Реферат: Практические рекомендации по бюджетированию

Олег Иванович Дpaнкo, кандидат физико-математическихнаук, доцент, директор школы менеджмента МФТИ, консультант в областикорпоративных финансов.

Финансовоепланирование — это составление комплексного плана функционирования и развитияпредприятия в стоимостном выражении для обеспечения бесперебойной успешнойработы. Бюджет или система бюджетов должны показывать ориентиры повседневнойдеятельности руководителей предприятия.

Общийфинансовый план разрабатывается сквозным образом, с необходимыми промежуточнымисогласованиями по службам и подразделениям предприятия. Процедура финансовогопланирования не сводится только к планированию финансовых показателей фирмы вцелом, а включает также:

планированиенатуральных показателей;

планированиепо структурным подразделениям.

Впроцессе финансового планирования отслеживаются финансовые показатели (наверхнем уровне), а также натуральные показатели. В сводную службу поступаютитоговые показатели от каждого подразделения. При необходимости они могут бытьдетализированы.

Задачи,решаемые в процессе финансового планирования:

уменьшениевременной нагрузки на менеджеров (решения о платежах формируются один раз впериод — месяц или неделю, а не каждый раз при каждом платеже);

координациядеятельности менеджеров;

формированиесогласованных планов сквозным образом по предприятию;

единый«язык» взаимодействия менеджеров различных служб — финансовый язык платежей ипоступлений, доходов и расходов, капитала.

Практическиерекомендации по бюджетированию

Всеуточнения должны быть сделаны в процессе бюджетирования.

Принятиегодового бюджета должно завершиться до начала календарного года.

Бюджетыформируются «снизу вверх» с последующим процессом «сверху вниз».

Минимальноеколичество циклов согласований — два-три.

Необходимосформировать общее представление о финансовых параметрах, предположениях, ключевыхбюджетных показателях.

Уменьшитеколичество индивидуальных согласований за счет предварительно одобренныхбюджетов.

Циклгодового бюджетирования длится от 8 до 12 недель.

Бюджетируетсяне более 100 показателей.

Организации(подразделения), ответственные за бюджеты, вводят данные в общую частьинформационной системы, что устраняет повторный ввод и способствуетэффективному анализу.

Информационныесистемы, отвечающие за подготовку отчетов на различных уровнях консолидации, строятсяна иерархических кодах подразделений.

Системабюджетирования действует в режиме моделирования для получения обратной связи сбюджетными предположениями и изменениями.

Высшийменеджмент устанавливает бюджетные цели только один раз.

Бюджетызатрат и капитальных вложений должны быть интегрированы.

Расходыпо утвержденным бюджетам должны быть подтверждены.

Возможностьразличных точек анализа (различных отчетов) для возможной реорганизациидействий и «что, если...» анализа.

Сравнениев реальном времени факта и бюджета.

Построениегибких бюджетов («планов в пересчете») на базе статистики деятельности.

Распространитеправила и инструменты фактического распределения ресурсов как основу подготовкибюджетов и анализа.

Используютсястандартные средства, использующие клиент-серверные технологии, для подготовкии анализа бюджетов.

Используютсяинтегрированные системы, в которых бюджеты могут вводиться, изменяться иконсолидироваться.

Используетсястандартный план счетов.

Основноевремя тратится на бюджетные контролируемые показатели.

Минимумили никаких бюджетных поправок.

Потратьтечуть больше времени на создание ожидаемого исполнения плана текущего периодадля использования в бюджетировании на следующий период.

Соглашениео параметрах всего бюджета достигается ранее, чем готовятся детальные бюджеты.

Бюджеты«сверху вниз», которые обеспечивают сильное корпоративное руководство, обычнобыстрее реализуемы и более эффективны.

Должныбыть разработаны бюджетные показатели, которые не меняются в течение года.

Предполагаетсяиспользование стандартных форм бюджетов в компании.

Планируйтеи прослеживайте детализированные бюджеты в подразделениях, ограничьтеруководство отчетами о бюджетах верхнего уровня.

Определитестандартный процесс бюджетирования с ограниченным количеством итераций.

Адаптируйтебюджетную философию достижения напряженных целей вместо использования наиболеевероятных сценариев, поощряйте предпринимательство и творчество.

Используйтеотклонения предыдущих периодов как входные данные для текущего планирования.

Используйтеинформацию о передовых предприятиях как входные данные для текущегопланирования.

Внедритебюджетный процесс на базе сетевого программного обеспечения для обменабюджетными данными.

Список литературы

Дляподготовки данной работы были использованы материалы с сайта www.elitarium.ru/