Реферат: Эффективность управления предприятием на примере АО Астек

ВВЕДЕНИЕ

Одно изсамых важных направлений программы реформ, проводимых в нашей стране, являетсяперестройка систем управления предприятиями. Особое значение эта проблема имеетна уровне тех предприятий, положение которых в рыночной экономике меняется кореннымобразом. Становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающимэкономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своейхозяйственной деятельности, предприятие должно сформировать у себя системууправления (менеджмента), которая обеспечила бы ему высокую эффективностьработы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке. По сравнению стой системой управления, до сих пор действующей на многих предприятиях, в новыхусловиях появляются новые функции, которые прежде были не нужны. В рыночнойэкономике предприятие само принимает решение, разрабатывает стратегию своегоразвития, изыскивает необходимые для их реализации средства, набираетработников, приобретает оборудование и материалы, решает множество структурныхвопросов, в том числе и такие, как создание, слияние, ликвидация, разделение,реорганизация производственной и перестройка организационной структурыуправления. Предприятия приобретают все черты самостоятельности, характерные вусловиях рынка. Это требует значительного расширения сферы управления,увеличения объёма и усложнения характера выполняемых менеджерами работ. Такжевозросла и ответственность за качество и своевременность принятия тех или иныхрешений. Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучатьдинамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно- технический прогрессстановится в мощное орудие управленческих нововведений, направленных насоздание условий для эффективной работы. В связи с этим, менеджментпредприятия, работающий в рыночной среде предъявляет  высокие требования кпрофессиональному управленческого персонала, от которого зависит эффективностьуправленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельностивсего предприятия.

В связи с этим теманашего дипломного проекта является актуальной.

          В качествеобъекта исследования нами было выбрано АО «Астек». Предметом исследованияявляется эффективность управления АО «Астек».

Цель данного дипломного проекта- проанализироватьэффективность управления АО «Астек» и наметить пути её совершенствования.

Данный дипломный проект представлен на 70 страницах машинноготекста, состоящий из введения, 3-х глав и заключения.

ГЛАВА I: УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЕЁЭФФЕКТИВНОСТИ.

1.1.    Понятие и сущность управленческой деятельности на современном этапе.

Управление предприятием представляет собой процесс в основе котороголежит воздействие на коллектив предприятия и все стороны его деятельности сцелью получения максимальных результатов. Такое воздействие на каждом предприятиии в организации оказывают управленческие кадры. Следовательно, чем эффективнеепроцесс управления на предприятии, тем выше оказывается результативностьдеятельности всего предприятия. Однако, процесс управления осуществляют люди. Всвязи с этим эффективность процесса управления зависит от эффективностидеятельности управленческого персонала предприятия, которая, в свою очередь,складывается из эффективности деятельности отдельных работников и группработников различного уровня образования, квалификации и т.д. Всеэтиработники составляют управляющую систему предприятия. Поэтому, прежде чемрассматривать вопросы, связанные с эффективностью управления предприятием, понашему мнению, следует раскрыть содержание управленческой деятельности иотличить необходимые качества работников, которые её осуществляют.

Менеджменторганизации, работающей в рыночной среде, предъявляет высокие требования куправленческому персоналу. Современный управленец- это человек владеющий иобщими основами науки управления, и специфическими знаниями и умениями вобласти стратегии управления, инновации, маркетинга, управления персоналом ипроизводством.

Чтобы выполнятьсвои сложные и ответственные функции, менеджеры должны иметь специальные знанияи обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлениюпредприятием. Требования к их профессиональной компетенции можно условноподразделить на две группы. Первую составляют знания и умения (искусство)выполнять профессиональную работу в такой специальной области как менеджмент.Они включают:

а) умениеобосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокаядинамичность и неопределённость;

б) высокуюинформированность (информация- это знание) по вопросам развития отрасли, вкоторой работает предприятие: состояние исследований, техники, технологии,конкуренция. динамика спроса на продукцию и услуги и т.д.;

в) знакомство сопытом менеджмента на других предприятиях и в разных отраслях;

г) способностьуправлять ресурсами, планировать и прогнозировать работу предприятия, владетьспособами повышения эффективности управления;

д) умениеиспользовать современную информационную технологию, средства коммуникации исвязи.

Эти и многиедругие знания и умения приобретаются в процессе изучения управленческой науки,ее законов, принципов, методов, средств работы с информацией. А так как саманаука, отвечая на растущие требования практики, выдвигает и разрабатывает всеновые идеи и концепции управления, то обучение менеджменту приобретаетнепрерывный характер. Менеджер, работающий профессионально, обязательноиспользует те достижения науки в области процессов, методов, формуправленческой деятельности, которые повышают эффективность хозяйствования.

Вторая группатребований к профессиональной компетенции менеджеров связана с их способностьюработать с людьми и управлять самими собой. В процессе выполнения своих функцийменеджеры взаимодействуют с широким кругом лиц- коллегами, подчиненными,руководителями, высшими администраторами, акционерами, потребителями,поставщиками и другими людьми и организациями. Чтобы работать с людьми, стольрезко различавшимися по своему статусу и интересам, менеджеры должны иметьмного специфических личностных качеств, которые усиливают доверие и уважение состороны тех, с кем они вступают в контакт. Это, прежде всего:

— высокоечувство долга и преданность делу;

— честность вотношениях с людьми и доверие к партнерам;

— умение четковыражать свои мысли и убеждать;

— уважительное и заботливое отношение к людям внезависимости от их положения в иерархии предприятия;

— способность быстро восстанавливать свои физические идушевные силы и критически оценивать собственную деятельность.

От ошибок вработе не застрахованы даже самые опытные и квалифицированные менеджеры, нонастоящие профессионалы вырабатывают в себе способность сохранять при этомспокойствие, ясность мышления и работать над исправлением положения, а неискать виновных.

До недавнеговремени считалось, что перечисленными личностными чертами люди награждаютсялибо от природы, либо они приобретают их в процессе многолетней работы, методомпроб и ошибок. Однако последние достижения науки (в том числе социологии,психологии и др.) позволяют изучать природу человеческих взаимоотношений иискусство управления людьми на серьезной научной основе, не полагаясь только насобственный опыт.

Важным факторомповышения результативности менеджмента является разделение труда менеджеров,т.е. специализация управленческих работников на выполнении определенных видовдеятельности (функций), разграничение их полномочий, прав и сферответственности. Соответственно этому в организациях выделяют следующие видыразделения труда менеджеров: функциональное, структурное, технологическое,профессионально- квалификационное.

Функциональноеразделение труда основывается на формировании групп работниковуправления, выполняющих одинаковые функции менеджмента: планирование,организация, контроль и т.д. Соответственно этому одни работники аппаратауправления специализируются на работах по планированию, другие направляют своиусилия на организацию работ по выполнению планов третьи являются специалистамипо контролю хода, измерению результата и оценке работы и т.д.

Структурноеразделение труда менеджеров строится исходя из таких характеристикуправляемого объекта как организационная структура, масштабы, сферыдеятельности, отраслевая или территориальная специфика. В силу большогоразнообразия факторов, воздействующих на структурное разделение труда, оноспецифично для каждой организации. В то же время можно выделить некоторые общиечерты специализации, касающиеся, прежде всего, вертикального и горизонтальногоразделения труда менеджеров.

Вертикальноеразделение труда построено на выделении трех уровней управления-низшего, среднего и высшего.

К низшемууровню относятся менеджеры, имеющие в своем подчинении работниковпреимущественно исполнительского труда. Они осуществляют управление такимипервичными подразделениями, как бригады, смены, участки.

Среднийуровень- самый многочисленный, составляющий по некоторым данным 50-60% общейчисленности управленческого персонала организации, включает менеджеров,ответственных за ход производственного процесса в подразделениях, которыесостоят из нескольких первичных образований (структурных единиц); сюда входяттакже менеджеры штабных и функциональных служб аппарата управления предприятия,его филиалов и отделений, а также руководство вспомогательных и обслуживающихпроизводств, целевых программ и проектов.

Высший уровень-это администрация предприятия, осуществляющая общее стратегическое руководствоорганизацией в целом, ее функциональными и производственно-хозяйственнымикомплексами. На этом уровне занято всего 3-7% общего управленческого персонала.

Фактическоечисло уровней на предприятиях характеризуется большим разнообразием иколеблется от одного-двух на малых предприятиях до восьмидесяти в крупныхобъединениях и корпорациях. Соответственно меняется и содержание задач,решаемых на разных уровнях менеджмента. Общим является то, что на каждом из нихпредусматривается определенный объем работ по функциям управления. Это- горизонтальноеразделение труда менеджеров по функциям. Функциональная структура работ накаждом уровне неодинакова. При движении от низшего к высшему увеличиваютсячисло и сложность задач по составлению планов и организации всей работыпредприятия, повышается значение контрольной функции. На низшем и среднемуровнях менеджеры заняты координацией совместной деятельности людей, поэтомуэта функция, наряду с мотивированием, становится наиболее важной.

Более глубокоегоризонтальное разделение труда менеджеров предполагает их специализацию поключевым сферам деятельности, образующим подсистемы предприятия.

Технологическоеи профессионально- квалификационное разделение труда менеджеровучитывает виды и сложность выполняемых работ. По этим критериям в составеаппарата управления организацией выделяют три категории работников:руководителей, специалистов и служащих. Если рассматривать их труд с точкизрения технологии процесса управления, то задачи руководителей прежде всегосводятся к принятию решений и организации их практической реализации,специалисты осуществляют проектирование и разработку вариантов решений, аслужащие занимаются в основном информационным обеспечением всего процесса.

Сложностьуправленческих работ учитывается в требованиях, которым должны отвечатьменеджеры при занятии определенных должностей. В соответствии с этим в плановойи учетной практике нашей страны выделялись следующие основные должностиуправленческого персонала на предприятиях: руководители и их заместители (из нихмастера); главные специалисты, инженеры, техники, механики; экономисты,инженеры-экономисты; счетно-бухгалтерский персонал; канцелярский персонал,юридический персонал, другие работники. Руководители составляют одну изнаиболее значимых групп управленческого персонала, а их труд является самымсложным и ответственным.

До последнеговремени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческойпрактике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имелафункциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива,но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейныеруководители подразделений.

Основнымструктурным подразделением по управлению кадрами в организации является отделкадров, на который возложены функции по приему и увольнению кадров, а также поорганизации обучения, повышения квалификации и переподготовки кадров. Длявыполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров илиотделы технического обучения.

Отделы кадровне являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центромкадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда изаработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическимиотделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управлениякадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службысоциального исследования и обслуживания.

Службыуправления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус,являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняютцелый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий егоработы. Важнейшие в их числе:

— социально-психологическая диагностика;

— анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений руководства;

— управлениепроизводственными и социальными конфликтами и стрессами;

— информационное обеспечение системы кадрового управления;

— управлениезанятостью, оценка и подбор кандидатов на вакантные должности, анализкадрового потенциала и потребности в персонале, маркетингкадров;

— планированиеи контроль деловой карьеры;

— профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

— управление трудовой мотивацией;

— правовыевопросы трудовых отношений; психофизиология, эргономика и эстетика труда.

Если в условияхкомандно-административной системы эти задачи рассматривались каквторостепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в ихрешении заинтересована каждая организация.

Основуконцепции управления персоналом организации в настоящее время составляютвозрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок,умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими передорганизацией.

Изменения вэкономической и политической системах в наше стране одновременно несут какбольшие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивостиее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизньпрактически каждого человека. Управление персоналом в такой ситуации приобретаетособую значимость, поскольку поз­воляет реализовать, обобщить целый спектрвопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личного фактора впостроении системы управления персоналом организации. Можно выделить следующиефакторы, оказывающие воздействие на людей в организации:

1. Лояльность кработающим.

2. Ответственность как обязательное условие успешного менеджмента.

3. Коммуникации, пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, погоризонтали.

4. Атмосфера в организации, способствующая раскрытию способностейработающих.

5. Обязательноеустановление долевого участия каждого ра­ботающего в общих результатах.

6. Своевременная реакция на изменения в окружающей среде.

7. Методыработы с людьми, обеспечивающие их удовлетворен­ность работой.

8.Непосредственное участие в работе групп на всех этапах как условиесогласованной работы.

9. Умениеслушать всех, с кем сталкивается в своей работе менеджер: покупателей,поставщиков, исполнителей, руководителей и т.п.

10. Этика бизнеса.

11. Честность и доверие к людям.

12. Опора нафундаментальные основы менеджмента: качест­во, затраты, сервис, нововведения,контроль ресурсов, персо­нал.

13. Видениеорганизации, т.е. четкое представление о том, какой она должна быть.

14. Качестволичной работы и ее постоянное совершен­ствование.

Таким образом,изучив сущность управленческой деятель­ности и выделив необходимые качестваработников управления, можно перейти к рассмотрению вопросов определенияэффективности труда управленцев. Данный вопрос мы попытались осветить вследующем параграфе дипломного проекта.

1.2. Определение эффективности управленческой деятельности.

В экономической литературе, как известно, при определе­нии уровнярезультативности управленческой деятельности на предприятии (организации) общепризнанноприменяется пока­затель эффективности, а не производительности труда. Этоявляется следствием специфики труда управленцев, т.е. управ­ленческий персонал,в отличие от производственных работников, воздействует на предмет материальногопроизводства и влияет на эффективность производства не непосредственно, аопосре­дованно, через деятельность других работников. Следующая причиназаключается в трудности нормирования управленческой деятельности, котораявозникает из-за многономенклатурности, специфичности, непредсказуемости каксамих результатов, так и сроков их получения. Однако, мы не можем согласиться сутверж­дением Попова Г.X., что для оценки результатов управленческойдеятельности можно применять только одну категорию и «такой категориейдолжна быть эффективность»1. Мы считаем,что для оценки эффективности управленческого труда применимы понятия как«эффективность», так и «производительность» труда. Ноприменение понятия «производительность труда» в данном случае требуетвыполнения

/>1. Попов Г.X. Оценка работниковуправления.- М.: Московский рабочий, 1976. С. 351.

 некоторыхусловий, основным из кото­рых является качественная определенность результатовтруда. Категория производительности может быть использована для характеристикиуспешности труда управленческого персонала. А принцип определения успешноститруда одинаков при расчете как производительности, так и эффективности труда,т.е. он состоит в соотнесении результатов с затратами тру­да. Различиязаключаются лишь в масштабе и содержании конкретных показателей затрат ирезультатов труда. Поэто­му показатель производительности труда применим дляоцен­ки успешности деятельности тех групп управленческого персона­ла,результаты труда которых определены, количественно изме­римы и не нуждаются вдополнительной качественной оценке. Так, например, производительность трудаконструкторов можно измерить количеством разработанных одинаковых по сложностичертежей; технологов- трудоемкостью проектирования техноло­гического процесса,экономистов- количеством переработанной и выдаваемой информации и т.д. Напрактике это необходимо для организации системы нормирования и материальногости­мулирования управленческой деятельности. Но здесь следует учитыватьотносительность и условность такого рода произво­дительности в ее промежуточнойи идеальной форме, постоянно соотносить с фактической эффективностьюуправленческих реше­ний и разработок, с той эффективностью, которую можно опре­делитьлишь при осуществлении управленческого решения в про­цессе совокупного труда.

Однако, внастоящее время прямая оценка эффективности управленческой деятельностизатруднена в связи с недостаточной разработанностью многих вопросов в даннойобласти как в теоретическом, так и в практическом плане.

В первуюочередь сложность проведения оценки эффективнос­ти управленческой деятельностизаключается в том, что очень трудно выделить трудовой вклад управленческогоперсонала из ре­зультатов работы предприятия, которые являются следствиемдеятельности всего производственного коллектива, а также воз­действия рядавнешних, по отношению к предприятию, условий и факторов. Вследствие всегоэтого, изучив экономическую лите­ратуру по данному вопросу, можно выделитьнесколько предла­гаемых различными авторами подходов к оценке эффективноститруда управленцев.

Анализэкономической литературы показал, что одни эко­номисты предлагают оцениватьэффективность управленческой дея­тельности по результатам аттестацииуправленцев 1( с.21),другие- с определением загрузки и численности персонала (с.255)2 и т.д. Вследствие этого для оценкиэффективности управленческой деятельности разными авторами предлагаютсяразличные показатели. Всех авторов, касающихся данного вопроса в своих работах,условно можно объединить в три группы.

/>1 Годунов А.А., Ельшин П.С. Методикаоценки деловых качеств руководителей и специалистов.- Л.: ЛДНТГ, 1971. С.51.

2 Рационализация управления и техника конторской работы.-М., 1993. С.286.

Сторонникипервой группы предлагают проводить оценку эффективности труда управленцев наоснове одного обобщаю­щего показателя. В качестве такого показателя авторыданного направления предлагают использовать величину реализованной продукции имассу прибыли, приходящуюся на 1 руб. затрат по содержанию аппарата управления.1 (с.113); степень выполненияуправленческим персоналом нормированных производственных заданий (с.7);2. выработку на одного рабо­тающего(с.61);3 затраченныеусилия (по затратам времени) (с.26)4.

Вторая группаавторов предлагает использовать систему показателей для оценки эффективностиуправленческой деятель­ности:

а) размерприбыли, приходящийся на одного управленца, эффективность использованиярабочего времени; размер прибыли, приходящийся на 1 рубль заработной платы(с.93)5;

/> 

1.   Козырев В. Оценка эффективности труда специалистов // Чело­век и труд.1996.- № 12.- С.113-119.1

2.   Седлов П. Определение эффективности труда руководителей и специалистов //Человек и труд.- 1996. № 6.

3 Головин Н.И. Управленческая деятельность на производстве.-Кишинев:Карта Модоветяскэ, 1997. С. 91.

4 Демченко В.М. Организация труда в службах технической под­готовкипроизводства.- М., Экономика, 1991. С.167.

5 Соляник М.К. Оценка эффективности управления предприятием // Сб. научн.трудов Кузбасского политехнического института, 1990.- № 30.- С.52-98.

б) выполнение планового задания; качество выполняемых работ (с.33-36).1

Суть третьегоподхода состоит в оценке эффективности труда управленцев по единомуинтегральному показателю, кото­рый рассчитывается на основе нескольких частныхпоказателей. Моисеев Г.В., Ремесник Л.Д., Ильина Г.А. предлагают рассчи­тыватьтакой показатель на основе ряда коэффицентов, харак­теризующих выполнениепроизводственного нормированного зада­ния, качество работы и т.д.(с.106)2. Плаксин В.М. и Хремли Т.Н рекомендуютнахождение комплексного показателя эффективности труда, который определяетсякак интегральная величина уров­ней использования предметов труда, средств трудана стадиях управления (с.34)3.

Несмотря натакое большое и разнообразное количество предлагаемых показателей и методовоценки эффективности уп­равленческой деятельности, все они, на наш взгляд, не впол­ной мере отражают эффективность труда управленцев.

Одни из них вбольшей степени направлены на отражение затрат труда, другие результатов труда.В связи с этим мы присоединяем­ся к мнению тех авторов, которые предлагаютследующий под­ход к оценке

/>

1. Мангутов М.С. Организация и вопросы управления современнымпредприятием.- л.: ЛГУ, 1988. С.208.

2. Моисеев Г.В., Ремесник А.Д., Ильина Г.А. Эффективность работниковуправления.- Киев. Наукова думка, 1989. С.202.

3. Плаксин В.И., Хремли Т.К. Проблемы оценки и стимулированияэффективности управленцескои деятельности в машиностроении.

эффективностиуправленческой деятельности.

Эффективностьтруда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментамипроцесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметамитруда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управ­ленцев можнопредставить как соотношение между факторами, определяющими эффективность трудауправленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономическиерезуль­таты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементыпроизводственного процесса без взаимодействия кото­рых невозможно получениеопределенного результата, а имен­но: личные, вещественные и организационные. Кличным факто­рам относится рабочая сила, от качества которой зависит еефункционирование. Но как известно, труд управленцев характе­ризуется богатымтворческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимоучитывать и творческую активность управленцев.

. А в качестве условий необходимых для функционированиярабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же,характеризующим эф­фективность управленческой деятельности является еесоциально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на ихполучение.

Исходя извышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатовуправленческой деятель­ности представляет собой сложную задачу. Поэтомунеобходи­мо разрабатывать новые и совершенствовать существующие систе­мы оценкиэффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так иуправленческого персонала в целом, кото­рые бы предусматривали наличие изначение всех факторов и по­казателей, определяющих и характеризующихэффективность управленческой деятельности.

1.3. Зарубежный опыт управления предприятием.

В качестве зарубежного опыта управления предприятием, в данном параграфемы рассмотрим Японскую модель управления предприятием.

Японский опытуправления был нами выбран в связи со следующими обстоятельствами. Во-первых,японский опыт уже много лет активно изучают во всех странах мира. Причемнаиболее активно его изучают в промышленно развитых странах, где хотят понять,как удалось достичь того, что называется сегодня японским «чудом»; спомощью каких методов, благодаря каким подходам японские управляющиеобеспечивают производство ка­чественной продукции и услуг; какие методыпозволяют им делать это быстро и дешево; что и как делают японцы для того,чтобы захватить все новые и новые рынки сбыта?

Во-вторых,условия для изучения японского опыта управ­ления в настоящее время созданы и внашей стране. Изданы книги российских авторов, ряд переводных работ, все боль­шепоявляется статей в средствах массовой информации и научных журналах. Это даетвозможность изучать, сравнивать и оценивать.

Третьеобстоятельство заключается в следующем. Для ру­ководителей в нашей странесоздана новая ситуация в связи ( переходом в рыночные условия. Принятые иреализуемые меры по перестройке управления привели на практике к повышениюсамостоятельности предприятий и их ответственности за резуль­таты работы. А этозначит, что резко возросла и самостоя­тельность руководителей. Руководителиоказались один на один с новой задачей- управлять деятельностью коллективовпред­приятий, а не только «организовывать выполнение плана».

И наконец,четвертое обстоятельство. Изучая все издан­ное о японском опыте управления,можно прийти к выводу: изначальные социально-культурные условия в нашейэкономике больше приспособлены к восприятию именно японских методов и подходов,чем американских- с их жесткой нацеленностью на индивидуализацию, строгуюрасчетливость и личную карьеру. Стремление японских управляющих организовать групповуюрабо­ту, воспитание коллективизма, более бережное и вниматель­ное отношение кработникам представляют для наших руково­дителей несомненный интерес. В данномпараграфе мы попы­таемся раскрыть ключевые блоки японской системы управле­ниякорпорации.

Первый блок- этояпонская философия управления.

Следуетотметить, что эти вопросы для российского руководителя не традиционны, т.к. мыпока не умеем еще фиксировать те ключевые моменты, которые могут быть отнесеныименно к философии управления. Во-первых, это выделение роли управления ируководителя в общественной жизни, т.е. удалось убедить людей в социальнойзначимости профессии управляющих. Их больше не ставят в один ряд с акционерамии рабочими. Им от­водится более высокое положение как людям, объединяющимразличные, а иногда и противоположные интересы в нечто целостное для достиженияпоставленных целей. Значение профессии менеджера растет, а его влияниенепосредственно или опосредованно- на все обществе в целом постоянноподдерживается и разъясняется.

Во-вторых, этоэволюция взглядов на производство про­дукции и услуг, на управление кактаковое, на роль управ­ляющего. Подход к управлению изменился. Полагают, чторуководители организации должны сделать свое управление вполне обоснованным,хорошо понимать цели деятельности ор­ганизации, создавать планы достиженияпоставленных задач таким образом, чтобы подчиненные работами с сознаниемсобственного достоинства и получали от работы удовлетворение. В связи с этим напервый план выдвигаются такие положения, как способность к быстрымпреобразованиям, дисциплина и порядок, неизменное движение по путисовершенствования.

Стержнем новойфилософии управления стало признание социальной ответственности, лежащей науправляющих: каждая компания, вне зависимости от ее размеров, должна иметьопределенные цели, отличные от получения прибыли, цели, которые оправдывают еесуществование среди людей.

Следующимблоком японской системы управления, на что следовало бы обратить внимание инашим управленцам, это стратегия управления фирмой. Раннее японские фирмыиспользовали традиционные методы планирования прибыли, методы внутренне­гоконтроля. В настоящее время стратегия фирмы понимается как нечтосформулированные правила долговременного распре­деления ресурсов, дающиепредставление о будущем положении фирмы. Центральными вопросами управленческойстратегии стали вопросы расширения производства, капиталовложений в произ­водственноймощности, вопросы модернизации оборудования, эко­номии энергии, развития системуправления, повышения эффектив­ности работы. Большое внимание уделяетсяразрешению конфлик­тов внутри компании, особенно в связи с перераспределениемкапитала. Стратегия вырабатывается таким образом, что внима­ние концентрируетсяна внутренних источниках развития, на тщательном учете человеческого фактора вдеятельности фирмы.

Следующий блок-система управленческого контроля. В японских фирмах контроль рассматриваетсякак активная дея­тельность, позволяющая надежно обеспечивать эффективную ра­ботуфирмы и методически тесно увязанная по всем уровням управления; высшиеуправляющие и управляющие подразделениями. В этот же блок входит системапланирования, технология и формы которой ориентированы на потребителя и напродажу. Здесь полагают, что дело управляющих- не производство станков, генераторовили другой конкретной продукции, а организация эффективной, а значит,прибыльной работы предприятия в целом или ее подразделений в отдельности.

В блоке «Системыуправления персоналом'' отмечается, что это является обязанностью высшихуправляющих. Какие же организационные решения позволяют обеспечивать уникальныйпсихологический климат на всех уровнях иерархически организо­ванныхпромышленных систем? Это обеспечение пожизненного найма рабочих и служащих,система учета трудового стажа и связанная с ней организация заработной платыактивное общение и поощрение частых и прямых связей, способы найма на работу,продвижение и ротация кадров, упор на обучение работников. Все это входит впонятие „система управления персоналом“, ключевой идеей которой являетсяуважение к людям. Управления персоналом должно быть организована так, чтобыработники умели, были заинтересованы и могли сделать больше и лучше дляорганизации. Для этого им следует предложить соответству­ющие формы и способыучастия в деятельности всего предприя­тия.

В связи с этимследующий блок называется „Участие работников в управлении“. ВЕвропе участие работников в управлении означает вхождение некоторых из них ввысший управленческий аппарат. Японская же компания в целом упроче­ние связейсо своими служащими и для повышения их ответствен­ности организует их участие вприменении решений на трудо­вом уровне, т.е. на уровне, на котором ониработают. Основным методом участия является деятельность так называемых малыхсамоуправляемых групп, из которых наиболее известны кружки качества.

В блоке „Проблемыуправленческого поведения“ рас­сматривается одна из ключевыхособенностей японской практики управления- система применения решений»снизу вверх". Хотя ее часто и рекламируют в нашей литературе, это нетак просто. Во-первых такой порядок принятия решений внутри предприятия требуетособой подготовки коллектива, умения и желания каждого работника работать вколлективе. Во-вторых, необходима специальная подготовка и методика работыруководи­телей среднего звена. В-третьих, у работников должна быть ориен­тацияна групповую работу, групповое стимулирование и группо­вую ответственность.В-четвертых, в работниках должно выраба­тываться стремление выступать спредложениями, направленными на повышение результативности работы фирмы. Инаконец, в-пятых, этот порядок должен четко сочетаться с методами принятия ре­шений«сверху вниз». Причем последние используются в тех областях, гденеобходимы новые решения: решения о развитии, проник­новении в новые области,создание новой техники, т.е. это решения в ключевых областях.

Особый интереспредставляет блок "Управление научными исследованиями и разработками".Эта деятельность постоянно находится в центре внимания высшего руководства, арезультаты ее бывают достаточно широко известны. И это не случайно, т.к.внимание н передовым технологиям и правильная организация управления созданиемновой техники обеспечивают японским пред­приятиям экономическое развитие изавоевание новых рынков сбыта. Здесь наблюдается большая заинтересованностьяпонских компаний в участии в деятельности профессиональных сообществ, научныхобществ, организуемых правительством комитетов, сек­ций и т.п., которыеявляются для компаний источником научной информации и источником идей. Означении этого говорит тот факт, что более 80% новых идей компания получаетизвне, но не от своих сотрудников, а через своих сотрудников, которых онаспециально подготовила и направила для участия в деятельности стороннихобщественных организаций.

Основным, нанаш взгляд, блоком японской системы уп­равления является "Управлениепроизводством". Японцев отли­чает глубокое понимание роли управленияпроизводственными про­цессами. И если во многих странах во главе предприятийместо опытных практиков в области управления производством в 60-е годы все чащестали занимать специалисты по маркетингу, а в 70-е- финансисты, то в Японии непредавались модным повет­риям. Японцы научились тщательно продумывать всютехнологию производства и исключительно рационально использовать получен­ныерезультаты. В этом плане нет никаких не поддающихся изучению хитростей, это несвязано ни с особенностями культу­ры, ни с особыми коллективами рабочих. Простоздесь, и это признают во всем мире, хорошо поставлена система управле­ния.

Привлекательнозвучит основной принцип системы- произ­водство деталей нужного типа, в нужноевремя и в нужном ко­личестве. Задача системы- устранить из производстваненужные элементы, промежуточные и конечные запасы. Непрерывность производства,своевременная адаптация к изменениям спроса по количеству и ассортиментудостигаются путем точных поставок и автономизации производственных операций.Точные поставки означают производство нужного вида изделий в нужном количест­веи в нужное время.

Автоматизациюможно упрощенно раскрыть как самостоя­тельный контроль работника за браком. Этопозволяет поддержи­вать точность поставок, не допускать движения дефектных из­делийот предыдущего процесса к последующему, что предотвращает сбои на последнем.

А завершимрассмотрение системы управления японской компанией блоком «Управлениямаркетингом», т.к. эта проблема привлекает к себе сегодня пристальноевнимание в нашей стра­не. В Японии развитие современного маркетинга (сбыт ипрод­вижение товаров на рынок) целесообразно тогда, когда объектив­но существуютдва условия:

1. Отсутствуетдефицит основных потребительских товаров на рынке (независимо от того, внешнийэто рынок или внутренний);

2.Производственные мощности достаточно развиты для постав­ки товаров.

Подчеркиваяособенности маркетинга следует указать на важнейшие факторы, которые влияют наорганизацию и стратегию маркетинга. Это сотрудничество между промышленностью ипра­вительством в Японии- более тесное, чем в других промышленно развитыхстранах; промышленная атмосфера, где царит жесткая конкуренция компаний навнутреннем рынке и в то же время развито тесное сотрудничество в решении общихпроблем; производство, ориентированное на мировой рынок.

Концепциямаркетинга в Японии рассматривается не как неч­то обособленное, а каксодержание деловой этики, которой придерживаются японские компании, т.е.концепция маркетин­га есть не что иное, как принятие в расчет желаний потреби­телей,общность с потребителем ощущений и удовлетворение их так же, как сампроизводитель удовлетворяет собственные желания. Поэтому руководитель долженсделать все, чтобы в первую очередь производить качественную продукцию иуслуги, т.е. руководитель должен научиться делать так, чтобы произ­водитьбыстро, и дешево качественную продукцию в достаточ­ном количестве, чтобыудовлетворить потребности рынка и конкретного покупателя.

При изучениивопросов организации маркетинга обращает на себя внимание и следующееобстоятельство.

В системеуправления японской корпорацией отсутствуют подразделенияматериально-технического снабжения, т.н. эти подразделения существенно невлияют на работу японских пред­приятий. Причина заключается в том, что здеськаждая корпорация ориентировано на сбыт, а не на выполнении плана и,следователь­но, проблема снабжения перестает существовать. Существует проблема закупок,которая больше соответствует приоритетной роли покупателя. И еще одно. Нетспециальных подразделений для внешнеэкономической деятельности. Японцырассуждают так: есть рынок, а внешний он или внутренний- особого зна­чения неимеет. И работу с ним ведут подразделения маркетин­га.

ГЛАВА II: АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ ИЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ АО «АСТЕК».

Акционерное общество «Астек» учреждено в соответствии с УказомПрезидента РФ «О мерах по преобразованию государ­ственных предприятий,организаций и объединений в акционер­ные общества» от 26 сентября 1992года УП-466.

Полноеофициальное наименование общества- «Ационерное общество „Астек“.

Местонахождениеобщества: Владикавказ, 1-я Промышленная, 3. Общество является юридическимлицом, права и обязанности юри­дического лица общество приняло со днярегистрации.

Общество имеетпечать со своим наименованием, фирменный знак (символику), расчетный и иныесчета в рублях и иностран­ной валюте в учреждениях банков.

УчредителемОбщества является Государственный комитет РСО-Алания по управлениюгосударственным имуществом.

Общество несетответственность по своим обязательствам только в пределах своего имущества.Акционеры несут убытки в пределах своего вклада (пакета принадлежащих имакций).

Общество неотвечает по имущественным обязанностям акцио­неров.

Обществоявляется правопреемником арендного предприятия „Астек“ в отношенииисполнения договорных обязательств перед поставщиками и потребителями.

Основной цельюОбщества является получение прибыли. Ос­новными видами деятельностиакционерного Общества являются: — организация производства монтажа метало-конструкций,

— проведениетоварообменных операций, заключение

бартерныхсделок;

— посредническая деятельность;

— закупка сырьяи производство оптовых партий товара и

полуфабриката; — оказание платных услуг населению.

Обществоосуществляет любые виды хозяйственной деятель­ности, за исключением запрещенныхдействующим законодатель­ством, в соответствии с целью своей деятельности.

Ценообразованиеформируется в соответствии с действующим законодательством РФ.

Уставныйкапитал Общества составляет 404020 тыс. руб. После регистрации Обществовыпустило:

а) обыкновенныеакции 40401 штуку, номинальная стоимость акции составляет 10000 рублей;

б) золотаяакция- 1 штука. „Золотая акция“ дает ее вла­дельцу все права,предусмотренные для владельца обыкновенных акций, а также право»вето" при принятии собранием акционе­ров решений. Указанные правапредоставляются комитету-владель­цу «Золотой акции» на срок до 5 лет.

Каждый владелецобыкновенных акций имеет право присут­ствовать на собраниях акционеров личноили через полномочных представителей и вносить предложения на рассмотрение.

Каждый владелецобыкновенных акций, приобретенных на общих основаниях, имеет право продать своиакции без согласия других акционеров.

Каждаяобыкновенная акция дает ее владельцу один голос на собрании акционеров.

В случаеликвидации Общества оставшееся после удовлетво­рения требований кредиторовимущество распределяется между держателями обыкновенных акций.

Высшим органомуправления Общества является собрание акционеров собираемое не реже 1 раза вгод.

Чрезвычайныесобрания акционеров созываются по инициати­ве генерального директора, либо пописьменному заявлению ак­ционеров, владеющих не менее чем 10% обыкновенных акций.

Кисключительной компетенции собрания акционеров относят­ся следующие вопросы,решение по которым принимается, если за него проголосовали владельцы более 50%обыкновенных акций присутствующих на собрании.

1. Внесение изменений и дополнений в Устав.

2. Изменениеуставного капитала.

3. Утверждениебаланса, счета прибылей, убытков, ежегод­ного отчета правления, а такжеаудитора.

4. Утверждениеразмера дивиденда, выплачиваемого на обык­новенную акцию.

5. Назначениечленов Ревизионной комиссии и независимых внешних аудиторов, а такжеопределения сферы деятельности и вознаграждения.

6. Принятиерешений о создании и прекращении деятель­ности филиалов, представительств,отделений Общества в соот­ветствии с действующим законодательством.

7. Принятиерешения об образовании дочерних предприя­тий и участие Общества в иныхпредприятиях, объединениях.

8. Принятиерешений о продаже, сдаче в аренду, обмене или ином распоряжении имуществомОбщества, составляющим бо­лее 10% его активов.

9. Принятиерешений о ликвидации общества, создании ликвидационной комиссии и утвержденииего отчета.

10. Принятиерешений о слиянии, присоединении, пре­образовании Общества в предприятие инойорганизационно-правовой формы.

II. Утверждениесделок и иных действий влекущих возник­новение обязательств в отношенииОбщества, которые превышают полномочия предоставленные совету директоров.

12. Избраниегенерального директора, членов Совета ди­ректоров.

Основной задачей членов совета директоров и членов прав­ления являетсявыработка политики с целью увеличения прибыль­ности общества.

Обязанностигенерального директора Общества возлагают­ся на руководителя предприятия допервого собрания акционеров.

ПредседателемСовета директоров по должности является генеральный директор.

Члены советадиректоров и члены правления несут ответ­ственность перед обществом за ущерб,причиненный ему в резуль­тате неисполнения или небрежного выполнения ими своихфункций. Совет директоров имеет следующие полномочия: — рекомендоватьакционерам величину, условия и порядок увеличения или уменьшения размерауставного капитала;

— утверждатьположение о Правлении Акционерного общества, предоставляемого Генеральнымдиректором;

— приниматьнормативные документы, регулирующие отношения внутри Общества;

— приниматьправила и регламент проведения заседаний Совета;

— утверждатьзаключение или прекращение любых сделок, в которых одной из сторон выступаетАкционерное общество, а другой стороной- любой акционер, владеющий пакетомакций, состав­ляющим не менее 25% уставного капитала, член Совета директо­ров,член Правления или должностное лицо Общества;

— даватьакционерам рекомендации относительно создания филиалов, представительств,отделений или дочерних предприя­тий,

— посогласованию с генеральным директором назначать, увольнять должностных лицПравления Общества;

— определятьпорядок представления всех счетов, отчетов, заявлений, системы расчета прибылейи убытков, включая прави­ла, относящиеся к амортизации;

— определятьрекомендации о размере выплачиваемого ак­ционерам дивиденда.

АО «АСТЕК»специализируется на выпуске следующих основ­ных видах продукции:

— емкости 200л, 2 т, 10 т;

— металлическиеворота;

— металлическиегаражи;

— оконныерешетки;

— антенныемачты;

— автомобильныецистерны;

— окнадеревянные;

— дверидеревянные;

— столы;

— сейфы.

Данныйассортимент продукции не меняется на протяжении уже 3-х лет. Сравним объемвыпуска продукции за отдельные периоды времени.

Таблица № 1: Объёмы выпуска продукции по годам.

Вид

продукции

Объём выпущенной продукции

(штук)

Абсолютное

Отношение

+/-

1997г.

1998г.

1.Ёмкости 200л. 50 53 +3 2.Ёмкости 2т. 34 12 -22 3.Ёмкости 10т. 22 18 -4 4.Ворота металлические 48 70 +22 5.Гаражи металлические 21 11 -10 6.Решётки оконные 43 54 +11 7.Антенные мачты 2 7 +5

8.Авто-

цистерны

11 9 -2 9.Деревянные окна 38 25 +13 10.Деревянные двери Н/у Н/у Н/у 11.Столы 36 4 -32 12.Сейфы 15 18 +3

Таблица № 1 (Продолжение.)

Из таблицы 1видно, что в 1997 г. количественные изме­нения произошли по всем видамвыпускаемой продукции. Относи­тельное небольшое увеличение выпуска продукциипроизошло по таким наименованиям, как емкости 200 л (+3), ворота металлические(+22); решетки оконные (+11); антенные мачты (+5), сейфы (+3). Незначительносократился, по сравнению с 1996 годом, выпуск емкостей 10 т (-4) и автомобильныхцист­ерн. Что касается остальных наименований выпускаемой продук­ции, то здесьмы видим сокращение выпуска продукции по каждо­му виду более, чем на 50%. Средиданной группы изделий обращает на себя внимание выпуск деревянных окон, дверейи столов (соответственно- 13;- 57;- 32).

Руководствопредприятия такое положение дел объясняет тем, что в настоящее время повышеннымспросом у населения и раз­личных организаций и учреждений пользуются метало-пластиковые и другие окна и двери. Однако, следует отметить, ^то на АО«Астек» имеются возможности для выпуска металлических дверей (которыетакже пользуются большим спросом у населения). Тем не менее здесь пока еще ни ворганизационном, ни в технологичес­ком плане ничего не сделано для того, чтобыналадить выпуск этого вида продукции.

Сравниваяобъемы выпуска продукции в 1 квартале 1997 и 1998 гг. (Таблица 2), то видно,что здесь наблюдаются незна­чительные изменения как в большую, так и в меньшуюсторону. Количественно остался неизменным выпуск столов ( 1 и 1). Из таблицы №2 также видно, что с 1996 г. до конца 1 квартала 1998 г. ассортиментвыпускаемой продукции продолжает оставать­ся неизменным.

Численность работников ППП АО «Астек» на конец П квар­тала 1998г. составила 154 чел. Из них- работники аппарата управления-- 34 человека, или24%. В 1997 г. численность работников предприятия была соответственно 197человек и 52 человека или 18 %. Сравнивая эти данные видно, что числен­ностьработников в этом году сохранилась почти вдвое (Таб.3). Такое положение делобъясняется сокращением объема работ в связи с уменьшением количества заказавна продукцию предприя­тия. Это повлияло и на размер такого показателя, какприбыль.

Если в I квартале 1997г. прибыль составила 28010 тыс. рублей, тов I квартале 1998г. – 6018 тыс. рублей, т.е. в 4,5 раза меньше, чем в 1997г.

Таблица № 2: Объёмы выпуска продукции по годам(I кварт.).

Вид

продукции

Обём выпущенной продукции

(штук)

Абсолютное

Отношение

+/-

Iкварт.1997г.

I кварт.1998г.

1.Ёмкости 200л. 12 9 -3 2.Ёмкости 2т. 3 5 +2 3.Ёмкости 10т. 5 7 +2 4.Ворота металлические 22 19 -3 5.Гаражи металлические 3 5 +2 6.Решётки оконные 21 19 -2 7.Антенные мачты 1 3 +2

8.Авто-

цистерны

2 1 -1 9.Деревянные окна 5 8 +3 10.Деревянные двери 7 6 -1 11.Столы 1 1 12.Сейфы 4 3 -1

Таблица № 2(Продолжение).

Таблица № 3: Динамика численности работников предприятия.

Категории работников

Ед.

Изм.

Численность работников по годам.

Отношение

+/-

II квар.1997г.

II квар.1998г.

Всего ППП Чел. 297 154 -143 Рабочие Чел. 238 114 -124 Руководители Чел. 12 8 -4 Специалисты Чел. 29 18 -11 Служащие Чел. 11 8 -3 МОП Чел. 2 1 -1 Охрана Чел. 2 2 - Ученики Чел. - - -

          Сравниваяотношение численности работников управления к численности остальных работниковпредприятия на конец II квартала 1998г. и 1997г. можно сделатьвывод, что в 1997г. на каждого работника управления приходилось 3.7 работникапредприятия, а на данный момент эта цифра возросла до 4.5. При этом численностьработников аппарата управления сократилась почти вдвое.

          Учитываятот факт, что объём выпуска продукции почти не изменился, а численностьработников управления уменьшилась, то можно сказать, что эффективностьуправленцев повысилась. Но с другой стороны прибыль предприятия уменьшилась исоставила лишь 21% от былой прибыли, при уменьшении численности управленцев на30%. Прибыль приходящаяся на одного управленца в I квартале 1997г.составляла 28010/52=538тыс. руб., а в I квартале 1998г.составила 6018/34=177тыс. руб.

          Такиеже расчёты можно сделать и в отношении прибыли к численности рабочих:

          28010/145=193,1тыс. руб. — в II квартале 97г.

          6018/120=50.1тыс.руб. – в II квартале 98г.

Здесь спадболее заметен, что является признаком снижения эффективности управления МП«АСТЕК».

          Проследивза динамикой средней заработной платы за 96,97 и I квартал 98г.можно заметить её некоторое повышение, несмотря на существенное понижениеприбыли. Это говорит о том, что руководство предприятия ведёт работу поподдержанию материального благосостояния работников, что служит хорошим методомстимулирования труда как в аппарате управления так и всего предприятия в целом.

На АО«Астек» заработная плата претерпела следующие изменения. Это видно изданных таблицы № 4.

Таблица № 4: Динамика средней заработной платы по годам.

Годы

Единицы

Измерения

Средняя заработная плата

В целом по предприятию

Аппарат управления

1996г. Руб. 518 437 1997г Руб. 590 498 I кварт. 1998г. Руб. 738 641

Из таблицывидно, что средняя заработная плата как в целом по предприятию, так и уработников аппарата управле­ния с 1996 г. повысилась; в целом по предприятию на210 тыс. руб., а у работников аппарата управления на 204 тыс. руб. Этосвидетельствует о том, что руководство предприятия постоян­но ведет работу поизысканию путей и средств поддержания мате­риального благосостояния своихработников. Несмотря на большую работу, которую проводит руководство«Астек» здесь еще имеются резервы для улучшения его деятельности. Иболь­шие резервы хранятся именно в совершенствовании управления деятельностьюпредприятия.

Возглавляет АО«Астек»- генеральный директор. В линейною его подчинении находятсяглавный инженер, главный бухгалтер и юрист. Главному инженеру подчиняются:отдел кад­ров; плановый отдел; отдел охраны труда и техники безопасности иотдел организации производства и управления. Числен­ность работников аппаратауправления составляет 34 человека или 24% от численности ППП, т.е. на каждые4,5 человека работников АО приходится 1 работник аппарата управления, что, нанаш взгляд является нерациональным.

Анализ качественногосостава работников аппарата управления выявил следующую картину 13 человек(38%) имеют высшее образование; 19 (56%) имеют среднее специаль­ное образованиеи 2 человека (6%)- среднее. Как видно, среди них есть и руководителиподразделений и ведущие спе­циалисты: главный бухгалтер, 6 человек отделаорганизации производства и управления. Повышение образовательного уров­няуправленческого персонала является одним из резервов улучшения егодеятельности. Анализ также показал, что часть работников аппарата управленияимеют непрофильное образо­вание. Например, в плановом отдел 1 человек имееттехни­ческое образование (инженер-строитель); в отделе организации производстваи управления 1 человек имеет высшее педагоги­ческое образование и т.д. Подобныепросчеты в подборе и расстановке кадров могут привести к недостаткам вуправленческом процессе.

В процессеизучения деятельности АО и в частности функционирования аппарата управленияэтого предприятия выяс­нилось, что единственным документом, регламентирующим ра­ботупредприятия в целом и его некоторых подразделений является Устав предприятия.До настоящего времени не раз­работаны положения об отделах и должностныеинструкции. Отсутствие этих документов является недопустимым упущением ворганизации управления предприятием и негативно сказы­вается как надеятельности аппарата управления, так и на результатах деятельности АО в целом.Как следствие- неиз­бежно дублируются отдельные функции, а другие направленияработы остаются без должного внимания. Отсутствие четких требований снижаетчувство ответственности; не соблюдаются квалификационные требования при подбореи расстановке кад­ров. Из вышеизложенного видно, что данный участок работы в АОнуждается в самом пристальном внимании руководства пред­приятия. Решение этоговопроса прямо повлияет на повышение эффективности управления, станет залогомуспешной деятель­ности предприятия в целом. Этим объясняется наше повышен­ноевнимание к вопросам разработки нормативной докумен­тации в Ш главе дипломногопроекта.

ГЛАВА III :НАПРАВЛЕНИЯПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Радикальная перестройка системы управления экономикой одно из важнейшихнаправлений программы реформ, проводимых в нашей стране. Особое значение этапроблема имеет на уровне предприятии, положение которого в рыночной экономикеизмени­лось коренным образом. Став объектом товарно-денежных отноше­ний,обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим зарезультаты своей хозяйственной деятельности, пред­приятие должно сформировать усебя систему управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективностьработы, конкуренто­способность и устойчивость положения на рынке. При этомследует учитывать, что по сравнению с той системой управления, до сих пордействующей на многих предприятиях, в новых условиях по­являются функции,которые прежде были не нужны. В рыночной эко­номике предприятие само принимаетрешения; самостоятельно фор­мирует цели и задачи; разрабатывает стратегию иполитику свое­го развития, изыскивает необходимые для их реализации средст­ва,набирает работников; приобретает оборудование и материалы; решает множествоструктурных вопросов, в том числе и такие, как создание, ликвидация, слияниеили наоборот разделение под­разделений и филиалов, вхождение в составассоциаций и других объединений; реорганизация производственной и перестройкаорга­низационной структуры управления и многие другие.

Короче говоря,предприятия приобретают все черты самостоя­тельности, характерные для работы вусловиях рынка. А это тре­бует значительного расширения сферы управления исамоуправления, увеличения объема и усложнения характера выполняемых менедже­рамиработ. Существенно возросла и ответственность засвоевременность и качество принимаемых решений. Повышается роль маркетинговыхисследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров иуслуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческихнововведений, направленных на создание условий для эффективной ра­боты. Всебольшее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлениемперсоналом, занимающим в новых усло­виях ключевое положение в ресурсномпотенциале и по сущест­ву предопределяющим успех организаций в достижении ее це­лей.В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работаю­щий в рыночной средепредъявляет высокие требования к про­фессионализму управленческого персонала,от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а,следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия.

Во 2 параграфеданного дипломного проекта мы пока­зали, что в настоящее время вопрос оценкиэффективности уп­равленческой деятельности не решен однозначно. Существуютразличные подходы к решению этого вопроса. Как было отмече­но, одни экономистыпредлагают проводить оценку эффективнос­ти управленческой деятельности наоснове нескольких показате­лей деятельности как самих управленцев, так и всегопредприя­тия в целом. Другие оценку проводят на основе одного обоб­щающегопоказателя. В связи с этим, как было сказано ранее, мы присоединяемся к мнению первойгруппы авторов и в числе показателей оценки эффективности управленческойдеятельности на предприятии внесли показатель эффективности организационнойкультуры. А сейчас попытаемся объяснить взаимосвязь между организациейкультуры предприятия и эффективности управленческой деятельности.

Организационнаякультура — это набор наиболее важных предположений, принимаемых членамиорганизации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях,задающих лю­дям ориентиры их поведения и действий. Другими словами, подорганизационной культурой понимают целостную систему вырабо­танных ворганизации и свойственных ее членам моделей пове­дения, обычаев, нравов иожиданий.

Любоепредприятие, представляя собой целенаправленную сис­тему, состоит из элементов-людей, имеющих собственные целе­вые установки, и одновременно являющихся частьюодной или более целенаправленных систем. Качество функционирования иэффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющихэлементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условиеэффективного управле­ния заключается прежде всего в максимальном достижениисогла­сованности действий всех работников предприятия. Используемыеуправленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости откультуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управленияДругими словами, эффек­тивность организационной культуры опосредованным образомнаходит свое проявление в эффективности управляющей под­системы предприятия.Управляющая подсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь вовзаимосвязи с управляемой подсистемой, в результате чего создается конечныйпродукт всей системы управления (системы производства). Следовательно,эффективность системы управления в определенной степени зависит отэффективности функционирования управляющей подсистемы, в том числе иорганизационной культуры, и вместе с тем характеризует ее. В связи с этим, мысчитаем, что для оценки эффективности системы управления, а значит иэффективности органи­зационной культуры, конечной целью которой являетсясоздание и реализация на рынке продукции (услуг), может быть в полной мереиспользован ресурсный показатель эффективности- модифици­рованный показательресурсоотдачи, учитывающий наряду с дру­гими факторами рыночныефинансово-кредитные отношения и инфляционные процессы. Кроме основногообобщающего показателя эффективности для более полной оценки организационнойкультуры следует применять ряд вспомогательных показателей, таких как уровеньпроизводственных связей, диапазон управления, степень стабильности кадров и др.Для выработки мероприятий по повыше­нию уровня организационной культуры следуетопределять относительную эффективность. Дело в том, что возможностьизмерения эффективности организационной культуры еще не оз­начает, что ееформирование идет в направлении к идеалу. Решить эту проблему можно на основепроверки соответствия су­ществующей и желаемой организационной культуры,используя специальный показатель- индекс культуры, отображающий взаимо­связь власти,правил поведения и ценностей в данной органи­зации. В данном случаеорганизационная культура выступает в качестве социальной стороны показателяэффективности управленческой деятельности предприятия.

Из материала,представленного в 3 параграфе 1 главы дипломного проекта мы можем ответить навопрос: что из японского опыта управ­ления следует и удастся применить в нашейстране? Что глав­ное в японском опыте?

1.Гарантия занятости и создание обстановки доверительности. Руководителияпонских предприятий считают, что стабильность коллектива позволяет поднятьмотивацию рабочих, укрепить чувство общности, помогает учиться у опытныхрабочих (кружки качества, рационализация).

2. Постоянноеприсутствие руководства на производстве. Руководитель должен устранять всезатруднения прямо на мес­те. Если после происшествия пройдет много времени, топри­чина может остаться незамеченной и это породит хроническое чувство апатиисреди рабочих к возникшим трудностям или привести к безответственности. Такимобразом, из этого следует что японских управляющих беспокоит не уменьшениевыпуска продукции, не снижение качества, а апатия и безответствен­ностьрабочих.

3. Гласностьи корпорационные ценности. В основе этой идеи лежит правило: все уровниуправления и рабочие поль­зуются общей информацией о политике и деятельностифирмы. Постоянные совещания с целенаправленной информацией улуч­шаютвзаимоотношение и влияют на производительность. Зна­ние проблем производстваразвивает у работающих чувство общей ответственности.

4. Управление-основанное на информации. Улучшение человеческих отношений:согласованность, групповая ориентация, гармоничные отношения. Это ключевыезадачи управления. Но важно также организовать сбор правильных данных,систематически их анализировать и использовать для повышения эконо­мическойэффективности производства и качественных характе­ристик продукции. В Японииэто достигается путем фиксации технических параметров изделий на сборке и спомощью систе­мы ежемесячных бухгалтерских отчетов. Но главное в работе синформацией- правильная организация ее использования.

5. Управление,ориентированное на качество. Здесь не столько беспокоятся о ростепроизводительности, сколько об уменьшении дефектов в конечной продукции. Почемутакое внимание к качеству? Иначе, поясняют японцы, потребитель те­ряет довериек нашим товарам. Этой идеологии придерживаются все работающие в компании. Аличная гордость руководителя про­является в организации работы, по контролюкачества.

6. Поддерживаниечистоты и порядка. Эта деятельность считается одной из важнейших, онарассматривается как необхо­димое условие высокого качества продукции. ЗадачаЯпонского руководителя формулируется следующим образом: установить дис­циплину,которая бы служила гарантией контроля качества и по­вышала производительностьблагодаря вниманию к чистоте и поряд­ку. Однако поддержание дисциплины ипорядка может быть зат­руднено из-за таких причин, как: привычки рабочих, ихобраз жиз­ни, квалификация, а также экономические условия.

Как известно,большое значение на эффективность деятельности любого предприятия, организацииоказывает влияние органи­зованная и действующая на предприятии системауправления. Эффек­тивность работы системы управления во многом зависит от того,насколько четко определены, сбалансированы и взаимосвязаны все частиуправляющей системы. Достигнуть этого помогают правиль­но разработанныеположения о должностях, охватывающие не от­дельные категории, а всех работниковаппарата управления.

В связи с тем,что АО «Астек» практически отсутствуют положения о должностях иликакие-либо должностные инструкции, разработка подобных документов на данномпредприятии является важным направлением повышения эффективности управленияпред­приятием. Необходимость разработки положений о должностях обус­ловленатем, что такие документы позволяют:

— поддерживатьрациональную технологию управления в организации, включая порядок выполнения ивзаимосвязь управленческих работ; — точно определять обязанности, права иответственность каждого работника, в том числе фиксировать взаимные обязатель­стваруководителей и подчиненных;

— регламентировать разделение и организацию управленческого труда на предприятии;

— распределятьи упорядочивать потоки инфляции в организа­ции;

— формироватьтребования к соответствующим должностям с целью рационального подбора,расстановки, использования и оценки кадров.

Построенная натаких принципах система положений о должнос­тях позволяет определитьнеобходимый для нормального функциони­рования организации объем работ и на этойоснове рассчитать потребную численность работников для каждого подразделенияпред­приятия.

Чтобы вположении содержались все основные сведения о должности, необходимые для ясногои четкого понимания работни­ком своих целей и задач, прав и ответственности впринятой ор­ганизационной структуре управления, оно должно отвечать следую­щимтребованиям:

— отражать веськруг обязанностей, прав и ответственности, вмененных работнику, занимающемуданную должность;

— иметь точныеи краткие формулировки;

— содержатьединообразные положения для идентичных и взаимо­связанных должностей;

— быть гибкимии динамичными, что обеспечивается учетом осо­бенностей каждой должности исвоевременным пересмотром положе­ний о должностях.

Положение одолжности в первую очередь включает в себя общую часть. В данном разделесодержатся основные требования к долж­ности. Для руководителей, специалистов итехнических исполнителей можно использовать различные цифровые или буквенныеиндексы. Это дает возможность проанализировать качественный состав управлен­ческихкадров и кадровых изменений в организации за определен­ный период времени.Здесь же следует указать наименование под­разделения, которым руководит или вкотором работает лицо, за­нимающее данную должность. Здесь же определяетсяназначение должности т.е. указываются главные задачи, которые должен решатработник, защищающий данную должность. Это особенно важно для специалистов итехнических исполнителей. Во многих случаях целесообразно указывать количествоработников, занимающих одина­ковую должность, в конкретном подразделении, т.к.при типовых единообразий их основных обязанностей разделение труда междуработниками одинаковых должностей может породить специфические обязанности. Вэтом же разделе указывается кому непосредственно подчиняется работникзанимающий данную должность, и кем он руко­водит. Это дает возможностьопределить нормы управляемости. На­ряду с этими сведениями в общей части вобщих чертах должен быть указан порядок регламентирования работы по даннойдолжности, т.е. следует указать, какого рода приказы, распоряжения и инструкцииопределяют работу работника, занимающего данную должность.

Определяющимразделом Положения о должности является так называемая «Основнаячасть». В данном разделе главными пунктами являются:

— должностные обязанности;

— права;

— ответственность;

— должностные характеристики;

— критерии оценки выполнения служебных обязанностей и т.д. При описанииобязанностей в должностной инструкции следует учитывать, что в процессеуправления можно выделить несколько однотипных функций, таких как, например,планирование (включая анализ), организация (как деятельность, направленная наупорядочение выполнения различных работ), оперативное руководство и контроль,координация и связь. В связи с этим должностные обязанности руко­водителейможно разбить на четыре раздела:

— должностные обязанности по планированию;

— должностныеобязанности, связанные с организационной рабо­той;

— должностныеобязанности, связанные с оперативным руковод­ством и контролем;

— должностныеобязанности, связанные с координацией и связями. Для каждой конкретнойдолжности соотношение обязанностей, связанных с той или иной функцией можетсущественно различаться в зависимости от места данной должности в практическойструктуре организации. Чем более высокое место занимает должность в орга­низационнойструктуре, тем более высокий удельный вес приходится на функции, связанные спланированием и организацией.

Для того, чтобыположение о должностях стало средством организационного регламентированияработы по соответствующей должности, оно должно определенным образом закрепитьобъем и характер организационных связей и отношений данной должности с другими.Можно говорить о трех типах связей и отношений, в кото­рых находится каждаядолжность в организации. Это- отношения должностного лица с подчиненными,вышестоящими и равными по рангу должностями. Первые два типа отношений касаютсявопросов соподчиненности, а третий тип- функционального характера отношений.

Наиболеесмежными для фиксирования в положении о должности являются функциональныеотношения. Их условно можно подразделить на три группы:

— сотрудничество, т.е. непосредственное участие в совместном выполненииопределенных работ;

— консультации,связанные с выработкой рекомендаций, советов, экспертных заключений;

— координация,т.е. обеспечение согласованности своей собственной работы (или работы своегоподразделения) к работам выполняемыми другими лицами или подразделениями.

Связи иотношения, носящие функциональный характер, следу­ет излагать при описаниикаждой из обязанностей. А именно ука­зывать, с кем осуществляетсясотрудничество по данной долж­ности при выполнении данной конкретнойобязанности, с кем сог­ласовывается и координируется работа, а также поотношению к кому осуществляется методическое руководство, выработка рекомендаций,советов и экспертных заключений.

Важное значениев Положении о должности имеет четкое из­ложение прав, необходимых длявыполнения всех предписанных должности действий (обязанностей) с цельюдостижения необходи­мых результатов. В положении о должности указываются преждевсего права работника в отношении подчиненных или подконтроль­ных емудолжностей. Эти права состоят в том, чтобы требовать от работников выполненияопределенных действий, разрешать те или иные действие, запрещать или пресекатьсоответствую­щие действия, а также проверять и контролировать их, принимать наработу, увольнять, повышать в должности, накладывать взыс­кания и поощрятьподчиненных. В положении о должности необхо­димо указывать также и права поотношению к вышестоящим инс­танциям, подразделениям и должностям, неподчиненным и непод­контрольным данной должности. Так, работник имеет право:док­ладывать о положении дел, выносить на рассмотрение определенные вопросы ипредложения, участвовать в их обсуждении, принимать участие в рассмотрениивопросов касающихся данного должностного лица; представлять материалы повопросам, требующим вме­шательства других инстанций (включая материалы напоощрение или взыскание), запрашивать определенные сведения от другихподразделений.

При описанииправ руководителей целесообразно указывать решения, которые они могут приниматьсамостоятельно без доклада или с последующим докладом вышестоящему руководству;решения, подлежащие предварительному согласованию в вышестоящей инстан­ции;решения во исполнение приказов и распоряжений вышестоящего руководства.

Не менее важноезначение имеет раздел, в котором опре­деляется ответственность. Ответственностьпредполагает, что определенный работник отвечает перед вышестоящими органи­зациямив соответствии с занимаемой должностью за результаты и последствия деятельностикак собственной, так и подчиненного ему подразделения. Когда речь идет обответственности по за­нимаемой должности следует иметь в виду, что четкоопределить ответственность можно лишь в том случае, если четко определены прававсех работников подразделения. Этот вопрос связан с проблемой делегированияполномочий. При четком определении полномочий рядового работника подразделения,он полностью несет ответственность за невыполнение какой-ли­бо проблемы, еслиэта проблема могла быть разрешена в преде­лах данных ему полномочий (прав). Вэтом случае руководитель подразделения не несет ответственность за то, что егоподчинен­ный не выполнил порученное ему задание. Руководитель несет от­ветственностьза результаты той работы подчиненных, которые зависят от его собственнойдеятельности. В состав этой деятель­ности включается: правильный подборисполнителей работы; точная формулировка целей и задач, поставленных передними; создание условий для выполнения поставленных задач; своевремен­ныйконтроль за деятельностью подчиненных и применениях необ­ходимых мер; для тогочтобы не допускать срывов в достижении результатов. При формулированииответственности должна быть указана форма ответственности (административная,материальная, уголовная и т.д.) Это позволяет конкретизировать ответствен­ностьработника за определенные результаты деятельности, сделать ее болееопределенной и предметной. Следует подчеркнуть, что работник несетответственность как за результаты своей деятель­ности так и за то, что неприменяя надлежащих мер, если они относятся к кругу его обязанностей. Раздел,связанный с от­ветственностью, имеет важное значение о точки зрения рацио­нализациикадрового состава любого предприятия. Поэтому, если в должностной инструкциичетко определено за что работник несет ответственность и оговариваетсяконкретная форма ответ­ственности, то это создает объективные предпосылки дляперемещения работника на нижестоящую должность, а в отдельных случаях иувольнения. Помимо этого, наличие разработанных подобным образом должностныхинструкций и положений о должности, позво­ляет упорядочить отбор и прием новыхработников. В этих доку­ментах можно предусмотреть специальный раздел«Должностные характеристики.

Данный разделвключает следующие пункты: образование, стаж работы, специальные знания испециальная подготовка, личные качества работника. Анализ кадрового составааппарата управле­ния АО „Астек“ показал, что если во вновьразработанных Поло­жениях о должности для этого предприятия предусмотреть такойраздел для всех работников управления, то это уже сейчас дает возможностьосвободить некоторых работников от зани­маемой должности в связи снесоответствия в основном профи­ле образования.

Для того чтобыиметь возможность систематически проверять и оценивать деятельность работника,занимающего ту или иную должность, целесообразно определить критерии оценкивыполне­ния работниками своих служебных обязанностей. Критерии оценкиустанавливаются по отношению к результатам деятельности, кото­рая включается вкруг обязанностей работника. В основе кри­терия оценки может лежать какколичественный (своевременное выполнение конкретного объема работ на заданноютехническом уровне, переработка определенного количества информации вустановленные сроки и т.д.) так и качественный (отсутствие претензий ирекомендаций на выпускаемую продукцию, своевременное представление икачественная подготовка запрашиваемой документации и т.д.) показательрезультата деятельности. Существует мно­жество методик расчета данныхпоказателей. Поэтому можно позаимствовать одну из таких методик, сделавдополнение к ней с учетом специфики данного предприятия, и не разрабаты­вать еезаново (что потребует достаточно много времени и прив­лечения специалистов состороны).

Следует отметить,что в Положения о должности можно включи и раздел с премировании. В этом случаедолжна быть обязатель­но установлена связь между правом работника на премии, ихвеличиной и степенью выполнения им своих служебных обязаннос­тей в соответствиис установленными критериями по данной долж­ности. Работник должен премироватьсяза свой конкретный вклад в конечные результаты предприятия, а не за то, что ончислится работником подразделения, получившего эти результаты. Только в томслучае, если будет осуществляться непосред­ственная связь между установленнымиобязанностями, правами, ответственностью работника, оценкой результатов егодеятель­ности на основе установленных для каждой должности критери­ев исистемой оплаты труда и если данная связь будет зафик­сирована в положении одолжности, то только тогда можно рас­считывать на то, что этот документ будетдействительно реальным и действенным средством повышения эффективностиуправления в организации.

Разработкуположений о должностях на АО „Астек“ следу­ет осуществить в отношениивсех категорий руководителей специалистов и служащих. В должностных положенияхдля высшего руководства и низовых руководителей следует отра­зить различия всодержании работ и целей на каждом уровне. В положениях о должностях длявысшего уровня упор должен делаться на обозначении общей ответственности,взаимоотношений и полномочий. В положениях о должностях для низшего уровняуправления особое внимание нужно уделять ежедневно выполня­емым работам.Разработку должностных положений следует прово­дить под общим контролемгенерального директора АО „АСТЕК“. Должностные положения лимитныхруководителей и руководителей функциональных служб АО утверждаютсянепосредственно генеральным директором. А должностные положения для остальныхуправ­ленческих работников могут быть утверждены руководителями соответствующихслужб и отделов. Такой порядок обеспечивает соблюдение принципа единоначалия ив то же время дает возможность руководителем соответствующих подразделенийпровести эту работу с учетом всех имеющихся особенностей и условийфункционирования.

Следуетотметить, что разработка Положений о должностях и должностных инструкций,учитывая все предложенные разделы, является не простой задачей; здесьнеобходимы специальные знания, опыт и навыки в этой области. В связи с этим мысчитаем, что для разработки этих документов руководству АО „Астек“можно было бы заключить договор со специалистами ф-та Управления дляквалифицированного выполнения данной работы. Решение проблемы таким путемпозволило бы в более быстрое время получить нужный предприятию документ, неотвле­кая от основной работы специалистов. АО на его разработку. Такой подходможет также служить одним из путей повышения эффективности управленияпредприятием.

Как известно,одним из средств повышения эффективности управления на предприятии, являетсяпостроение организационной структуры управления таким образом, чтобыруководство осущест­влялось на должном уровне и соответствовало современнымтребованиям. Анализ организационной структуры управления АО „Астек“показал, что она нуждается в реорганизации.

Под структуройуправления организацией понимается упорядоченная совокупность взаимосвязанныхэлементов, нахо­дящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих ихфункционирование и развитие как единого целого. Элементами структуры являютсяотдельные работники службы и другие звенья аппарата управления. В рамкахструктуры управления протекает управленческий процесс (движение информации иприня­тие управленческих решений) между участниками которого рас­пределенызадачи и функции управления, а следовательно права и ответственность за ихвыполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как формуразделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которойпроисходит процесс управления, направленный на достижение его намеченных целей.Многосторонность содержания структур управ­ления предопределяют множественностьпринципов их формирова­ния. Прежде всего структура должна отражать цели изадачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и менятьсявместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональноеразделение труда и объем полномочий работников управления; последниеопределяются процедурами, правилами и должностными инструкциями. Структурауправления должна соответствовать социально-культурной среде и при еепостроении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать.Практически это означает, что попытки сле­по копировать структуры управления,действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условияработы различны. Однако, принципиально не принимать все положитель­ноеразработанное в других организациях, тоже не приведет ни к чему хорошему.

Анализоргструктуры управления АО „Астек“ показал, что в настоящее время наданном предприятии не сформирован и не функционирует отдел маркетинга. Функциипо сбыту продук­ции и выполнению заказов, т.е. функции маркетинга, возложены наотдел организации производства и управления. В связи с этим мы предлагаем наданном предприятии создать отдел мар­кетинга, который находился в прямомлинейном подчинении гене­рального директора АО (см. схему № 3).

Здесь мы такжесчитаем целесообразным предложить органи­зационную структуру и отделамаркетинга. Следует отметить, что на примере предлагаемых двух вариантоворганизационной структуры, отдел маркетинга можно сформировать. Этот отдел какна нашем конкретном предприятии, так и на любом другом, где есть необходимостьфункционирования отдела маркетинга.

В соответствиис 1-м вариантом создается структура отдела всеохватывающего типа с болеечеткими разграничениями и определениями функций подотделов. В подотделах будетпроизведено разделение труда в различных видах деятельности по маркетингу и закаждым из них закреплены обязанности. На схеме № 4 показана структура такогоотдела. Типичными подотделами являются: сбыт, планирование сбыта; изучение рын­ка,»РК"; покупательный кредит. Среди этих подотделов под­разделение посбыту- единственное, напрямую связанное с ор­ганизационной иерархией. Остальныеосуществляют функции соб­ственно аппарата отдела.

Схема № 4: Схема-структура отдела маркетинга

всеохватывающего типа.

/>

В соответствиисо вторым вариантом создается интег­рированная структура отдела маркетинга,которая предусматри­вает процесс передачи части аппаратных функций и связанныхс ними подразделений другим подразделениям компании (схема № 5 ).

Схема № 5: Структура отдела маркетинга интегрированного типа.

/>

При данном типе структуры отдела маркетинга подотдел сбыта являетсяглавным, он отвечает за ведение дел. Это линейное подразделение. Другиеподотделы, по мере роста чис­ленности работников отдела и выполняемых имифункций могут вырасти до такой степени, когда эффективная координация вы­полняемыхподотделами функций становится затруднительной. В этом случае некоторые из этихподотделов могут влиться в другие подразделения предприятия, например подотделпо изуче­нию рынка- в сектор стратегического планирования предприятия, которыйбудет находиться под непосредственным руководством генерального директорапредприятия. Подотдел планирования выпуска изделий может образовать совместноеподразделение с производственно-инженерными службами, которые будут действоватьнезависимо. И только подотдел по сбыту (с ограниченным вспо­могательным штатом)останется в отделе маркетинга.

Раскроемфункции некоторых подразделений отдела маркетин­га.

Подотделпланирования сбыта. Его основная функция зак­лючается в разработке плановпо маркетингу и в координации разнообразной деятельности на рынке различныхподразделений отдела. Планы по структуре рынка, ценам и качественным харак­теристикамтоваров разрабатываются также этим подразделением.

Другой основнойфункцией этого подотдела является планирование номенклатуры изделий, котораязаключается в отборе и внедрении возможных товаров. Данная функция должнаосущест­вляться совместно с производственным и инженерным отделами. Анализ исравнение качества и функциональных характеристик из­делий предприятия иизделий конкурентов должны проводиться как подразделением по планированиюсбыта, так и инженерно- техническими службами.

Подотдел поизучению рынка. Его функция заключается в исследовании рынка на основеспециально разработанных мето­дик исследования рынка. Эти методики могут бытьразработаны либо специалистами данного предприятия, либо предприятием, спе­циализирующемсяна изучении рынка. Наиболее простым методом является метод прогнозированияспроса, который проводится с помощью устного опроса или опросных листов. А дляболее сложных исследований (определение привычек к известному сорту или маркетовара и эффективности рекламы), привлекаются независимые фирмы по изучениюрынка, которые используют слож­ную методику с помощью ЭВМ.

Подотделрекламы. Предприятие должно определиться, в каких рекламных средствах (газеты,журналы, рассылка по поч­те, телевидение и т.д.) оно будет представлять своюпродукцию. Затем, совместно с каким-либо рекламным агентством разрабо­татьпланы по рекламе. Практика многих предприятий показывает, что работникипредприятия предлагают лишь идею рекламы, а ос­тальные задачи обычно решаютсяотделом.

Подотдел сбыта. Он отвечаетнепосредственно за продажу и связанную с ней деятельностью. В этомподразделении функции маркетинга остаются более или менее теми же. Управлениекана­лами распределения является его наиболее важной задачей.

Закрепитьпредлагаемую организационную структуру можно при помощи системы положений оботделах. Они занимают проме­жуточное место между документами, регламентирующимидеятель­ность организации в целом, и документами определяющими праваобязанности и ответственность отдельных работников. Разработка положений оботделах является частью общего процесса формиро­вания структуры управления исвязана с изучением и установ­лением информационных потоков и документооборота,а также с распределением полномочий и ответственности по подразделениямпредприятия. Положение об отделе имеет важное значение для правильнойорганизации работы и внутри отделю. Оно является документом, определяющихвнутреннюю структуру отдела и разделе­ние обязанностей между отдельнымиработниками данного от­дела.

К числуосновных путей повышения эффективности управ­ления на предприятии относится иулучшение качественного сос­тава управленческих работников предприятия. Анализкадрового состава АО«АСТЕК» показал, что в этом направлении здесьимеются резервы для повышения эффективности деятельности управленцев, аследовательно, и эффективности деятельности всего предприятия в целом. 40%работников аппарата управления не имеют профильного образования. Мы не умоляемдостоинств этих работников, которые свою деятельность строят в основном наинтуиции, жизненном опыте, примерах других предприятий. На наш взгляд,интуиция, подкрепленная специальными знания­ми, сделала бы их деятельностьболее эффективной. В настоящее время решение этой задачи не представляетбольших трудностей В государственных ВУЗах нашей республики и в многочислен­ныхкоммерческих институтах за 2-3 года можно получить нужное профильноеобразование на коммерческой основе.(Отно­сительно генерального директора АО«АСТЕК» следует отметить, что несмотря на его высокиепрофессиональные качества, орга­низаторские и деловые способности, личностныекачества, ему следовало бы получить образование управленца. По нашему мнению,любой специалист, занимающий столь высокую и ответ­ственную должность долженприобрести квалификацию управленца либо в процессе подготовки к занятию такойдолжности, либо уже в период работы на этой должности. Эти условия должны быобязательно отмечены в Положении о должности.

Заключение.

В рыночной эко­номикепредприятие само принимает решения; самостоятельно фор­мирует цели и задачи,разрабатывает стратегию и политику свое­го развития, изыскивает необходимые дляих реализации средст­ва, набирает работников; приобретает оборудование иматериалы; решает множество структурных вопросов, в том числе и такие, каксоздание, ликвидация, слияние или наоборот разделение под­разделений ифилиалов, вхождение в состав ассоциаций и других объединений; реорганизацияпроизводственной и перестройка орга­низационной структуры управления и многиедругие. Короче говоря, предприятия приобретают все черты самостоя­тельности,характерные для работы в условиях рынка. А это тре­бует значительногорасширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложненияхарактера выполняемых менедже­рами работ. Существенно возросла иответственность за свое­временность и качество принимаемых решений. Повышаетсяроль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей нарынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно изорудий управленческих нововведений, направленных на создание условий дляэффективной ра­боты. Все большее значение приобретает и решение вопросов,связанных с управлением персоналом, занимающим в новых усло­виях ключевоеположение в ресурсном потенциале и по сущест­ву предопределяющим успехорганизаций в достижении ее це­лей. В связи со всем этим, менеджментпредприятия, работаю­щий в рыночной среде предъявляет высокие требования к про­фессионализмууправленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческойдеятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всегопредприятия.

Любоепредприятие, представляя собой целенаправленную сис­тему, состоит из элементов-людей, имеющих собственные целе­вые установки, и одновременно являющихся частьюодной или более целенаправленных систем. Качество функционирования иэффективность предприятия зависят от характера влияния на него как составляющихэлементов, так и систем, в которые оно входит. Поэтому необходимое условиеэффективного управле­ния заключается прежде всего в максимальном достижениисогла­сованности действий всех работников предприятия. Используемыеуправленцами для этого средства могут широко варьировать в зависимости откультуры данного предприятия и принятого в соответствии с ней стиля управленияДругими словами, эффек­тивность организационной культуры опосредованным образомнаходит свое проявление в эффективности управляющей под­системы предприятия. Управляющаяподсистема, в свою очередь, существует и функционирует лишь во взаимосвязи суправляемой подсистемой, в результате чего создается конечный продукт всейсистемы управления (системы производства). Следовательно, эффективность системыуправления в определенной степени зависит от эффективности функционированияуправляющей подсистемы, в том числе и организационной культуры, и вместе с темхарактеризует ее. В связи с этим, мы считаем, что для оценки эффективностисистемы управления, а значит и эффективности органи­зационной культуры,конечной целью которой является создание и реализация на рынке продукции(услуг), может быть в полной мере использован ресурсный показательэффективности- модифици­рованный показатель ресурсоотдачи, учитывающий наряду сдру­гими факторами рыночные финансово-кредитные отношения и инф­ляционныепроцессы. Кроме основного обобщающего показателя эффективности для более полнойоценки организационной культуры следует применять ряд вспомогательныхпоказателей, таких как уровень производственных связей, диапазон управления,степень стабильности кадров и др. Для выработки мероприятий по повыше­ниюуровня организационной культуры следует определять относительнуюэффективность. Дело в том, что возможность измерения эффективности организационнойкультуры еще не оз­начает, что ее формирование идет в направлении к идеалу.Решить эту проблему можно на основе проверки соответствия су­ществующей ижелаемой организационной культуры, используя специальный показатель- индекскультуры, отображающий взаимо­связь власти, правил поведения и ценностей вданной органи­зации. В данном случае организационная культура выступает вкачестве социальной стороны показателя эффективности управленческойдеятельности предприятия.

Эффективностьтруда управленческого персонала прежде всего определяется простыми моментамипроцесса труда, т.е. целесообразной деятельностью или самим трудом, предметамитруда и средствами труда. Поэтому эффективность труда управ­ленцев можнопредставить как соотношение между факторами, определяющими эффективность трудауправленцев (схема 1) и показателями, характеризующими социально-экономическиерезуль­таты их труда. К определяющим факторам относятся основные элементыпроизводственного процесса без взаимодействия кото­рых невозможно получениеопределенного результата, а имен­но: личные, вещественные и организационные. Кличным факто­рам относится рабочая сила, от качества которой зависит еефункционирование. Но как известно, труд управленцев характе­ризуется богатымтворческим содержанием. Поэтому, наряду с качеством рабочей сипы, необходимоучитывать и творческую активность управленцев.

. А в качестве условий необходимых для функционированиярабочей силы, выступают вещественные и организационные факторы. Показателем же,характеризующим эф­фективность управленческой деятельности является еесоциально- экономические результаты, отнесенные к совокупным затратам на ихполучение.

Исходя извышеизложенного можно сделать вывод, что прямая оценка любого из результатовуправленческой деятель­ности представляет собой сложную задачу. Поэтомунеобходи­мо разрабатывать новые и совершенствовать существующие систе­мы оценкиэффективности труда как каждой отдельной группы управленцев, так иуправленческого персонала в целом, кото­рые бы предусматривали наличие изначение всех факторов и по­казателей, определяющих и характеризующихэффективность управленческой деятельности.

 

Список использованной литературы:

1.Н.К.  Беляевский, Н.Н. Реузов, Д.Н. Реузов. Статистика торговли. — Москва:Финансы и статистика, 1989.

2. А.Дейян, Анна и Лоик Троадек. Стимулирование сбыта и реклама на месте продажи.Москва: Прогресс, 1994.

3. А.Дейян. Реклама. Москва: Прогресс, 1994.

4.Э.Дж. Долан. Микроэкономика. — С.Петербург: АО СПБ, 1994.

5.Е.Г. Ищенко. Внешнеэкономическая деятельность предприятий. Новосибирск: Сибирь,1992.

6. Ф.Котлер. Основы маркетинга. С.Петербург: Коруна, 1994.

7.П.А. Кох но, В.А. Микрюков. Менеджмент. Москва: Финансы и статистика, 1993.

8. А.Кульман. Экономические механизмы. Москва: Прогресс,1994.

9. К.Макконнелл, С. Брю. Экономикс. Москва: Республика, 1993.

10.В.С. Липатов. Методы исследования трудовых процессов. Москва: МКУ, 1993.

11.Э. Мате, Д. Тиксье. Матетиально-техническое обеспечение деятельностипредприятия. — Москва: Прогресс, 1994.

12. Ю.М.Осипов. Основы предпринимательского дела. Москва: Тригон, 1992.

13.В. Хайер. Как делать бизнес в Европе. Москва: Прогресс, 1992.

14.Ж. Шандезон, А. Лансестр. Методы продажи. Москва:

Прогресс, 1994.

15.Дж.М. Эванс, Б. Берман. Маркетинг. — Москва: Экономика, 1993.