуг, так і всіх інших, включаючи обслуговуванняосновних засобів. Це в основному відноситься до невеликих підприємств.
Але великіпідприємства найчастіше мають власні додаткові цехи, що і роблять допоміжнісировина, матеріали і комплектуючі, а також займаються обслуговуванням основнихвиробництв.
Обслуговуючимичи додатковими, допоміжними, сервісними є підрозділи, що повинні тим чи іншомуспособу забезпечити роботу інших підрозділів — у першу чергу основних цехів. Вонинадають послуги, необхідні для нормального плину виробничого процесу, але не завжди маютьбезпосереднє відношення до виробництва продукції.
Тому неможливоспіввіднести витрати обслуговуючих підрозділів із продукцією, що проходить черезних. Таким чином, ці витрати повинні бути віднесені на виробничі підрозділи, щофактично випускають продукцію. До функцій допоміжних виробництв відносятьсяяк обслуговування основного виробництва, так і всього підприємства, включаючиадміністрацію і соціальну сферу.
Прикладамидопоміжних виробництв можуть бути:
— енергетичні цехи (ділянки);
— котельні;
— водоканалізаційне господарство;
— компресорні цехи, тощо.
Актуальністьтеми пов’язана з потребою ефективнішого управління підприємством в умовахринкової економіки, а конкретніше — з потребою посилення контролю завикористанням ресурсів. У зв’язку з цим на провідних європейських підприємствахрозроблюють спеціальну концепцію центрів відповідальності, на якій базуєтьсясучасний підхід до організації управління витратами на підприємстві.
Метоюданої роботи є вивчення понять «місце витрат», «центру відповідальності»,усвідомлення мети і принципів організації управління витратами за центрамивідповідальності, оволодіння методичними основами планування витрат підрозділівпідприємства, прийомами розподілу витрат допоміжних та обслуговуючихпідрозділів між основними підрозділами за складання кошторисів і визначеннясобівартості продукції.
Об’єктомдослідження даної роботи виступає аудиторська фірма «Hamilton and Barry».
Предметомдослідження в даній роботі виступає облік витрат і калькулювання собівартостідопоміжних підрозділів підприємства.
Заоб’ємом робота містить 37 сторінок, проілюстрована рисунками, міститьтаблиці, список використаної літератури включає 25 джерел.
І. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ: ЗАГАЛЬНИЙ ОГЛЯД
1.1 Типи підрозділів
Перше,що необхідно зробити при розподілі витрат, — визначити, що є об'єктом витрат. Уфункціональній моделі калькулювання об'єктами витрат є підрозділи. Існують двікатегорії підрозділів: основні, або випускаючі підрозділи (цехи) і допоміжніпідрозділи (цехи). Випускаючі підрозділи мають пряме відношення до створення продуктіві послуг, що продаються споживачеві.
Візьмемодля прикладу такі випускаючі підрозділи, як департамент аудиту, податковий таконсультаційний департаменти аудиторської фірми «Hamilton and Barry». У виробничомуоточенні випускаючі підрозділи – це основні цехи, що працюють безпосередньо зпродуктами, які виробляються підприємством (наприклад, шліфувальні чискладальні цехи). Допоміжні (обслуговуючі) підрозділи надають випускаючимпідрозділам основні послуги, що підтримують їхнє функціонування. Ці підрозділинепрямо пов'язані з продуктами чи послугами своїх організацій. Прикладами єтехнічне обслуговування обладнання, впорядкування території,проектно-конструкторська та адміністративно-господарська діяльність, управлінняперсоналом, постачання та зберігання матеріалів. Ясна річ, що в компанії «Hamilton and Barry» відділксерокопіювання – це приклад допоміжного підрозділу.
Післятого, як визначено випускаючі і допоміжні підрозділи, можна визначити накладнівитрати, що були понесені кожним із підрозділів. Зверніть увагу, що це означаєпростеження витрат до підрозділів, а не розподіл витрат, оскільки той чи іншийтип витрат безпосередньо пов'язано з конкретним підрозділом. Наприклад, узаводської їдальні будуть витрати на продукти, зарплату кухарів та обслуговуючогоперсоналу, амортизацію обладнання для мийки посуду та печей, та на обідніприналежності (серветки, пластикові виделки). Накладні витрати, що прямовідносяться до випускаючого підрозділу, такого як, наприклад, складальний цехмеблевої фабрики, включають оплату комунальних послуг (якщо їх споживанняобліковується в цеху), зарплату керівництва цеху, а також амортизаціюобладнання, що використовується в цеху. Накладні витрати, які не можна чітковіднести на випускаючий чи допоміжний підрозділ, відносяться на підрозділ зширокими, або нечітко визначеними функціями, наприклад, загальний відділзаводу. Загальнозаводські витрати можуть включати амортизацію заводськихадміністративних будівель, оренду костюма Діда Мороза для новорічної вечірки,поновлення розмітки заводської автостоянки, зарплату керівництва заводу, оплатупослуг телефонної компанії. В цьому випадку всі витрати відносять напідрозділи. [8;14]
Виробнича фірма: меблева фабрика Випускаючі підрозділи Допоміжні підрозділиСкладання:
Зарплата керівництва цеху
Малоцінні інструменти
Непрямі матеріали
Амортизація обладнання
Склад матеріалів:
Зарплата клерка
Амортизація автокара
Кінцева обробка:
Наждаковий папір
Амортизація шліфувального обладнання
Їдальня:
Продукти
Зарплата кухарів
Амортизація печей
Відділ утримання і технічного обслуговування:
Зарплата прибиральників
Миючі засоби
Машинне масло і мастило
Загальний відділ фабрики:
Амортизація будівель
Охорона і комунальні послуги
Сервісна фірма: банк Випускаючі підрозділи Допоміжні підрозділиЗдійснення операцій:
Зарплата касирів
Амортизація обладнання
Автомобільні позики:
Зарплата працівників, які оформляють позики
Форми і канцелярські приналежності
Обробка даних:
Зарплата працівників
Програмне забезпечення
Амортизація комп'ютерів
Комерційне кредитування:
Зарплата службовців, які оформляють кредити
Амортизація офісного обладнання Програмне забезпечення для прогнозування банкрутств
Банківське обслуговування приватних осіб
Канцелярські приналежності та поштові витрати на банківські витяги
Управління банком:
Зарплата вищого керівництва
Зарплата секретарки
Витрати на телефонні переговори
Амортизація банківського сховища
Рис 1.1. Приклади поділу на підрозділи для виробничої та сервісноїфірм
НаРис 1.1 показано, як виробничі та сервісні фірми можна поділити на випускаючіта допоміжні підрозділи. Меблеву фабрику можна розділити на два випускаючі цехи(складальний і кінцевої обробки) і чотири допоміжних підрозділи (складматеріалів, заводська їдальня, відділ утримання і технічного обслуговування ізагальний відділ фабрики). Банк можна розділити на три випускаючі підрозділи(відділ автомобільних позик, відділ комерційних кредитів і відділ банківськогообслуговування приватних осіб) і три допоміжні (відділ здійснення операцій,відділ обробки даних і управління банком). Накладні витрати простежуються докожного з відділів. Зверніть увагу, що кожний вид накладних витрат виробничоїчи сервісної компанії повинен відноситись на один і тільки один підрозділ.[6;17]
Післятого, як компанію було розділено на підрозділи, і всі накладні витрати булипростежені до конкретних підрозділів, витрати допоміжних підрозділіввідносяться на випускаючі підрозділи, а для калькулювання собівартостіпродуктів розробляються ставки накладних витрат. Хоч допоміжні підрозділи непрацюють безпосередньо над створенням продукту чи послуги, що продаютьсяклієнтам, витрати на забезпечення цих допоміжних послуг є частиною загальнихвитрат на продукт і на продукт їх треба віднести. Цей процес віднесення витратскладається з двох етапів: (1) розподілу витрат допоміжних підрозділів міжвипускаючими підрозділами і (2) віднесення цих розподілених витрат на конкретніпродукти. Другий етап розподілу, що здійснюється за допомогою цехових ставокнакладних витрат необхідний тому, що в кожному з випускаючих підрозділівпроходять обробку багато продуктів. Якби випускаючий підрозділ виробляв лишеодин продукт, то всі витрати, що розподілялись би до цього підрозділу, повністюналежали єдиному продукту. Пригадайте, що нормативна ставка накладних витратрозраховується шляхом ділення загальних оцінених накладних витрат підрозділу наоцінене значення відповідної бази розподілу. Тепер ми бачимо, що накладнівитрати випускаючого підрозділу складаються з двох частин: накладних витрат, щопростежуються до виробничого підрозділу, і накладних витрат, що розподіляютьсядо виробничого підрозділу від допоміжних підрозділів. Допоміжний підрозділ неможе мати ставку накладних витрат для віднесення їх на продукт, оскільки він невиробляє продукції, яка реалізується. Інакше кажучи, продукція не проходитьчерез допоміжні підрозділи. Ціль допоміжного підрозділу — обслуговувативипускаючі підрозділи, а не продукти, що проходять через них. Так, наприклад,працівники відділу технічного обслуговування ремонтують і обслуговуютьобладнання складального цеху, але не меблі, що складаються в цьому цеху.Перелік описаних етапів наведено на Рис 1.2. [8;15]
1. Поділити компанію на підрозділи. 2. Класифікувати кожний з підрозділів як ви випускаючий чи допоміжний. 3. Простежити всі накладні витрати компанії до випускаючого чи допоміжного підрозділу. 4. Розподілити витрати допоміжних підрозділів на випускаючі підрозділи. 5. Розрахувати нормативні ставки накладних витрат для випускаючих підрозділів. 6. Розподілити накладні витрати між одиницями окремих видів продукції, використовуючи нормативні ставки накладних витрат.Рис1.2. Етапи розподілу витрат допоміжних підрозділів до випускаючих підрозділів
1.2 Типи баз розподілу
Випускаючіпідрозділи спричиняють послуги, отже витрати допоміжних підрозділів є наслідкомдіяльності випускаючих підрозділів. Причинні фактори — це змінні параметри, абовиди діяльності випускаючого підрозділу, які викликають понесення витрат знадання допоміжних послуг. При виборі бази розподілу витрат допоміжнихпідрозділів необхідно докласти всіх зусиль для виявлення відповідних причиннихфакторів (чинників витрат). Використання причинних факторів призводить добільшої точності у визначенні собівартості продуктів, більше того, якщопричинні фактори відомі, менеджери легше можуть контролювати споживаннядопоміжних послуг.
Щобпроілюструвати типи чинників витрат, які можуть використовуватися, розглянемотакі три допоміжні підрозділи: енергопостачання, персоналу та внутрішньоготранспорту (переміщення вантажів в межах підприємства).
Бухгалтерія
Кількість операцій
Відділ зарплати
Кількість працівників
Заводська їдальня
Кількість працівників
Відділ персоналу
Кількість працівників
Кількість звільнень робітників
Кількість прийомів на роботу
Прямі витрати на оплату праці
Відділ обробки даних
Кількість введених позицій
Кількість годин обслуговування
Відділ енергопостачання
Кіловат-години
Машино-години
Проектний відділ
Кількість замовлень на зміни у проекті
Кількість годин роботи
Відділ закупівлі
Вартість замовлень
Відділ утримання та технічного обслуговування
Кількість відпрацьованих машино-годин
Кількість годин технічного обслуговування
Відділ доставки
Кількість замовлень
Склад матеріалів і запчастин
Кількість переміщень матеріалів
Маса переміщених матеріалів
Кількість найменувань запчастин
Рис. 1.3. Приклади можливих чинників витрат для допоміжнихпідрозділів
Длявитрат на електроенергію базою розподілу логічно вважати кількість спожитихкіловат-годин, що може вимірюватися лічильниками, встановленими в кожному зпідрозділів. Якщо лічильники не встановлено, то, можливо, кількістьмашино-годин, відпрацьованих кожним з підрозділів, можна розглядати якпридатний замінник або засіб наближення до цього показника. Для визначеннявитрат відділу персоналу можливими чинниками витрат можна вважати як кількістьпрацівників випускаючих підрозділів, так і показник руху кадрів (наприклад,кількість прийомів на роботу). Для внутрішнього транспортування можливі чинникивитрат — це кількість переміщень матеріалів, кількість годин, витрачених наобробку вантажів чи обсяг переміщених матеріалів. На Рис 1.3 представленоперелік чинників витрат, які можна використовувати для розподілу витратдопоміжних підрозділів. При наявності конкуруючих чинників менеджерам необхіднооцінити, який з цих чинників забезпечує найбільш переконливий взаємозв'язок звитратами. [18;23]
Хочвикористання причинного фактору для розподілу спільних витрат — це найкращийшлях, іноді легко вимірювані чинники витрат не можна знайти. У цьому випадкубухгалтер шукає придатну заміну. Наприклад, розподіл амортизації заводськихбудівель між виробничими підрозділами може здійснюватися на основі величиниплощі, що займає той, чи інший підрозділ. Площа, яку займає підрозділ, не єпричиною амортизації, проте можна відстоювати точку зору, що ця площавідповідним чином представляє послуги, що їх «надає» заводськабудівля. Вибір придатного замінника, яким би можна було керуватись прирозподілі спільних витрат, залежить від цілей, що переслідує компанія прирозподілі.
1.3 Цілі розподілу
Зрозподілом витрат допоміжних підрозділів між випускаючими підрозділами івіднесенням цих витрат врешті-решт на конкретну продукцію пов'язана низкаважливих цілей. В одній із своїх праць, присвяченій цілям розподілу витрат,Аткінсон досліджував практичний досвід канадських компаній, а також літературу,присвячену питанням розподілу витрат. Він дійшов висновку, що цілі, якіпереслідує розподіл витрат, у тому числі розподіл витрат допоміжнихпідрозділів, є різними, обіймаючи такі економічні і управлінські цілі, яккоординування процесу прийняття рішень та мотивацію і оцінку осіб, якіприймають рішення [24;22]. Такі цілі відповідають концептуальним поняттям, щобули розглянуті в розділі 1, в частині, присвяченій управлінським рішенням, атакож системам планування і контролю. Дуже важливо пам'ятати про ці поняття, прививченні питання, що стосуються акумулювання і визначення витрат, в тому числіі в допоміжних підрозділах. Ця позиція також відображається в таких цілях, щобули визначені Інститутом бухгалтерів-аналітиків [14;56]:
Встановлювативзаємоприйнятну ціну.
Обчислюватиприбутковість продуктової лінії.
Прогнозуватиекономічні результати планування і контролю.
Оцінюватизапаси.
Мотивуватименеджерів.
Конкурентнеціноутворення потребує розуміння витрат. Компанія спроможна встановлюватизмістовні цінові пропозиції лише за умов знання витрат для кожного продукту чипослуги. Якщо витрати розподілено неточно, собівартість деяких послуг будезавищеною, результатом чого будуть занадто високі ціни і втрата потенційногобізнесу. І, навпаки, якщо собівартість занижено, то ціни можуть бути занадтонизькими, спричиняючи збитки від надання цих послуг.
Надійнікалькуляції собівартості продукції дозволяють менеджерам також оцінитиприбутковість кожного з товарів, що випускається, і кожної послуги, щонадається. Компанії, що випускають багато найменувань товарів, повинні бутивпевненими, що всі продукти, які виробляються компанією, є прибутковими і щозагальні показники прибутковості не приховують низькі показники прибутковостіокремих продуктів.
Визначаючиприбутковість різних послуг, менеджер може оцінити асортимент послуг, що надаєйого компанія. Результатом такої оцінки може стати рішення про припиненнянадання тієї чи іншої послуги, зміну спрямування ресурсів з одного виду послугна інший, встановлення іншої ціни на ту чи іншу послугу чи застосування більшжорсткого контролю над тим чи іншим типом витрат. Тим часом достовірністьбудь-якої оцінки значною мірою залежить від точності віднесення витрат наконкретні продукти.
Оцінказапасів не стосується сервісних компаній, таких як лікарні. Тим часомпромисловим компаніям на це питання слід звертати особливу увагу. Правилафінансової звітності (GAAP) [14;67] вимагають, щоб як прямі, так і непрямівиробничі витрати відносилися на вироблену продукцію, за винятком випадків,коли непрямі витрати є несуттєвими. Процедура розподілу витрат допоміжногопідрозділу до випускаючих підрозділів з наступним віднесенням цих витрат напродукцію, що проходить через випускаючі підрозділи, повністю відповідає цимвимогам. У фінансових звітах запаси і собівартість реалізованої продукціїзавжди представлені за повною собівартістю.
Розподілвитрат можна використовувати для мотивації менеджерів. Якщо витрати допоміжнихпідрозділів не розподілено між випускаючими підрозділами, менеджери можутьставитися до послуг, що надають допоміжні підрозділи, як до безкоштовних, щопризведе до їх надмірного споживання. Споживання послуги може зростати, доки їїгранична корисність не спаде до нуля. Але ж, граничні витрати на послугудопоміжного підрозділу звичайно вищі за нуль. Розподіляючи витрати і покладаючина менеджерів випускаючих цехів відповідальність за економічні результатидіяльності їх підрозділів, організація забезпечує те, що менеджери будуть користуватисьпослугою, доки її гранична корисність дорівнюватиме витратам на її створення.Отже, розподіл витрат допоміжних підрозділів допомагає кожному з виробничихпідрозділів вибирати необхідний рівень споживання допоміжних послуг.
Існуютьй інші поведінкові вигоди. Розподіл витрат допоміжних підрозділів міжвипускаючими підрозділами заохочує менеджерів випускаючих підрозділівконтролювати показники роботи допоміжних підрозділів. Оскільки розміри витратдопоміжних підрозділів впливають на економічні показники їхніх власнихпідрозділів, ці менеджери мають стимули контролювати витрати допоміжнихпідрозділів не лише через фізичне обмеження використання допоміжних послуг.Якщо послуги допоміжного підрозділу дорожчі за аналогічні послуги зовнішньогопостачальника, то цілком очевидно, що компанія повинна зупинити надання цихпослуг власними силами. Наприклад, багато університетських бібліотеквикористовують зовнішніх постачальників послуг ксерокопіювання. Вони дійшливисновку, що ці постачальники економніші і забезпечують більш високий рівеньпослуг, що одержують відвідувачі бібліотек, порівняно з попереднім методом,який передбачав, що професійні бібліотекарі будуть замінювати видатковіматеріали, налагоджувати машини після застрявання паперу і т. ін. Можливість подібногопорівняння має приводити до підвищення ефективності внутрішніх допоміжнихпідрозділів. Контроль цього процесу менеджерами випускаючих підрозділів такожзаохочує менеджерів допоміжних підрозділів бути більш чутливими до потреб їхніхколег.
Очевидно,що існують серйозні причини для розподілу витрат допоміжних підрозділів.Обґрунтування цих причин залежить від точності та справедливості віднесеннявитрат.
Привизначенні способів розподілу витрат допоміжних підрозділів необхіднокеруватися співвідношенням витрат і вигод. Інакше кажучи, витрати навпровадження конкретних схем розподілу необхідно порівнювати з результатами,які планується одержати. Внаслідок такого підходу компанії намагаютьсявикористовувати легко вимірювані і легко зрозумілі бази розподілу.
ІІ. РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ОДНОГО ПІДРОЗДІЛУ ДО ІНШОГО ПІДРОЗДІЛУ
2.1 Єдина ставка віднесення витрат
Будь-якадіяльність, у тому числі й виробнича, потребує затрат ресурсів. Затратиресурсів підприємства у грошовому виразі для досягнення певної мети — це йоговитрати. Як відомо, витрати бувають інвестиційні (разові) і поточні.Інвестиційні витрати, чи просто інвестиції, спрямовуються на створення чикупівлю дохідних активів або соціальних благ.
Поточнівиробничі та пов'язані з виробництвом витрати є циклічними або безперервними.Вони повторюються з кожним циклом виготовлення продукту (основні матеріали,технологічна енергія, зарплата виробничих робітників і тощо) або потрібніпостійно для управління і підтримання виробничої системи в стані готовності (зарплатауправлінського персоналу, орендна плата, амортизація основних засобів та ін.).Поточні витрати (далі — витрати) формують собівартість продукції і таким чиномбезпосередньо впливають на величину прибутку — головний показник діяльностіпідприємства. На рівні підрозділів внутрішньої кооперації, що є центрами витраті не формують власного прибутку, витрати є основним показником ефективності їхдіяльності (у зі ставленні з обсягом виготовленої продукції чи виконаноїроботи).
Ураховуючиважливість рівня витрат для виробничої та іншої діяльності, їх формуванням слідуправляти, у тому числі планувати за місцями, видами і носіями.
Плануваннявитрат за місцями здійснюється для контролю за їх формуванням та дляорганізації відповідальності за досягнутий рівень витрачання через порівнянняфактичної і планової величин. Цей аспект планування витрат стосуєтьсябезпосередньо підрозділів підприємства, які з точки зору центрального апаратууправління підприємством є концентрованими місцями витрат і Центрамивідповідальності за їх рівень.
Плануваннявитрат за їх видами, тобто однорідними економічними елементами, показуєресурсний аспект витрат, що має важливе значення для аналізу собівартостіпродукції і виявлення резервів її зниження. До однорідних видів витрат(економічних елементів) належать матеріальні витрати, заробітна плата,відрахування на соціальні потреби, амортизаційні відрахування на відшкодуваннязносу основних засобів, амортизаційні відрахування на відшкодування зносунематеріальних активів, інші витрати. Це загальна номенклатура елементіввитрат, властива всім рівням управління на підприємстві. В окремих підрозділаху їх складі є певна специфіка. Так, у більшості підрозділів відсутній такийелемент, як амортизація нематеріальних активів, до складу витрат внутрішньокоопераційнихвиробничих підрозділів вводиться додатковий елемент — послуги власнихпідрозділів (ремонтного, інструментального, транспортного цехів тощо).
Плануваннявитрат за носіями дає змогу визначити собівартість окремих видів продукціїпідрозділів, що є необхідною умовою організації внутрішньоекономічних відносинміж ними, визначення рентабельності виробів підприємства й обґрунтування йогоцінової політики.
Дужечасто витрати допоміжного підрозділу розподіляються до іншого підрозділу задопомогою ставок віднесення витрат. У цьому випадку слід зосередити увагу нарозподілі витрат одного підрозділу до іншого. Наприклад, відділ обробки данихможе забезпечити даними інші кілька підрозділів компанії. Витрати назабезпечення роботи відділу обробки даних розподіляються міжпідрозділами-користувачими. [15;238]
Компанія«Hamilton and Barry» відкрила відділксерокопіювання, що повинен був обслуговувати три випускаючі підрозділи(департамент аудиту, податковий департамент та департамент управлінськогоконсультування). Витрати відділу ксерокопіювання складають $26 190 постійнихвитрат (зарплата працівникам і оренда обладнання) і $0,023 на одну сторінкузмінних витрат (папір і тонер). [20;86] Оціночні показники споживання послуг зксерокопіювання (кількість сторінок) трьома випускаючими департаментами:
Департаментаудиту 945 000
Департаментподатків 67 500
Департаментконсультацій 108 000
Всього:270 000
Привикористанні єдиної ставки віднесення витрат постійні витрати, $26 190,об'єднуються з оціночною сумою змінних витрат, $6210 (270 000 х $0,023).Загальна сума витрат, $32 400, ділиться на оціночну кількість копій, 270 000,що дає ставку в розмірі $0,12 на сторінку. Сума, що відноситься на випускаючіпідрозділи, — це просто функція кількості копійованих сторінок. Припустимо, щофактичні показники становлять 92 000 сторінок для відділу аудиту, 65 000 длявідділу податків і 115 000 для відділу консультацій. Загальна сума віднесенихвитрат відділу копіювання буде такою:
Кількість Ставка Всього витрат Аудит 92 000 0,12 11 040 Податки 65 000 0,12 7 800 Консультації 272 000 0,12 13 800 Всього: 32 640Звернітьувагу, що використання єдиної ставки призводить до ситуації, коли постійнівитрати сприймаються так, немов вони змінні. Насправді по відношенню до випускаючогопідрозділу витрати на копіювання чітко змінні. Чи насправді відділу копіюваннябуло потрібно $32 640 для копіювання 272 000 сторінок? Ні, йому було потрібнолише $32 446 [$26 190 + (272 000 х $0,023)]. Додаткова сума віднесених витрат —це результат того, що до постійних витрат ми ставились як до змінних.
Звернітьувагу на те, що відділ копіювання нарахував би менше за суму необхідних витрат,якщо фактична кількість надрукованих сторінок була б меншою за бюджетну. Виможете визначити загальний показник нарахованих витрат за 268 000 сторінок($0,12 х 268 000 = $32160) і порівняти його з показником понесених витрат $32356 [$26 190 + ($0,023 х 268 000)].
2.2 Порівняння бюджетних і фактичних показників використання
Яківитрати ми повинні розподіляти: бюджетні чи фактичні—при розподілі витратдопоміжного підрозділу між випускаючими? Відповідь така: бюджетні витрати. Єдві основні причини, чому ми розподіляємо витрати допоміжного підрозділу. Перша— віднести витрати на випущену продукцію. У цьому випадку розподіл бюджетнихвитрат допоміжного підрозділу — попередній етап у визначенні ставки накладнихвитрат. Пригадайте, ставка накладних витрат розраховується на початку періоду,коли фактичні показники витрат ще не відомі. Отже необхідно застосовувати бюджетнівитрати. По-друге, розподілені витрати допоміжних підрозділів використовуютьсядля оцінки результатів діяльності. У цьому випадку також між випускаючимипідрозділами розподіляються саме бюджетні витрати допоміжного підрозділу.
Менеджеридопоміжних і випускаючих підрозділів, як правило, відповідальні за результатидіяльності своїх підрозділів, їхня спроможність контролювати витрати — важливийфактор при оцінці їхньої роботи. Ця спроможність вимірюється, як правило,шляхом порівняння фактичних витрат з плановими чи бюджетними. Якщо фактичнівитрати перевищують бюджетні, це значить, що підрозділ, можливо, працюєнеефективно, причому різниця двох показників вважається виміром цієїнеефективності. Аналогічно, якщо фактичні витрати менші за плановані, то підрозділ,можливо, працює ефективно. [10;544]
Головнийпринцип при оцінці діяльності підрозділу такий, що менеджер не повинен бутивідповідальним за витрати чи діяльність, над якими він не має контролю.Оскільки випускаючі підрозділи споживають значний обсяг послуг допоміжнихпідрозділів, їхні менеджери повинні бути відповідальними за свою частину цихсервісних витрат. Останнє положення вимагає суттєвого зауваження: оцінка роботипідрозділу не повинна залежати від ступеня ефективності, досягнутого іншимпідрозділом.
Цезауваження має важливе значення для розподілу витрат допоміжного підрозділу.Фактичні витрати допоміжного підрозділу не повинні розподілятися міжвипускаючими підрозділами, оскільки вони несуть характеристики ефективного чинеефективного використання ресурсів в самому допоміжному підрозділі. Менеджеривипускаючих підрозділів не мають контролю над ступенем ефективності, досягнутимменеджером допоміжного підрозділу. Розподіляючи бюджетні витрати замістьфактичних, можна уникнути передачі від одного підрозділу до іншого йогоефективності чи неефективності.
Самеціль розподілу визначає, які показники використовуються — плановані чифактичні. Для цілей калькулювання собівартості продукції розподіл провадитьсяна початку року на основі бюджетних показників, в результаті розраховуєтьсянормативна ставка накладних витрат. Якщо ціллю є оцінка показників діяльності,то розрахунки здійснюються наприкінці року, причому використовуються фактичніпоказники. Питання використання інформації про витрати підрозділів з метоюоцінки їхньої діяльності більш детально розглянуто в наступних розділах.
Повернемосьдо нашого прикладу з ксерокопіюванням. Пригадаємо, що бюджетні щорічні постійнівитрати відділу ксерокопіювання становлять $29 190, а бюджетні змінні — $0,023на сторінку. Згідно з оцінками, три випускаючі підрозділи (департамент аудиту,податковий і консультаційний департаменти) повинні були зробити 94 500,67 500 і108 000 копій відповідно. На основі цих даних вже на початку року ми можемовизначити розміри витрат, що будуть розподілені до кожного з випускаючихпідрозділів (див. Рис 2.1). [20;90]
Якщорозподіл здійснюється з метою планування витрат випускаючих підрозділів, тоцілком зрозуміло, що використовують бюджетні витрати допоміжних підрозділів.Щоб обчислити очікувані витрати кожного з департаментів, витрати на копіювання,розподілені до випускаючих підрозділів, додаватимуться до інших витрат цихпідрозділів, включаючи витрати, що прямо простежуються до кожного з них, плюсрозподілені витрати інших допоміжних підрозділів. На промисловому підприємствірозподіл бюджетних витрат до випускаючих підрозділів проводиться передрозрахунком нормативної ставки накладних витрат.
Кількість Ставка Всього витрат Аудит 94 500 0,12 11 340 Податки 67 500 0,12 8 100 Консультації 108 000 0,12 12 960 Всього: 270 000 32 400Рис 2.1 Використання бюджетних даних для калькулюваннясобівартості продукції
Протягомроку кожний з випускаючих підрозділів несе відповідальність за фактичнівитрати, що залежать від фактичної кількості копійованих сторінок. Повертаючисьдо показників фактичного використання, яке ми припустили раніше, проведемодругий розподіл, щоб порівняти фактичні показники по кожному з підрозділів збюджетними. На Рис 2.2 представлені фактичні витрати на фотокопіювання,розподілені на кожний з випускаючих підрозділів, з метою оцінки результатівдіяльності.
Кількість сторінок Загальна ставка Розподілені витрати Аудит 92 000 0,12 11 040 Податки 65 000 0,12 7 800 Консультації 115 000 0,12 13 800 Всього: 272 000 32 640
Рис 2.2 Використанняфактичних даних для оцінки результатів діяльності
2.3 Подвійні ставки віднесення витрат
Хочвикористання єдиної ставки віднесення витрат досить просте, цей підхід невраховує різницю в реагуванні постійних і змінних витрат на зміни в обсязінаданих послуг. Змінні витрати допоміжного підрозділу зростають із зростаннямрівня наданих послуг. Наприклад, витрати відділу копіювання на папір і тонерзростають, якщо зростає кількість копійованих сторінок. З іншого боку, постійнівитрати не залежать від рівня допоміжних послуг. Наприклад, орендні платежі закопіювальну машину не змінюються від збільшення чи зменшення кількості сторінокдля копіювання. Використання єдиної ставки віднесення витрат призводить дотого, що постійні витрати допоміжного підрозділу здаються змінними длявипускаючих підрозділів, бо сума витрат, що відноситься до кожного відділу,прямо залежить від кількості копійованих сторінок. Ми можемо запобігтиповодженню з постійними витратами, як із змінними, введенням двох ставок:однієї для постійних витрат і другої — для змінних. Часто постійні витратидопоміжних підрозділів відносяться шляхом використання ставок, щорозраховуються на основі довгострокових потреб випускаючих підрозділів. Якнормальний, так і піковий рівні діяльності випускаючих підрозділів можутьслугувати прийнятними показниками вихідних потреб у послугах. Змінні витративідносяться на основі рівня споживання, байдуже, бюджетного чи фактичного. [11;243]
ІІІ. МЕТОДИ РОЗПОДІЛУ ВИТРАТ ДОПОМІЖНОГО ПІДРОЗДІЛУ
3.1 Прямий метод розподілу витрат допоміжних підрозділів
Дотеперми розглядали процес розподілу витрат від одного допоміжного підрозділу докількох випускаючих. При цьому ми використовували прямий метод розподілу витратдопоміжного підрозділу, при якому витрати допоміжного підрозділу розподіляютьсятільки до випускаючих підрозділів. Це було досить логічно, оскільки іншихдопоміжних підрозділів у вищенаведеному прикладі не існувало, а також не буломожливості підрозділам взаємодіяти між собою. Однак багато компаній маютьзначну кількість допоміжних підрозділів, причому вони часто взаємодіють міжсобою. Наприклад, відділ персоналу та їдальня обслуговують один одного та іншідопоміжні підрозділи у такий же спосіб, як і випускаючі підрозділи. Нехтуванняцими взаємодіями і безпосередній розподіл сервісних витрат на випускаючіпідрозділи може призвести до несправедливого й неточного віднесення витрат.Наприклад, цех енергопостачання, хоча й вважається допоміжним підрозділом, можевикористовувати ЗО відсотків послуг цеху технічного обслуговування. Витрати натехнічне обслуговування, спричинені цехом енергопостачання, належать цьомуцеху. Якщо їх не віднесено на цех енергопостачання, то його витрати будутьзаниженими. Насправді, частину витрат цеху енергопостачання «приховано»у витратах цеху технічного обслуговування. Це означає, що якби цехуенергопостачання не існувало, то загальні витрати цеху технічногообслуговування були б меншими. Отже, за умов використання прямого методувипускаючі підрозділи, які виступають головними споживачами електроенергії, алемають середній і навіть нижчий за середній показник споживання послуг цехутехнічного обслуговування, одержують занижену частку розподілених витрат.
Привирішенні питання, який з методів розподілу краще використовувати, необхідновизначити ступінь взаємодії допоміжних підрозділів. Крім того, необхідно такожзважити витрати та вигоди, пов'язані з використанням кожного із трьох методіврозподілу витрат. У наступних трьох частинах даного розділу будуть розглянутіпрямий, послідовний і взаємний методи розподілу витрат допоміжних підрозділів.
Якщонеобхідно розподіляти витрати допоміжних підрозділів лише до випускаючихпідрозділів, застосовується прямий метод розподілу витрат. Це найпростіший інайпрозоріший метод розподілу витрат допоміжного підрозділу. Змінні витрати надопоміжні послуги розподіляються безпосередньо до випускаючих підрозділів вобсязі, пропорційному обсягу використання послуг кожним підрозділом. Постійнівитрати також розподіляються прямо до випускаючих підрозділів, але пропорційнодо показника нормальної чи практичної потужності випускаючого підрозділу.
Припустимо,що існує два допоміжних підрозділи: цех енергопостачання і цех технічногообслуговування — і два випускаючі підрозділи: шліфувальний цех і складальнийцех, кожний з яких має «кошик» накладних витрат, що прямопростежуються. [8;35]
НаРис 3.1 видно, що при застосуванні прямого методу взаємодія між допоміжнимипідрозділами до уваги не береться. З Рис 3.1 також видно, що при використанніпрямого методу ми розподіляємо витрати допоміжних підрозділів лише довипускаючих підрозділів. Ніякі витрати з одного допоміжного підрозділу нерозподіляються до іншого допоміжного підрозділу. Отже, ніякої взаємодії міждопоміжними підрозділами не визнається.
/>
Рис3.1 Розподіл витрат допоміжних підрозділів до випускаючих підрозділів:послідовний метод
Длядемонстрації прямого методу розглянемо дані Рис 3.2, які представляютьзаплановану (бюджетну) діяльність і бюджетні витрати двох допоміжних і двохвипускаючих підрозділів. Припустимо, що причинним фактором для розподілу витратна електроенергію обрано кількість кіловат-годин, а для витрат на технічнеобслуговування – кількість годин технічного обслуговування. Ці причинні факторивикористовуються як бази розподілу. При використанні прямого методу для обчисленнякоефіцієнтів розподілу беруть до уваги кількість кіловат-годин електроенергії ікількість годин технічного обслуговування, спожитих тільки випускаючимипідрозділами. На Рис 3.3 представлено коефіцієнти розподілу і розподіл витратдопоміжних підрозділів при застосуванні прямого методу на основі даних,наведених на Рис 3.2. (Для спрощення постійні та змінні витрати нерозрізняються).
Допоміжні підрозділи Випускаючі підрозділиЕнерго-
постачання
Техобслуго-вування Шліфування Складання Прямі витрати* $250 000 $160 000 $100 000 $60 000 Нормальний рівень діяльності: — 200 000 600 000 200 000 Кіловат-години Години техобслуговування 1 000 — 4 500 4 500* Длявипускаючих підрозділів до прямих витрат належать тільки накладні витрати, щопрямо простежуються до цих підрозділів.
Рис3.2 Дані для демонстрації методів розподілу
ЕТАП 1: РОЗРАХУНОК КОЕФІЦІЄНТІВ РОЗПОДІЛУ Шліфування Складання Енергопостачання¹ 0,75 0,25 Технічне обслуговуванняc 0,50 0,50 ЕТАП 2: РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ДОПОМІЖНИХ ПІДРОЗДІЛІВ ЗА ДОПОМОГОЮ КОЕФІЦІЕНТІВ РОЗПОДІЛУ Допоміжні підрозділи Випускаючі підрозділи Енегропо-стачанняТехобслу-
говування
Шліфування Складання Прямі витрати $250 000 $160 000 $100 000 $60 000 Енергопостачання³ (250 000) — 187 500 62 500 Техобслуговування4 — (160 000) 80 000 80 000 Всього: $0 $0 $367 500 $202 500¹600 000/(600 000 + 200000); 200 000/(600 000 + 200 000)
¹ 4 500/(4 500 +4 500); 4500/(4 500 +4 500)
³ Розподіл витратна електроенергію проводиться за допомогою коефіцієнтів, одержаних в етапі 1:0,75х $250 000; 0,25 х $250 000
4Розподіл витрат на технічне обслуговування проводиться за допомогоюкоефіцієнтів, одержаних в етапі 1: 0,50 х $160 000; 0,50 х $160 000
Рис3.3 Приклад прямого розподілу
3.2 Послідовний метод розподілу витрат
Данийметод передбачає, що витрати кожного допоміжного підрозділу послідовнорозподіляються між іншими допоміжними цехами і всіма іншими підрозділами.
Першимпри цьому методі необхідно розподіляти витрати того допоміжного підрозділу, щоменш всього обслуговується іншими підрозділами. Якщо таких підрозділів небагато, то з них вибирається ті, сума витрат яких більше.
Послідовний(або ступеневий) метод розподілу визнає взаємодію допоміжних підрозділів. Протепослідовний метод визнає взаємодію допоміжних підрозділів не повністю. Розподілвитрат відбувається поетапно, після процедури попереднього визначення рангупідрозділів. Ця послідовність визначається шляхом ранжирування допоміжнихпідрозділів за обсягом наданих допоміжних послуг: від найбільшого донайменшого. Рівень допоміжних послуг вимірюється обсягом прямих витрат кожногоз допоміжних підрозділів: вважається, що підрозділ, який має найбільшийпоказник цих витрат, надає найбільший обсяг послуг.
/>
Рис3.4. Розподіл витрат допоміжних підрозділів до випускаючих підрозділів:послідовний метод
На Рис3.4 показано послідовний метод. Спершу відбувається ранжирування допоміжнихпідрозділів; у нашому прикладі перший підрозділ — це цех енергопостачання, адругий — технічного обслуговування. Потім витрати цеху енергопостачаннярозподіляються до цеху технічного обслуговування та обох випускаючихпідрозділів. Після цього витрати цеху технічного обслуговування розподіляютьсятільки до двох випускаючих підрозділів. [18;54]
Припустимо,що існує два допоміжних підрозділи: цехи енергопостачання і технічногообслуговування — і два випускаючих підрозділи: шліфувальний цех і складальнийцех, кожний з яких має «кошик» з накладними витратами, що прямопростежуються.
Витратипершого допоміжного підрозділу розподіляються до всіх допоміжних підрозділів,що мають нижчий по відношенню до нього ранг, а також до всіх випускаючихпідрозділів. Після цього витрати наступного допоміжного підрозділу аналогічнорозподіляються між допоміжними та випускаючими підрозділами і т. д. Припослідовному методі, якщо витрати допоміжного підрозділу було розподілено,витрати інших допоміжних підрозділів вже ніколи на нього не розподіляються.Інакше кажучи, витрати допоміжного підрозділу не розподіляються на ті допоміжніпідрозділи, які за рангом передують даному підрозділу. Звернемо також увагу нате, що витрати, розподілені від допоміжного підрозділу, — це прямі витратисамого цього підрозділу плюс витрати, що було розподілено до нього від іншихдопоміжних підрозділів. Прямі витрати підрозділу — звичайно, витрати, що прямопростежені до нього.
Щобпроілюструвати послідовний метод, розглянемо дані з Рис 3.2 Використовуючивитрати підрозділу як показник обсягу послуг, що він надає, ми робимо висновок,що допоміжний підрозділ, який надає більше послуг, — це цех енергопостачання.Отже, витрати цього підрозділу будуть розподілені першими, а тільки після цього— витрати цеху технічного обслуговування.
ЕТАП 1: РОЗРАХУНОК КОЕФІЦІЄНТІВ РОЗПОДІЛУ Техобслуговування Шліфування Складання Енергопостачання¹ 0,20 0,60 0,20 Технічне обслуговування² — 0,50 0,50 ЕТАП 2: РОЗПОДІЛ ВИТРАТ ДОПОМІЖНИХ ПІДРОЗДІЛІВ ЗА ДОПОМОГОЮ КОЕФІЦІЄНТІВ РОЗПОДІЛУ Допоміжні підрозділи Основні цехи Техобслуговуванн Енергопостачання Енергопостачання Енергопостачання Прямі витрати $250 000 $160 000 $100 000 $60 000 Енергопостачання³ (250 000) 50 000 150 000 50 000 Технічне обслуговування4 — (210 000) 105 000 105 000 Всього: $0 $0 $355 000 $215 000¹200000/1 000 000; 600 000/1 000 000; 200 000/1 000 000
²4 500/9 000; 4 500/9 000
³Розподіл витрат на електроенергію проводиться за допомогою коефіцієнтів,одержаних в етапі 1: 0,20 х $250 000; 0,60 х $250 000; 0,20 х $250 000
4Розподіл витрат на технічне обслуговування проводиться за допомогоюкоефіцієнтів, одержаних в етапі 1: 0,50 х $210 000; 0,50 х $210 000
Рис3.5. Приклад послідовного розподілу
Розподіл,що ми одержуємо послідовним методом, показано на Рис 3.2. Перший крок — цевизначення коефіцієнтів розподілу. Звернемо увагу, що коефіцієнти розподілу дляцеху технічного обслуговування не враховують факту використання його послугцехом енергопостачання, оскільки його витрати не можуть бути розподілені доцеху енергопостачання, що за рангом перебуває попереду. Другий етап — церозподіл витрат допоміжних підрозділів до випускаючих за допомогою коефіцієнтіврозподілу. Зважимо, що $50 000 витрат цеху енергопостачання розподілено до цехутехнічного обслуговування. Це відображає той факт, що цех технічногообслуговування споживає 20 відсотків виробленої підрозділом електроенергії. Врезультаті витрати цеху технічного обслуговування зросли з $160 000 до $210000. Звернемо також увагу, що при розподілі витрат цеху технічногообслуговування витрати не розподіляються в свою чергу до цеху енергопостачання,навіть незважаючи на те, що він одержав послуги цеху технічного обслуговуванняв обсязі 1 000 годин.
Послідовнийметод точніший за прямий, оскільки він визнає певну взаємодію між допоміжнимипідрозділами. Однак він не визнає всієї взаємодії: витрати цеху технічногообслуговування не розподілялися до цеху енергопостачання, незважаючи на те, щовін спожив 10 відсотків послуг, наданих цим цехом. Цього недоліку позбавленийвзаємний метод розподілу витрат.
3.3 Взаємний метод розподілу витрат
При цьомуметоді спочатку розподіляються послуги допоміжних виробництв між собою. Упідсумку утвориться нова сума накопичених витрат допоміжних виробництв. Данісуми потім розподіляються між іншими підрозділами по методу прямого розподілу.
Взаємнийметод розподілу витрат визнає всі взаємодії, що існують між допоміжнимипідрозділами. При взаємному методі використання послуг одного допоміжногопідрозділу іншим відіграє важливу роль у визначенні загальних витрат кожногодопоміжного підрозділу і загальні витрати в цьому випадку відбивають взаємодіюдопоміжних підрозділів. Після цього нові загальні витрати допоміжних підрозділіврозподіляються до випускаючих підрозділів. Даний метод повністю враховуєвзаємодії допоміжних підрозділів.
Загальнівитрати допоміжних підрозділів. Для визначення загальних витрат допоміжногопідрозділу, так щоб цей показник враховував усі взаємодії з іншими допоміжнимипідрозділами, ми повинні розв'язати систему лінійних рівнянь. Кожне з цихрівнянь, які являють собою рівняння витрат окремого допоміжного підрозділу,визначається як сума прямих витрат підрозділу плюс частка загального обсягупослуг, наданих усіма іншими допоміжними підрозділами:
Загальнівитрати = Прямі витрати + Розподілені витрати
Допоміжні підрозділи Виступаючі підрозділи Енергопоcтачання Техобслуговування Шліфування Складання Прямі витрати $250 000 $160 000 $100 000 $60 000 Нормальний рівень діяльності: Кіловат-годин — 200 000 600 000 200 000 Годин техобслуговування 1 000 — 4 500 4 500 Частка послуг, спожитих підрозділами Енергопостачання Техобслуговування Шліфування Складання Коефіцієнти розподілу Енергопостачання — 0,20 0,60 0,20 Техобслуговування 0,10 — 0,45 0,45
Рис3.6. Дані демонстрації взаємного методу
Розглянемоцей метод з використанням даних, які допомогли нам познайомитися з прямим іпослідовним методами (див. Рис 3.6). Коефіцієнти розподілу, необхідні дляскладання системи рівнянь, інтерпретуються таким чином: цех технічногообслуговування одержує 20 відсотків електроенергії, цех енергопостачання — 10відсотків послуг цеху технічного обслуговування. Нехай Р — це загальна сумавитрат цеху енергопостачання, а М— аналогічний показник цеху технічногообслуговування. Як вже було наголошено раніше, загальна сума витрат допоміжногопідрозділу дорівнює сумі його прямих витрат плюс частка загального обсягупослуг, наданих усіма іншими допоміжними підрозділами. Використовуючи дані такоефіцієнти розподілу з Рис 3.6, ми можемо скласти рівняння витрат для кожногоз допоміжних підрозділів, як це показано нижче:
Р =Прямі витрати + Частка витрат на технічне обслуговування(3.1)
=$250 000 + 0,10М (рівняння витрат цеху енергопостачання)
М =Прямі витрати + Частка витрат на електроенергію (3.2)
=$160 000 + 0,2Р (рівняння витрат цеху технічного обслуговування)
Складовапрямих витрат для кожного з рівнянь, а також відповідні коефіцієнти розподілувзято з Рис 3.6.
Рівняннявитрат цеху енергопостачання (3.1) та рівняння витрат цеху технічногообслуговування (3.2) можуть бути розв'язані одночасно, щоб знайти загальнівитрати кожного допоміжного підрозділу. Підставляючи рівняння (3.1) в рівняння(3.2), одержимо:
М=$160 000 + 0,20($250 000 + 0,1М)
М=$160 000 + $50 000 + 0,02М
0,98М=$210000
М=$214 286
Підставимоце значення замість М у рівнянні 3.1 і одержимо загальні витрати цехуенергопостачання:
Р =$250 000 + 0,1($214 286)
=$250 000+ $21429
=$271429
Врезультаті розв'язання системи рівнянь ми одержуємо показники загальних витраткожного з допоміжних підрозділів. Ці показники витрат, на відміну відпоказників, які можна отримати прямим і послідовним методами, враховують всівзаємодії двох допоміжних підрозділів. [14;59]
Розподілвитрат до випускаючих підрозділів. Якщо відомі загальні витрати кожного здопоміжних підрозділів, то можна провести розподіл цих витрат до випускаючихпідрозділів. Подібний розподіл, що базується на частках послуг, спожитих кожнимвипускаючим підрозділом, показано на Рис 3.7. Зверніть увагу, що загальнівитрати цехів енергопостачання і технічного обслуговування, що розподілено довипускаючих підрозділів, складають $410 000, що дорівнює сумі прямих витратобох допоміжних підрозділів ($250 000 + $160 000). (Насправді, загальна сумарозподілених витрат становить $410 001, але розбіжність виникає лише черезокруглення).
Допоміжні підрозділи Виступаючі підрозділи Енергопоcтачання Техобслуговування Шліфування Складання Прямі витрати $250 000 $160 000 $100 000 $60 000 Енергопостачання¹ (271 429) 54 286 162 857 54 286 Техобслуговування² 21 249 (214 286) 96 429 96 429 Всього: $0 $0 $359 286 $210 715¹Енергопостачання: 0,20 х $271 429; 0,60 х $271 429; 0,20 х $271 429
²Технічне обслуговування: 0,10 х $214 286; 0,45 х $214 286; 0,45 х $214 286
Рис3.7 Приклад взаємного розподілу
3.4 Порівняння трьох методів
На Рис3.8 наведено результат розподілу витрат цехів енергопостачання і технічногообслуговування до шліфувального і складального цехів із застосуванням трьохметодів розподілу витрат допоміжних підрозділів. Наскільки відрізняються цірезультати один від одного? Чи так це важливо, який метод використовувати? Взалежності від ступеня взаємодії допоміжних підрозділів три методи розподілуможуть давати радикально відмінні результати. У нашому прикладі прямим методомрозподілено до шліфувального цеху витрат на $12 500 більше (а до складальногоцеху, відповідно на $12 5000 менше) порівняно з послідовним методом. І,звичайно, менеджер складального цеху віддав би перевагу прямому методу, аменеджер шліфувального цеху — послідовному. Оскільки вибір того чи іншогометоду зумовлює відповідальність менеджерів за витрати їхніх підрозділів, дужеважливо, щоб бухгалтер усвідомлював наслідки застосування того чи іншого методуі добре обґрунтовував свій вибір.
Прямий метод Послідовний метод Взаємний метод Шліфування Складання Шліфування Складання Шліфування Складання Прямі витрати $100000 $60000 $100000 $60000 $100000 $60000 Розподілено з цеху енергопостачання 187500 62500 150000 50000 162857 54286 Розподілено з цеху технічного обслуговування 80000 80000 105000 105000 96429 96429 Всього: 367 500 202 500 355 000 215000 359286 210715
Рис3.8 Порівняння методів розподілу витрат допоміжних підрозділів
Привиборі методу розподілу важливо дотримуватись підходу витрати-вигоди. Бухгалтерповинен порівнювати переваги більш точного розподілу з додатковими витратами,пов'язаними із застосуванням теоретично більш прийнятного методу, такого яквзаємний. Наприклад, приблизно 20 років тому контролер одного з заводівкомпанії ІВМ вирішив застосувати на підприємстві взаємний метод розподілувитрат допоміжних підрозділів. Він визначив понад 700 допоміжних підрозділів ірозв'язав систему рівнянь за допомогою обчислювальної машини. Контролер не мавжодних проблем при розрахунках. Тим часом менеджери виробничих підрозділів нерозуміли взаємного методу. Вони були переконані, що через використання цьогометоду до їх підрозділів розподіляються зайві витрати, але вони не збагнуть, яксаме. Після численних зустрічей з менеджерами, що відбувалися протягом кількохмісяців, контролер здався і повернувся до послідовного методу, який розуміливсі. [23;59]
Іншийфактор, що визначає методи розподілу витрат допоміжних підрозділів, — цешвидкий розвиток технологій. Менеджери багатьох компаній вважають, що розподілвитрат допоміжних підрозділів—річ необхідна. Проте рух в напрямкуАВС-калькулювання та ЛТ-виробництва може фактично ліквідувати необхідність урозподілі витрат допоміжних підрозділів. У випадку ЛТ-виробництв, де діютьвиробничі осередки, більшість послуг (таких як технічне обслуговування,переміщення матеріалів, налагодження обладнання) виконуються працівникамиосередків. Розподіл витрат тут зайвий.
ВИСНОВКИ
Отже,різниця між допоміжними і випускаючими підрозділами полягає у тому, що випускаючіпідрозділи створюють продукти чи надають послуги, які фірма, що перебуває вбізнесі, виробляє і продає. Допоміжні підрозділи забезпечують підтримку Кількохвипускаючих підрозділів, але самі не виробляють продукт, що продається.Оскільки допоміжні підрозділи утворено для підтримки кількох підрозділів, товитрати допоміжних підрозділів є спільними для всіх випускаючих Підрозділів.
Причини,з яких відбувається розподіл витрат допоміжних Підрозділів, включають оцінкузапасів, прибутковість Продуктових ліній, ціноутворення, планування і контроль.Розподіл можна також застосовувати для заохочення і сприятливої управлінськоїповедінки.
Коливитрати одного допоміжного підрозділу розподіляються до інших підрозділів,необхідно ставки віднесення витрат. Єдина ставка віднесення витрат поєднує всобі як змінні, так і постійні Бюджетні (а не фактичні) витрати повинні бутитак, щоб ефективність чи неефективність роботи допоміжних підрозділів не передаваласяпідрозділам.
Длярозподілу витрат допоміжних підрозділів можна застосовувати три методи: прямий,послідовний і взаємний. Вони відрізняються розглядом ступеня взаємодіїдопоміжних підрозділів. Якщо взаємодії допоміжних підрозділів приділяєтьсяувага, можливо точніше визначити собівартість продукції. Як наслідок,планування, контроль і прийняття рішень стануть більш ефективними. Два методи,що визнають взаємодію допоміжних підрозділів, — це послідовний (ступеневий) івзаємний методи. При використанні цих методів витрати допоміжних підрозділіврозподіляються між деякими (чи усіма) взаємодіючими допоміжними підрозділами, ітільки після цього — до випускаючих підрозділів.
Цеховаставка накладних витрат розраховується діленням суми прямих накладних витрат підрозділуі розподілених витрат від допоміжних підрозділів на бюджетний базовий показникдіяльності підрозділу.
СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ
1. Балабанов И.Т., «Финансовый анализ ипланирование хозяйствующего субъекта», М., 2002, 208с.
2. Васильков А.И., Миневский А.И. Учёт ианализ распределения косвенных затрат в промышленности. – М.: Финансы истатистика, 1985. – 245 с.
3. Доллан Э.Дж., Линдсей Д.Е. Рынок:микроэкономическая модель. –Спб., 1992. –с.133-162
4. Загальна економічна теорія. І ч. / за ред.І.В.Буяна. – Тернопіль: Лідер, 2000. –378 с.
5. Закон України від 16 липня 1999 р. №996-ХІV “Про бухгалтерський облік та фінансову звітність в Україні”.
6. Лобанів О. Взаємозв’язок витрат, обсягуреалізації та прибутку підприємства // Вісник податкової службиУкраїни.–2000.–№24
7. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс:принципы, проблемы и политика. В 2-х томах. –М.: Республика, 1992. –т.2, гл.24
8. Мельниченко Л. Використання методугрошових потоків в управлінні витратами підприємства // Економіка.Фінанси.Право.–1999.–.№10
9. Основи економічної теорії / за ред.С.В. Мочерного. –К.: Академія, 1997. –464 с.
10. Основи економічної теорії / за ред.С.В. Мочерного. –Тернопіль: Тарнекс, 1993. – 688 с.
11. Основи економічної теорії:політекономічний аспект / за ред. Г.Н. Климка, В.П. Нестеренка. –К.: Вищашкола, 1994. –559 с.
12. Основы предпринимательскойдеятельности / под ред. Ю.М. Осипова. –М.: Изд-во МГУ, 1992
13. Палий В.Ф. Основы калькулирования. –М.: Финансы и статистика, 1987. – 288 с.
14. Положення (стандарт) бухгалтерськогообліку 16 “Витрати”, затверджено наказом Міністерства фінансів України від 31грудня 1999 р. №318;
15. Пушкар М.С. Фінансовий облік:Підручник. – Тернопіль: Карт-бланш, 2002. – 628 с.
16. Самуельсон П. Экономика. В2-х томах.–М.: Алгон, 1992. –т.2
17. Стуков С.А. Система производственногоучёта и контроля – М.: Финансы и статистика, 1988. – 223 с.
18. Хмельов Г. Яка користь від витрат // Вісникподаткової служби України.–2000.–№24
19. Хорнгрен Ч.Т., Фостер Дж. Бухгалтерский учёт:управленческий аспект: Пер. с англ. / Под ред. проф. Я.В. Соколова. – М.:Финансы и статистика, 1995. – 416 с.
20. Чимшит О. Витрати на інформаційне забезпеченнягосподарської діяльності // Бухгалтерія.–2000.–№35
21. Шеремет А.Д., Негашев Е.В., «Методика финансовогоанализа деятельности коммерческих организаций», М., 2003, 237с.
22. Экономика. Учебник / под ред. А.О.Булатова. –М.: БЕК, 1996. –с.79-95.
23. Юрченко К. Методика розподілу непрямих витратвиробництва // Вісник податкової служби України.-2001.-№39.-С.59-63.
24. Ярмоленко В.П. Про склад і класифікаціювиробничих витрат // Бухгалтерія в с/г. –2000.–№11