Реферат: Планирование бюджета движения денежных средств на предприятии
Министерство образованияРоссийской Федерации
Сибирская аэрокосмическаяакадемия
имени академика М. Ф.Решетнева
Курсовая работа
ПЛАНИРОВАНИЕБЮДЖЕТА (сМЕТЫ)
ДВИЖЕНИЯДЕНЕЖНЫХ СРЕДСТВ
Выполнил: студент гр. ФКЗВ 01
Кайнов Е. С.
Проверил преподаватель:
Смородинова Н. И.
Красноярск 2001
Содержание
Введение
1. Компоненты оборотного капитала……………………………………..…….
2. Концепция движения потоковденежных средств…… ……………..…….
3. Движениепотоков денежных средств
и потоков фондов…………….……… ………………….…….……………
4. Организациякраткосрочного финансового планирования……….…...……
5. Принципыкраткосрочного финансового планирования……….….………..
6. Циклдвижения потоков денежных средств
и его определение…………………………………………………………..…
7. Анализ,прогнозирование и планирование
потоков денежных средств………………………………………………...…
8. Наличнаясмета… ..
9. Ориентацияналичной сметы на спрос,
капитал и издержки …………………………………..……………….……..
10. Использование прогнозов о наличии денежных
средств и бизнес-планов ……………………………………………………..
11. Горизонт планирования и временные интервалы
наличной сметы ………………………………………………………………
12. От прогноза к составлению наличной сметы
и планированию ………………………………………………………….…..
Заключение…
Литература…
Введение
Краткосрочноеуправление и планирование в сфере финансовых решений начинается с денежныхсредств, финансовый менеджер должен понимать источники и направление ихрасходования. Зная обстановку, в которой действует компания, менеджер может длядостижения определенных целей использовать разные способы управления денежнымисредствами и планирования расходов.
В рамках управления компанией ежедневное управлениеденежными средствами часто рассматривается как рутинная и малозначимая деятельность.Но результаты этой деятельности затрагивают благополучие организации в целом. Ихотя надежное и разумное управление денежными средствами только в малой степениможет сказаться на благополучии организации, плохое и непродуманное управление,может привести к. очень печальным результатам.
Движение денежных средств — один из наиболее важныхаспектов операционного цикла организации. В рамках подготовки общего бюджетасмету (бюджет) денежных средств разрабатывают после того, как все периодическиебюджеты и прогнозный отчет о прибылях и убытках уже завершены.Смета(бюджет) денежных средств (прогноз денежных потоков) представляет собойплан поступления денежных средств и платежей на будущий период. В немсуммированы все потоки средств как результат планируемых операций на всех фазахформирования общего бюджета. В целом эта смета (бюджет) показывает ожидаемоеконечное сальдо на счете денежных средств и финансовое положение для каждогомесяца, для которого ее разрабатывают. Таким образом, могут быть запланированыпериоды наибольшего и наименьшего наличия денежных средств. Очень большоесальдо на счете денежных средств означает, что средства не были использованы снаиболее возможной эффективностью. Низкий уровень может указывать на то, что организацияне в состоянии расплатиться по своим текущим обязательствам. Вот почемунеобходимо тщательное планирование денежных средств.
В данной работе, на конкретном примере показан весь процесспрогнозирования, планирования и управления денежными средствами.
1. Компоненты оборотного капитала
Оборотный капитал (working capital) – это текущие активы организации, включающиеденежные средства, легкореализуемые ценные бумаги, товарно-материальные запасыи дебиторскую задолженность. Эти текущие активы считаются ликвидными, потомучто их можно легко и быстро превратить в деньги. Величина каждого компонентаоборотного капитала зависит от результатов деятельности тех или иныхподразделений организации. Производство, сбыт, маркетинг, финансовые решения,установление цен и заработной платы – это кратчайший перечень видовдеятельности, которые влияют не только на величину оборотного капитала, но и наскорость превращения отдельных активов в деньги. На объем и скорость измененийоборотного капитала влияет также внешнее окружение компании (товарные рынки,рынки капиталов и финансовые учреждения). Типичным примером являются сильныеколебания объема товарно-материальных запасов в сезонных отраслях. Когда спросна продукцию таких отраслей начинает расти, запасы готовой продукциисокращаются, а дебиторская задолженность растет. Цикл можно считать завершенным,когда дебиторская задолженность обращается в деньги. Во многих отрасляхвеличина оборотного капитала в значительной степени зависит от сезонных ициклических колебаний, что ведет к нестабильности.
Концепция краткосрочного финансового планированиянамного шире, чем управление оборотным капиталом, поскольку включает такжеуправление текущими активами и пассивами и их взаимосвязями. На практике неделается различий между и инвестиционными решениями, которые затрагивают текущиеактивы, и финансовыми решениями, которые затрагивают текущие пассивы. Зачастуютекущие активы и текущие пассивы тесно связаны, как, например, в случаеприроста товарно-материальных запасов, когда компания за счет кредитаувеличивает запасы сырья и материалов. При этом активы и пассивы возрастаютодновременно.
Чистый оборотный капитал (networking capital) – это разность междутекущими активами и текущими пассивами, он используется как финансовыйпоказатель, измеряющий ликвидность. Избыток чистого оборотного капиталатеоретически считается желательным, поскольку он является тем запасом денежныхсредств (ликвидности), который позволяет погашать краткосрочные обязательства.Но теория не всегда соответствует практике. На практике одной из целейкраткосрочного финансового планирования является сокращение издержек насодержание избыточных активов, для чего следует сокращать объем оборотногокапитала до минимума.
Производственная деятельность сопровождаетсянепрерывным перемещением фондов из одной формы активов в другую. Время ихполного оборота отражает среднее время вложения средств в запасы и дебиторскуюзадолженность, которые являются примером неприбыльных активов. Следовательно,интересам организации соответствует максимально возможное сокращение продолжительностиэтого цикла.
2. Концепция движения потоков
денежных средств.
Движение потоков денежных средств определяетсяспецификой деятельности организации. В задачи краткосрочного финансовогопланирования входят:
1) проектированиецикла движения денежных средств;
2) управлениеинвестициями и финансированием оборотного капитала.
Сегодня одним из важнейших направлений финансовогоменеджмента является обеспечение ликвидности, т. е. поддержание способностиорганизации своевременно оплачивать свои расходы и долговые обязательства.
В ситуации экономической стабильности финансовыеменеджеры подчеркивают первостепенную важность роста и прибыльности, а неликвидности. Даже сравнительно слабые менеджеры могут преуспевать за счет всеобщегоэкономического подъема.
В условиях неопределенности современный финансовыйменеджер не может заботится преимущественно о росте и прибыльности, а должен постоянноучитывать положение с ликвидностью. Сегодня, когда нам приходится иметь дело свысокими процентными ставками, неопределенностью будущей правительственнойполитики и нестабильностью денежных потоков, прежде всего приходится думать овыживании и поддержании ликвидности.
3. Движение потоков денежных средств и
потоков фондов
Ликвидность и движение потоков денежных средств тесносвязаны между собой. Но концепция движения денежных средств и движения фондовимеют разное происхождение и применение в финансах и учете. Концепцияприбыльности, чистого оборотного капитала, чистого дохода и потока фондов, скоторыми имеют дело бухгалтеры, не базируется на концепции движения потоковденежных средств. В центре внимания этих концепций находится приход и расход,фиксируемые бухгалтерским учетом, смысл которого состоит в фиксации расходов ипоступлений за определенные периоды. Финансовых менеджеров, банкиров,кредиторов и инвесторов больше интересует текущие и будущие потоки денежныхсредств, поскольку им нужно знать, чем они располагают (смогут располагать) дляреинвестирования, выплаты дивидендов, процентов и основной суммы кредитов.
Прибыльность измеряет соотношение доходов ирасходов за определенный период, и по этому кажется, что она связана сконцепцией движения денежных средств. Но поскольку доходы включают продажи вкредит и поступления будущих периодов, а в издержки входят счета к оплате изадолженности, концепция прибыльности привязана и к концепции движения фондов.
Чистый оборотный капитал также привязан к концепциидвижения фондов. Эта величина является разностью между текущими активами и текущимипассивами в определенный момент времени. Чистый оборотный капитал –исключительно количественное понятие, которое не содержит информацию о качестветекущих активов или пассивов. Поскольку понятие чистого оборотного капиталасвязано с текущими активами, которые, в конечном счете, будут превращены вденежные средства, существует связь между чистым оборотным капиталом компании иее денежными средствами. Однако эта связь не отличается жесткостью и являетсяфункцией времени реализации активов и получения денег (поэтому говорят одвижении, или о потоке, денежных средств). Только когда мы начинаем учитыватьвремя превращения активов в деньги или время платежей по текущим пассивам,может возникнуть речь о планировании движения денежных средств, поскольку этаконцепция – динамическая.
Исчисление суммы чистого дохода и амортизации обычносоотносится с движением фондов, хотя в двух случаях эта сумма равна потокуденежных средств и в силу этого соотносится с концепцией движения денежныхсредств. В первом случае речь идет о бизнесе, ведущимся только за наличныйрасчет. Во втором – о статичной компании, оперирующей только за деньги или вкредит, у которой не происходит никаких изменений в статьях баланса. Правда,нелегко представить себе существование такой компании в реальном мире.
Финансовый менеджер, занимающийся краткосрочнымфинансовым анализом и планированием, должен понимать разницу между потоком денежныхсредств (финансовая концепция) и движением фондов (учетная концепция). Припланировании краткосрочного движения денежных средств основным инструментоманализа и рамкой для планирования является смета (кассовый план).
Основным целями планирования движения денежныхсредств являются:
1) предвидетьбудущий спрос организации на денежные средства;
2) оценитьфинансовые последствия этого спроса;
3) определитьвозможные способы действия и выбрать наилучший для удовлетворения спроса.
Некоторые аспекты будущих операций можно предвидетьс большой точностью. В основном это относится к расходам. Расходы на выплатузаработной платы достаточно легко прогнозируемы. Если нужно нанять еще 10человек, то величину дополнительных расходов можно оценить с высокой степеньюнадежности. Но спрос на производимые компанией товары или услуги и влияниеконкурентов на будущие доходы даже приблизительно предвидеть нелегко. Чтобырешать эти трудные задачи прогнозирования, менеджер должен разрабатыватьсценарии типа «Что произойдет, если….?». Что произойдет, если спрос вырастетна 20 %? Что произойдет, если он упадет 5 %? Что произойдет, если основныеконкуренты снизят цены? Тот, кто управляет движением денежных средств,фактически выдвигает и проверяет гипотезы действий потребителей и конкурентов,преобразуя эти гипотезы в цифры потоков денежных средств.
К планированию можно приступать после завершенияанализа различных сценариев и оценки потоков денежных средств. Планированиедвижения денежных средств охватывает два основных сюжета:
1) вложениесвободных (избыточных) денежных средств;
2) получениекраткосрочных займов для покрытия дефицита денежных средств.
Учитывая многообразие инструментов денежного рынка,куда можно вложить избыточные денежные средства, и множество источников краткосрочныхкредитов, менеджеру приходится решать задачу выбор инструментов, обеспечивающихнаибольшую прибыль при минимальном риске (для инвестирования) и наименьшийпроцент (для заимствования).
4. Организация краткосрочного финансового
планирования
Подход к организации краткосрочного финансовогоанализа и планирования зависит прежде всего от размера компании. В табл.1 даныперечень сотрудников, возглавляющих работу по краткосрочному финансовому планированиюв компаниях разной величины, и численность персонала, занятого выполнением этихфункций. В малых компаниях обычным является совмещение функций, поэтому одинчеловек может быть президентом компании и ее казначеем. В средних компаниях,как правило, существует специализация и для управления денежными средствамиприходится держать отдельный штат работников. В больших организациях, черезкоторые проходит большой поток денежных средств, существует специальный штатдля планирования и управления движением денежных средств; нередко даже врегиональных отделениях таких компаний бывает должность менеджера по наличнымсредствам.
Таблица 1.
Планированиеи управление движением денежных средств
Размер организации Ответственные должностные лица Численность персонала МалыеПрезидент/казначей
Вице – президент/главный бухгалтер
Казначей
Помощник казначея
0-2 Средние 1-10 Большие Более 105. Принципы краткосрочного финансового
планирования
Цели краткосрочного финансового управления таковы:
1) обеспечениесоблюдения графика производства;
2) обеспечениесбыта;
3) сведениек минимуму расходов на финансирование;
4) обеспечениеликвидности компании.
Для достижения этих целей лучше стремится к тому,чтобы сроки погашения средств (кредитов) совпадали с продолжительностью жизниактивов. Если такого совпадения нет, то компания будет нести ненужный риск идополнительные издержки. Если долгосрочные активы финансируются за счеткраткосрочных пассивов, то менеджерам придется постоянно искать возможностирефинансирования, что увеличивает риск, поскольку необходимые в какой-то моментденежные средства могут оказаться недоступными или доступными по существенноболее высокой цене. К тому же повторение операции рефинансирования ведет кросту трансакционных издержек (и денег, и времени менеджеров). С другойстороны, финансирование краткосрочных нужд за счет долговременных обязательствведет к тому, что издержки долгосрочного финансирования оказываются выше, чемдоход от краткосрочного инвестирования активов, а в результате снижается прибыль.
Значение ликвидности высоко, потому что менеджерывсегда должны быть готовы оплачивать обязательства компании и использоватьнеожиданные возможности. Поэтому в краткосрочном финансовом планировании нужноуравновешивать требования к ликвидности с потерями из-за того, что неиспользованы возможности выгодного вложения оборотных средств. В табл. 2обозначены типы проблем, возникающих при стремлении к оптимальному управлениюликвидными средствами.
Таблица. 2
Проблемы,возникающие при стремлении к оптимальному управлению ликвидными средствами
Компонент оборотного капитала Форма Если компонент слишком мал Если компонент слишком велик 1 2 3 4 Денежные средстваНаличные деньги
Депозит до востребования
Риск нехватки денег: неплатежеспособность Неполучение прибыли от вложений на рынке краткосрочных капиталов 1 2 3 4 Легкореализуемые ценные бумаги Вложения на рынке краткосрочных капиталов Недостаток ресурсов, нужных для оплаты плановых и неожиданных потребностей компании Неверное использование небольших инвестиционных ресурсов, нужных для реальных капиталовложений Дебиторская задолженность Открытые счета постоянных потребителей Слишком жесткая и неконкурентная кредитная политика Чрезмерная щедрость в представлении товарных кредитов Товарно-материальные запасыСырье и полуфабрикаты
Незавершенное производство
Готовая продукция
Неспособность удовлетворять спрос
Уменьшение продаж
Остановки производства
Расходы на хранение будут выше необходимых
Риск морального старения
Краткосрочное финансированиеКредиты банков
Кредитные линии
Коммерческие векселя
Недостаток краткосрочных активов и перебои производстваЧрезмерно высокие издержки
Финансирование неработающих и непроизводительных активов
Добиваться совпадения сроков жизни активов иисточников финансирования можно по-разному. В некоторых обстоятельствахпреднамеренное несовпадение между сроками жизни текущих активов и текущихпассивов может привести к снижению издержек. Но обычно снижение издержек ведетк повышению риска.
6. Цикл движения потоков денежных средств
и его определение
Время, затраченное на то, чтобы деньги прошли посчетам оборотного капитала и опять стали деньгами, можно измерить, и ононазывается циклом движения потоков денежных средств. В начале циклаорганизация вкладывает деньги в текущие активы, а завершается цикл, когдаденьги возвращаются в качестве платы за поставленные товары и услуги. Еслиговорить более точно, то продолжительность цикла движения потоков денежныхсредств равна средней продолжительности оборота текущих активов или запасовплюс средний срок задержки платежей за поставленные товары или услуги(дебиторская задолженность) минус средний срок задержки по оплате кредиторскойзадолженности. Расчет продолжительности цикла движения потоков денежных средствявляется важнейшей задачей для менеджера, управляющего оборотными средствами.Еще одной задачей является поиск способов ускорения поступления средств изамедления их оттока.
Цикл движения потоков денежных средств определяютследующим образам:
/>
Цикл движения потоков денежных средств = Средняя продолжительностьоборота товарно-материальных запасов + Средний срок задержки по оплатедебиторской задолженности – Средний срок задержки по оплате кредиторскойзадолженности = Число дней в плановом периоде х (Средний объемтоварно-материальных запасов / Расход запасов в производстве + Средняя задержкаоплаты дебиторской задолженности / Объем продаж – Средняя задержка оплатыкредиторской задолженности / себестоимость данной продукции).
При этом средний объем запасов равен среднейарифметической показателей на начало и конец планового периода; средняязадержка оплаты дебиторской задолженности равна средней арифметическойдебиторской задолженности на начало и конец планового периода; средняя задержкаоплаты кредиторской задолженности равна средней арифметической кредиторскойзадолженности на начало и конец планового периода.
Действия менеджера, влияющие на длительность цикладвижения различных потоков денежных средств, таковы:
Действия менеджера = Финансированиетоварно-материальных запасов, обеспечение ссуд, ликвидация излишних активов +Факторинг, ужесточение политики кредитования потребителей, повышениеэффективности процедуры сбора долгов – Изменение частоты регулярных выплат,задержка оплаты счетов.
7. Анализ, прогнозирование и планирование
потоков денежных средств
Анализ, прогнозирование и планирование являютсяосновными компонентами того, что называют процессом планирования вкорпорации. Планирование способствует повышению прибыльности,совершенствованию процесса принятия решений и уменьшению серьезных ошибок.Трехступенчатый процесс планирования предполагает решение и осуществление мероприятий,которые влияют на будущее компании. Поскольку никто не в состоянии точнопредвидеть будущее, процесс планирования должен быть непрерывным. Нужнопостоянно отражать в анализе, прогнозирования и планирования каждую ситуацию помере поступления новой информации. Непрерывно изменяющиеся внешние условиятребуют, чтобы процесс пересмотра планов был непрерывным.
В силу того, что изменения происходят достаточночасто, не приходится рассчитывать на точное выполнение какого-либо плана. Планынужно приспосабливать к изменениям, которые могут происходить ежедневно,ежеквартально, ежемесячно или даже ежедневно. Поэтому менеджер по планированиюдолжен обладать достаточной гибкостью, чтобы оценивать и анализироватьпотенциально изменчивые ситуации.
8. Наличная смета
Наличная смета (cash budget) задает ожидаемое при разных сценариях будущегодвижение денежных средств. Смета не является простой суммой доходов и расходов,но представляет собой попытку предвидеть срок поступления и расходованиясредств. Точность сметы зависит от особенностей организации, неопределенностисреды, в которой работает компания, и способности менеджеров точно предвидетьбудущее движение средств.
Процесс составления сметы включает пять этапов:
1)прогнозирование сбыта;
2) оценка всехбудущих поступлений;
3) оценка всехбудущих расходов;
4) выявлениезависимости между доходами и расходами, с одной стороны, и решениямируководства компании – с другой;
5) выявлениедефицита или избытка денежных средств в плановом периоде.
Именно после пятого этапа процесс анализа и прогнозированияпереходит в процесс планирования.
Составление наличной сметы всегда начинается спрогнозирования продаж, которое обычно осуществляется службой маркетинга. Ноосновным источником поступления денежных средств являются не продажи, а сбордебиторской задолженности. Кроме того, компания может привлекать внешниекредиты (краткосрочные или долгосрочные), а также получать средства за счетпродажи активов. Такие поступления также должны находить отражение в смете.
Исходным пунктом оценки поступлений от продаж служитдинамика сбора долга по дебиторской задолженности. Если компания меняла условияпредоставления кредита или кредитную политику или если изменился круг еепотребителей, тогда менеджер должен учесть воздействие этих изменений на сборсредств за поставленные товары и услуги. Он должен быть внимателен к любымизменениям структуры поступлений, чтобы понимать, как эти изменения отражаютсяна доходе. Пример связи между продажами и сбором долгов показан в табл. 3.
Стрелки в табл. 3 показывают связь между месяцемпродажи и месяцем поступления средств за поставленные товары. Например, в мартепоступило 60 000 долл. Эта сумма состоит из 15 000 долл., полученных за товары,проданные в этом же месяце (20 % продаж в марте), из 35 000 долл., полученныхза товары, поставленные в предыдущем месяце (70 % от февральских поставок) и 10000 долл., полученных за товары, поставленные в январе, двумя месяцами ранее(10 % от январских поставок).
Таблица 3Продажи и поток денежных средств
Продажи Ноябрь 100 000 долл. Декабрь 100 000 долл. Январь 100 000 долл. Февраль 50 000 долл.Март
75 000 долл.
Апрель 100 000 долл. Май 100 000 долл./>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>/>Продажа за наличные (20 % от продаж текущего месяца)
20 000 10 000 15 000 20 000 20 000 Сбор дебиторской задолженности (70 % от продаж предыдущего месяца) 70 000 70 000 35 000 52 500 70 000Сбор дебиторской задолженности (10 % от продаж месяца
(t – 2))
Большая часть расходов – это четыре вида платежей: (1)плата за сырье и материалы; (2) заработная плата, арендные платежи, техническоеобслуживание и другие операционные издержки; (3) оплата краткосрочных и долгосрочныхфинансовых ресурсов (дивиденды, проценты и погашение основной суммы кредитов);(4) налоги.
Величина операционных издержек непостоянна и зависитот прогнозируемых объемов продаж. Оплата финансовых ресурсов (дивиденды, процентыи погашение основной суммы займов) совершается в рамках договорных обязательстви должна производиться просто во избежание банкротства. В краткосрочнойперспективе эти издержки никак не связаны с объемом продаж. В силу того, чточасть издержек постоянна, сокращение продаж или замедление темпов их роста ироста доходов не ведет к пропорциональному сокращению издержек. Заметьте, чтоамортизационные отчисления и другие начисляемые (но не осуществляемые реально)платежи не отражаются в наличной смете. Эти платежи представляют собойнормативные начисления, по которым не производится реальных перечисленийденежных средств.
Установив исходный уровень денежных средств, ихпоступление и отток, менеджер может определить объем дефицита или избыткаденежных средств. Именно дефицит или избыток обусловливает выбор типа планированияуправления денежными средствами.
Наибольшая свобода принятия решений возникает напоследнем этапе планирования – разработке стратегии покрытия дефицита иливложения избыточных денежных средств. Если дефицит денежных средств оказываетсявыше определенного заранее уровня, менеджер должен принять меры, например,привлечь заемные средства, изменить схему оплаты долговых обязательств иликредитную политику, чтобы сократить объем дебиторской задолженности и такимобразом ускорить поступление средств. Любое из подобных мероприятий или ихкомбинация помогает преодолеть дефицит денежных средств. Избыточные денежныесредства подлежат инвестированию, следовательно, должно быть принято решение отом, какие вложения наиболее привлекательны.
Экспериментируя с различными вариантами и ища ответ навопрос «Что произойдет, если… ?», менеджер по планированию способенубедительно отстаивать определенный курс действий перед кредиторами и другимируководителями. Предвидение надвигающихся проблем позволяет менеджеруопережать события и выполнять свою работу эффективно. Неспособность предвидетьпроблемы вынуждает его занимать оборонительную позицию, дающую небольшуюсвободу действий.
Обычно самым простым и дешевым способом решенияпроблемы дефицита денежных средств является открытие кредитной линии, предусматривающейполучение займов на величину максимально возможной нехватки собственных денег.Этот заем может быть погашен в будущем, когда у компании возникнет избытокденежных средств. Но предвидение ситуаций избытка или дефицита денежных средствоткрывает возможность опережающих мероприятий, которые могут снять проблемубез обращения к внешним источникам финансирования.
В некоторых случаях организация может счесть, что ей выгоднофинансировать дефицит за счет замедления собственных платежей. Эту стратегиюследует оценивать по тому, как задержка платежей может сказаться на кредитномрейтинге компании.
Но какая бы стратегия ни была выбрана, менеджер попланированию должен работать в тесном контакте с другими менеджерами и скредиторами, тщательно отслеживать всю доступную информацию и правильно определятьстоящие перед ним проблемы. Главный вклад этого менеджера в успех собственнойкомпании заключается в верной оценке сложности проблем, подлежащих решению.
9. Ориентация наличной сметы наспрос,
капитал и издержки
Смета должна соответствовать как внутреннимособенностям организации, так и ее окружению. В некоторых компаниях успех илипровал в наибольшей степени определяются спросом или поступлениями; в другихсамое важное – это капиталовложения, а в-третьих ключевой характеристикой являетсяструктура затрат.
Зависимость от спроса (demand-driven) характерна для компаний сферыобслуживания. Составление сметы в данном случае начинается с прогноза объемапродаж, который является базой для оценки времени и объема поступлений. Менеджерпо денежным средствам на основе прогнозных оценок времени и объема поступленийвыбирает стратегию финансирования потоков средств или соответствующих расходов.
Зависимость от капиталовложений (capital-driven) характернадля компаний перерабатывающих отраслей, которые нуждаются в довольно большихсредствах для обслуживания долгосрочных финансовых потребностей. В этом случаеполитика поступления и расходования средств отличается известной гибкостью, именеджер имеет возможность экспериментировать с этими компонентами сметы.
Зависимость от структуры затрат (cost-driven) означает,что операционные издержки являются главным элементом сметы. Эта ситуация обычнохарактерна для трудоемких производств или для правительственных организаций.Поскольку компаниям такого рода нелегко менять структуру расходов, определяемыхзаконными или договорными обязательствами, издержки становятся ключевымэлементом процесса планирования бюджета. Главная задача таких организаций — невыпускать расходы из-под контроля. В большинстве правительственных организаций,например, вначале оценивается стоимость необходимых услуг, а затем принимаютсязаконы о налогах для финансирования этих услуг. В такого типа организацияхсоставление бюджета начинают с оценки расходов, а эти оценки используют дляоправдания необходимого финансирования.
10.Использование прогнозов о наличии денежных средств и бизнес-планов
Помимо того, что прогноз о наличии денежных средствпозволяет компании заранее подготовиться к ситуации избытка или дефицита ипринять соответствующие меры, эти прогнозы служат еще для выполнения следующихзадач:
· Эффективное использованиеденег. Точный прогноз позволяетменеджеру эффективно использовать доступные денежные средства, избегая того,чтобы сначала брать займы, а через неделю решать проблему избыточных денег.
· Финансирование сезонныхколебаний деловой активности. Точныйпрогноз позволяет предвидеть сезонные изменения потребности в денежныхсредствах.
· Привлечение краткосрочных идолгосрочных кредитов. Заранее знаяпотребность в деньгах, менеджер в состоянии подобрать наиболее выгоднуюкомбинацию краткосрочных и долгосрочных кредитов, чтобы свести к минимумуиздержки на привлечение заемных средств.
· Своевременная оплата долговыхобязательств. Прогноз обеспеченностиденежными средствами предусматривает погашение крупных кредитов илиоблигационных займов.
· Финансирование расширения дела. Точный прогноз помогает заранее готовить эмиссиюакций и облигаций для финансирования развития. Прогноз также помогает избежатьпреждевременного заимствования денег.
· Использование торговых скидок. Компания, ожидающая избытка денежных средств, можетбез всякого риска использовать преимущества продажи со скидкой. Она может такжесэкономить деньги, закупая впрок необходимые материалы на распродажах или делаяболее крупные, чем обычно, закупки.
· Оценка кредитоспособности. Имея прогноз обеспеченности денежными средствами,можно оценить способность погашать, а значит, и привлекать кредиты.
· Формулирование политики выплатыдивидендов. Прогноз дает гарантию того,что средства для выплаты дивидендов акционерам будут получены.
11. Горизонт планирования ивременные интервалы
наличной сметы
Планирование денежных средств охватывает короткиепромежутки времени. Активы и пассивы, входящие в состав чистого оборотного капитала,также краткосрочны, так как они оборачиваются несколько раз за год. Цельпланирования денежных средств состоит в том, чтобы выявить ситуации временногоизбытка или дефицита денег и найти способ решения этих проблем. Постоянные, илидолгосрочные, фонды являются предметом решений о структуре капитала.Планирование капиталовложений относится к долгосрочным инвестиционным решениям.
Немногие компании составляют смету денежных средств ипланируют расходы и доходы на срок более года. Но для строительных и некоторыхдругих компаний есть смысл в планировании на срок более года, так как у них назавершение работ по проектам затрачивается от 18 месяцев до 3 лет. Но длябольшинства компаний обрабатывающей промышленности, торговли и обслуживания годявляется вполне достаточным сроком (горизонтом) планирования, а во многихслучаях довольно и шести месяцев.
Поскольку в центре внимания планирования потоковденежных средств находятся колебания кассового остатка (cash balance), зачастую важнее бывает не общая длительность планового периода, авременной интервал. Чаще всего временным интервалом планирования являетсямесяц. Финансовый менеджер прогнозирует расходы и поступления на будущий месяц,а затем рассчитывает кассовый остаток на начало и конец интервала. Если горизонтпланирования равен одному году, то эту процедуру повторяют еще 11 раз.Преимущество месячного интервала планирования состоит в том, что таков же интервалпланирования у большинства компаний. Но многие компании используют болеекороткие интервалы планирования, а в некоторых больших компаниях он равеннеделе или даже одному дню. Зачем нужны такие короткие интервалы? Если компанияделает месячный прогноз, а в конце месяца выясняет, что ее кассовый остатоквполне удовлетворителен, разве более короткий интервал не служит просто лишнейтратой времени и сил? Ответ зависит от конкретных обстоятельств. Предположим,что интервал планирования у компании равен одному месяцу Ее месячная наличнаясмета может выглядеть как в табл. 4.
Месячный план потоков денежных средств создаетвпечатление, что все в полном порядке – компания имеет устойчивый положительныйкассовый остаток в 30 000 долл. Но если мы взглянем на еженедельные потокиденежных средств, то обнаружим, что в первые три недели компания нуждается вкраткосрочных займах. В такой ситуации было бы разумным установить недельныйили еще более короткий период планирования. Смысл этого состоит в том, чтобыгарантировать преодоление дефицита денежных средств в первые три недели.
Таблица 4Наличная смета ипланирование интерваловА. Месячный интервал планирования (в долл..)
1 2 Кассовый остаток на начало интервала30 000
Поступление денежных средств Сбор дебиторской задолженности 55 000 Поступление лицензионных платежей 25 000 Продажа излишних активов 15 000 Поступление денежных средств, всего 95 000 Наличие денежных средств, всего125 000
Расход денежных средств Заработная плата 24 000 Закупки сырья 19 500 Закупки материалов 5 000 Оплата аренды 14 000 Подоходный налог 25 000 Налоги на фонд заработной платы 7 500 Всего расходов95 000
Наличие денежных средств на конец интервала
30 000
Б. Недельный интервал планирования 1 2 3 4 5 Неделя 1 Неделя 2 Неделя 3 Неделя 4 Кассовый остаток на
начало интервала 30 000 (2 250) (9 500) (2 250) Поступление денежных средств Сбор дебит., задолженности 12 000 15 000 11 000 17 000 Поступление лиценз. платежей 25 000 Продажа излишних активов 10 000 5 000 Поступление средств всего 12 000 15 000 21 000 47 000 Наличие денежных средств, всего 42 000 12 750 11 500 44 750 Расход денежных средств Заработная плата 6 000 6 000 6 000 6 000 Закупки сырья 5 500 5 000 4 000 5000 Закупки материалов 1 250 1 250 1 250 1 250 Оплата аренды 6 500 2 500 2 500 2 500 Подоходный налог 25 000 Налоги на ФЗП 7 500 Всего расходов 44 250 22 250 13 750 14 750
Наличие денежных средств на конец интервала
(2 250) (9 500) (2 250) 30 000 /> /> /> /> /> />Выбирая длительность периода планирования, нужнопринимать во внимание еще несколько факторов, а именно:
· Темп инфляции и альтернативныеиздержки. В периоды быстрой инфляциинужно свести к минимуму запасы денег в кассе и потребность в краткосрочныхзаймах.
· Объем потоков денежных средств. Компании с ежедневным планированием потоков денежныхсредств обычно отличаются очень большими суммами доходов и расходов. Например,1 млн. долл., вложенный под 12 % годовых, приносит 328,75 долл. дохода в день,поэтому есть смысл в том, чтобы ежедневно принимать решения о вложении этихденег. С другой стороны, 10 000 долл., вложенные под 12 % годовых, приносят вдень только 3,28 долл. дохода и ради этих денег нет смысла расходовать время.
· Запасы времени у менеджеров,планирующих движение потоков денежных средств. Время менеджеров представляет собой один из самыхценных ресурсов в большинстве компаний. Доход от ежедневного планированияденежных средств может оказаться меньше, чем расход времени. В такой ситуациинужно выбирать более длительный период планирования.
· Необходимый остаток денежныхсредств. Выбирая период планированияи заботясь о предотвращении ситуации неплатежеспособности, нужно учитывать отношениеминимального остатка денежных средств к объему доходов и расходов. Есликассовый остаток велик, то маловероятно, что его колебания внутри длительногопланового периода создадут серьезные проблемы. Но если компания оперирует оченьмаленьким кассовым балансом, то большой расход может за несколько днейпоставить компанию на грань краха. В таких случаях нужно ради выживанияприбегать к уменьшению планового периода, даже если это экономически невыгодно.
12. От прогноза к составлениюналичной сметы и планированию
Первый этап прогнозирования наличной сметы —составление детального перечня предположений о доходах и расходах за плановыйинтервал. Некоторые типичные позиции такого перечня даны в табл. 5
Таблица 5
Предположения о потоках доходов ирасходов
Операции Худший вариант Наиболее вероятный случай Лучший вариант Поступления Спад на 5 % Как в прошлом году Рост на 10 % Продажа в кредит 95 % объема продаж 90 % объема продаж 85 % объема продаж Собираемость долгов 80 % за 30 дней 10 % за 60 дней 10 % невозвратные долги85 % за 30 дней
10 % за 60 дней 5 % невозвратные долги
На втором этапе составляется график расходов и доходовпо крайней мере для трех сценариев будущего – худшего, наиболее вероятного и наилучшего.Величина и сроки возникновения доходов и расходов очень зависят от особенностейсценария. Любые числа, которые кажутся необоснованными, должны быть оцененызаново, чтобы подтвердить уверенность в разумности исходных данных. В табл. 6дана схема прогнозирования потоков денежных средств для трех сценариев будущего– наихудшего, наиболее вероятного и наилучшего.
Таблица 6
Шестимесячный прогноз потоков денежных средств
Наиболее вероятный сценарий 1 2 3 4 5 6 7 Кассовый остаток на начало интервала Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 20 000 16 000 (63 000) (3 000) (5 000) 25 000 Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 50 000 65 000 75 000 65 000 75 000 65 000 Поступления по страховке 25 000 Дивиденды и проценты 5 000 2 000 5 000 2 000 Поступление денежных средств, всего 55 000 67 000 100 000 70 000 75 000 67 000Наличие денежных средств, всего
75 000
83 000
37 000
67 000
70 000
92 000
Расходы Заработная плата 23 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 4 000 16 000 10 000 15 000 15 000 10 000 Дивиденды 2 000 2 000 Подоходный налог 25 000 25 000 Новое оборудование 100 000Расходы, всего
59 000
146 000
40 000
72 000
45 000
40 000
Наличие денежных средств на конец интервала 16 000 (63 000) (3 000) (5 000) 25 000 52 000 Наихудший сценарий Кассовый остаток на начало интервала Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 15 000 12 500 26 500 82 500 83 500 109 500 Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 47 500 62 000 70 000 62 000 70 000 62 000 Поступления по страховке 25 000 1 2 3 4 5 6 7 Дивиденды и проценты 5 000 2 000 5 000 2 000 Поступление денежных средств, всего 52 500 64 000 95 000 67 000 70 000 64 000 1 2 3 4 5 6 7Наличие денежных средств, всего
67 500
66 500
121 500
149 500
153 500
173 500
Расходы Заработная плата 25 000 25 000 26 000 26 000 26 000 26 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 3 000 10 000 8 000 13 000 13 000 10 000 Дивиденды 2 000 2 000 Подоходный налог 20 000 20 000 Новое оборудованиеРасходы, всего
55 000
40 000
39 000
66 000
44 000
41 000
Наличие денежных средств на конец интервала 12 500 26 500 82 500 83 500 109 500 132 500 Наилучший сценарий 1 2 3 4 5 6 7 Кассовый остаток на начало интервала Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 25 000 17 000 (112 000) (49 000) (55 000) (29 000) Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 55 000 70 000 85 000 73 000 78 000 73 000 Поступления по страховке 25 000 Дивиденды и проценты 6 000 3 000 6 000 3 000 Поступление денежных средств, всего 61 000 73 000 110 000 79 000 78 000 76 000Наличие денежных средств, всего
86 000 90 000 (2 000) 30 000 23 000 47 000 Расходы Заработная плата 25 000 27 000 27 000 27 000 27 000 27 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 6 000 20 000 15 000 20 000 20 000 15 000 Дивиденды 3 000 3 0001 2 3 4 5 6 7 Подоходный налог 30 000 30 000 Новое оборудование 150 000
Расходы, всего
69 000 202 000 47 000 85 000 52 000 47 000 Наличие денежных средств на конец интервала 17 000 (112 000) (49 000) (55 000) (29 000)Когда сделан прогноз потоков доходов и расходов,менеджер по планированию может составить прогноз кассового остатка на начало иконец плановых периодов в рамках горизонта планирования. Результаты прогнозированиякассового остатка даются в начале и в конце таблицы. Именно эти числа,показывающие величину избытка или дефицита денежных средств, являются главнойцелью прогнозирования. Именно на них будут опираться менеджеры при составлениикраткосрочного финансового плана.
Сравнив кассовый остаток по трем сценариям, мывыясняем, что по наихудшему сценарию потребность во внешнем финансировании невозникает, а при наилучшем варианте развития возникает необходимость в наибольшемпривлечении займов. Это обычная история, поскольку рост активности принаилучшем варианте развития повышает потребность во внешнем финансировании.
Наличная смета, как видно из табл. 6, служит рядузадач. Его можно использовать как отправную точку планирования потоков доходови расходов. Он может служить базой для оценки достижений компании, использоватьсякак механизм контроля – отклонения от плана можно выявлять и предприниматькорректирующие действия. Его можно использовать как исходный пункт для анализатипа «Что произойдет, если… ?». Например, что случится, еслипоступления будут расти медленнее, чем мы предположили? Как это повлияет напотребность в краткосрочных кредитах?
До сих пор мы говорили о прогнозировании потоковналичности и о составлении наличной сметы, которые служат отправной точкойпроцесса планирования. Посредством планирования потоков доходов и расходов организацияопределяет способы оптимизации кассового остатка. В этом процессе мы различаемдва этапа: (1) определение желаемого уровня обеспеченности денежнымисредствами; (2) способы достижения желаемого уровня.
Компании испытывают тройственную потребность вденежных средствах: (1) для обслуживания ежедневных операций; (2) резерв наслучай неожиданных потребностей;
(3) дляуравновешивания кассового остатка. Объем средств для обслуживания повседневныхопераций компании зависит от числа, частоты и объема предвидимых производственныхи коммерческих операций. Единственное требование к этому элементу кассовогоостатка заключается в том, что он должен быть достаточен для оплаты выставляемыхпо этому разделу счетов.
Для оценки величины резерва наличности менеджер можетподсчитать ежедневные или еженедельные изменения кассового счета (cash account). Средиэтих изменений будут как очень значительные, так и минимальные. Посколькуглавной опасностью является нехватка наличных денег, то менеджера особенноинтересуют самые большие расходы и он может установить такой объем кассовогоостатка, чтобы его хватило на оплату всех счетов, кроме самых значительных.
Наконец, организация должна поддерживать требуемоебанком равновесие доходов и расходов. Чтобы выявить минимальный кассовыйостаток, менеджер просто суммирует три его составные части. Если выявляется серьезныйизлишек денежных ресурсов, организация может использовать его на приобретениелегкореализуемых ценных бумаг. А если баланс сведен с дефицитом, можнозапланировать продажу ценных бумаг или привлечение краткосрочных займов. Чтобызавершить составление плана движения средств на основе наличной сметы, менеджердолжен показать, каким образом ее можно скорректировать, чтобы онасоответствовала минимальному кассовому остатку.
Пока мы определили только наличную смету, но некраткосрочный финансовый план. Планирование не является отражением событий,ожидаемых менеджером в будущем, а представляет ряд будущих событий, реализациюкоторых менеджер намерен обеспечить. Имея наличную смету (см. табл. 6) иминимальные требования к кассовому остатку, мы можем приступить к планированию.
В конце планируемого периода кассовый остаток можетоказаться выше или ниже, чем необходимо. Может даже обнаружиться дефицит денежныхсредств. Менеджер должен сначала выбрать каналы инвестирования излишнихденежных средств, чтобы получить от них наибольшую прибыль. Выбор зависит отсуммы излишних средств и продолжительности периода, когда они будут излишними.Затем менеджер должен решить, как он будет покрывать выявленный прогнозомвременный недостаток денежных средств. Можно также отложить платежи или покупкина более поздний срок, некоторые расходы можно сократить или устранить вовсе,можно продавать ценные бумаги и заботиться об ускорении сбора долгов.
Результат такого рода планирования для наиболеевероятного сценария показан в табл. 7. В этом примере менеджер принимаетрешение перенести покупку нового оборудования с февраля на март и на 30 днейоттянуть уплату по счетам за сырье и материалы. Кроме того, он решает вложитьизлишние 10 000 долл. на 30 дней в казначейские векселя. Дефицит денежныхсредств будет покрываться за счет кредитной линии, открытой коммерческимбанком. До окончательного принятия плана будут рассмотрены и другие возможныерешения.
С помощью этого плана менеджер обеспечил поддержаниеминимального кассового остатка на уровне 10 000 долл. и при этом свел всезаимствования по кредитной линии к 2469 долл. в марте. Кроме того, он инвестировалденежные излишки, образовавшиеся в феврале, марте, мае и июне, в инструментыденежного рынка. Когда менеджер решит, как распорядиться излишними деньгами ипокрыть дефицит, эти решения включают в наличную смету, которая после этогостановится планом потоков денежных средств. Задача менеджера сводится кобеспечению точного выполнения этого плана.
Таблица 7План потока денежных средств на шесть месяцев для наиболее
вероятного сценария будущего (долл.)
Январь Февраль Март Апрель Май Июнь 1 2 3 4 5 6 7 Кассовый остаток на начало интервала 20 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 Поступление денежных средств Продажа за наличные и сбор дебиторской задолженности 50 000 65 000 75 000 65 000 75 000 65 000 Поступления по страховке 25 000 Дивиденды и проценты 5 000 2 000 5 000 2 000 Поступления от вложений в ценные бумаги* 10 100 43 531 498 30 803 Поступление денежных средств, всего 55 000 77 100 143 531 70 000 75 498 97 803Наличие денежных средств, всего
75 000 87 100 153 531 80 000 85 798 107 803 Расходы Заработная плата 23 000 25 000 25 000 25 000 25 000 25 000 Жалование 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 5 000 Сырье и материалы 4 000 16 000 10 000 15 000 15 000 Дивиденды 2 000 2 000 Подоходный налог 25 000 25 000 Погашение обязательств по кредитной линии** 2 506 Новое оборудование 100 000Расходы, всего
55 000 34 000 146 000 69 506 45 000 45 000Наличие денежных средств на конец интервала
20 000 53 100 7 531 10 494 40 498 62 8031 2 3 4 5 6 7 Минимальный кассовый остаток 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 10 000 Вложения в легко реализуемые ценные бумаги под 12 % годовых 10 000 43 100 494 30 498 52 803 Краткосрочные ссуды под 18 % годовых 2 469
* Предполагается, что вложения в легкореализуемые ценные бумаги приносят по
1 % в месяц (12 % / 12 месяцев = 1 % в месяц), так что 10 000 ´ 1,01 = 10 100 долл. за февраль.
** Предполагается, что ссуда взята на месяц под 1,5 % (18 % / 12 месяцев = 1,5 % в месяц), так что 2469 ´ 1,015 = 2506 долл. за апрель.
При разработке плана чрезвычайноважна точность прогноза, так как именно исходя из прогноза разрабатываетсяналичная смета, а затем и сам план потоков денежных средств, которыйпредставляет собой полезный инструмент реализации наличной сметы. Чем менеенадежен прогноз или чем менее менеджер уверен в определенности будущих событий,которые могут повлиять на объем и сроки поступления доходов и на расходы, тембольше должна быть величина минимального кассового остатка, кредитная линия иликакая-либо комбинация этих двух параметров. Для обозначения таких прогнозовприменяется аббревиатура GIGO (garbage – in, garbage – out) — «мусорна входе, мусор на выходе». Если планировщик не уверен в качествепрогноза, то от любых планов будет мало пользы.
Заключение
В данной работе показана взаимосвязь прогноза, сметыи плана. Когда проблема выявлена, менеджер должен найти варианты ее удовлетворительногорешения. В большинстве случаев менеджер может выбирать между несколькими путямирешения проблемы. Иногда стоит потрудиться над поиском оптимального решения,иногда в этом нет смысла. Опытный менеджер легко узнает ситуации, когдаприемлемо любое решение и нет необходимости искать теоретически наилучшее. Онне будет тратить время и силы на совершенствование плана, который мало влияетна общие итоги деятельности корпорации.
Поскольку точное предвидение будущего невозможно,рекомендовано использовать для анализа три сценария — наихудший, наиболеевероятный и наилучший. Поэтому, начиная планирование, нужно сначала определитьвероятные в будущем расходы и доходы. Составляя смету и планируя, менеджердолжен постоянно задаваться вопросами: имеет ли этот план смысл в свете моеголичного опыта? Совпадает ли он с тем, что я ожидаю от наступающего года?
Процесс планирования предполагает обязательноесуществование механизма обратной связи, который бы позволял обновлять иизменять прогноз в свете новой информации и/или нового восприятия ситуации.Менеджер должен понимать, что этот процесс сам по себе является важнейшимаспектом краткосрочного управления движением денежных средств. Окончательныйплан не может быть догмой. Он служит только для выбора направления действий иподлежит постоянному пересмотру.