Реферат: Мотивация труда
ПЛАН:
1. Введение
2. Эволюция развития систем мотивации. Этапы развития систем мотивации.
3. Формы стимулирования работников.
3.1. Моральное стимулирование.
3.2. Материальное стимулирование.
4. Организационный климат и его влияние на функционирование организации.
5. Формы и методы экономического стимулирования труда в Японии.
5.1. Заработная плата и бонусы.
5.2. Единовременные пособия.
5.3. Выходные пособия.
5.4. Участие в прибылях.
6. Заключение.
1.Введение.
Проблемы мотивации работников предприятий любых формсобственности, всегда были и остаются по сей день наиболее актуальныминезависимо от общественно-политического строя, который функционирует в отдельновзятой стране и всего мирового сообщества в целом, так как от четкоразработанных систем мотивации зависит не только социальная и творческая активностьработников, но и конечные результаты предприятий в их многограннойсоциально-экономической деятельности и особенно в области внедрения впроизводство инновационных процессов, мероприятий научно- техническогопрогресса.
Актуальность проблем мотивации не оспаривается ни наукой, нипрактикой, так как от четкой разработки эффективной системы мотивации зависитне только повышение социальной и творческой активности конкретного работника(менеджера, рабочего), но и конечные результаты деятельности предприятийразличных организационно-правовых форм собственности, производственной инепроизводственной сфер деятельности.
Чтобы данноеутверждение не казалось бездоказательным, в работе будут рассмотрены не толькотеоретические основы построения систем мотивации, но и конкретные результатысоциологических исследований по оценке эффективности функционирующихмотивационных систем (формы и методы экономического стимулирования труда напредприятиях Японии).
Целью данной работы является анализ основныхмотивационных моделей, раскрытие их достоинств и недостатков, областиприменения на практике, а также возможностей совершенствования механизмамотивации и применяемых на практике моделей мотивации работников.
Как следствие, предметом исследования и анализа является труд имотивационные модели, способствующие или препятствующие повышению егоэффективности.
2.Эволюция развития систем мотивации. Этапы развитиясистем мотивации.
Управление человеческими ресурсами было и остается в любомгосударстве наиболее актуальной проблемой, сравниться с которой не можетникакая другая проблема, так как правильным разрешением проблемы управлениятрудом во многом будет определяться поступательное социально-экономическоеразвитие предприятий и государств в целом. Разработка и практическое применениеновых мотивационных систем непосредственно на самих предприятиях, а не вмасштабе страны, в большей степени позволяют привлекать новыхвысококвалифицированных специалистов, способных на деле управлять как малыми,так и большими коллективами, ориентируясь преимущественно при этом наиндивидуальное мотивирование в соответствии с количеством и качеством труда,затраченного индивидом.
Изучение систем мотивации на предприятиях России и многих зарубежныхстран позволило выявить эволюцию их совершенствования с начала XX в. понастоящее время.
Процесс эволюции можно разделить на восемь этапов:
На первом этапе, начиная с учения Тейлора, система мотивации изучаетреакцию человека на обязательные условия труда и его результаты, соизмеряя сними размеры оплаты.
На втором этапе человек познается как существо социальное, групповое,способное нормально существовать только в условиях социального коллектива. Трудчеловека покупается, а система стимулирования и размеры оплаты трудаопределяются работодателем.
На третьем этапе система мотивации в управлении ставится в зависимость отметодов и способов управления. Размеры оплаты и результативность труда являютсяпроизводными от стиля управления, применяемого руководителем.
На четвертом этапе система мотивации изучает воздействие положительных иотрицательных факторов на результативность труда и величину его оплаты.
На пятом этапе формируется и осуществляется новая философия мотивации,суть которой сводится к развитию самомотивации как явлению, вытекающему изиерархии потребностей человека.
На шестом этапе апробируется новая концепция мотивации, которая указываетработнику пути достижения своих целей, исходя из иерархии потребностей ипсихологической теории мотивации.
На седьмом этапе система мотивации ориентируется на достижение групповыхцелей и задач на основе делегирования полномочий малым коллективам. Размерыстимулирования определяются результативностью работы этих групп (японскийопыт).
На восьмом этапе в основу системы мотивации закладываются факторысоциальной карьеры и пути удовлетворения личных потребностей.
Разработка и реализация эффективных мотивационных моделей средиуправленцев будет способствовать внедрению новых принципов управления кадровымпотенциалом, которые успешно применяются в ряде зарубежных стран (США, Японии,Германии).
3.Формы стимулированияработников.
Потребности сотрудников различны, поэтому наиболее эффективными формамистимулирования работников являются индивидуальные. Огромное значение имеетвыявление потребностей каждого работника и попытка найти способы ихудовлетворения. При разработке собственной программы мотивации для конкретногоколлектива необходимо понять всю сложность этой задачи. Ведь каждая организацияимеет свою структуру, и задача мотивации подчинённых должна решаться на всехуровнях иерархии предприятия. Здесь важную роль имеет подготовка специальныхметодик, позволяющих безошибочно диагностировать нужды сотрудников. При этомнадо понимать, что персональная мотивация сотрудников не должна сводится лишь кпредоставлению дополнительных материальных благ за успешное выполнение работы.
3.1 Моральное стимулирование.
Существуют многочисленные нематериальные факторы, побуждающие человекатрудиться эффективнее. Наиболее важным в этом отношении является «факторсвоего места». Искусство руководителя состоит в таком распределениичеловеческих ресурсов, при котором работники максимально ощущали бы своюполезность и получали бы удовлетворение от проделанной работы. В этом случаеосознание своей значимости станет для работников очень сильным мотиватором.Другими сильными стимулирующими факторами для работников могут быть возможностьпродвижения по служебной лестнице и возможность творчества. Эти стремления надовсячески поощрять, правда, следует понимать, что мотивировать они будут лишьтех людей, которые в этом нуждаются. В противном случае, результат будет прямопротивоположным. Огромное значение имеет также фактор личного примераруководителя. Нельзя добиться эффективной работы персонала, если начальник непобуждает их к этому своими действиями.
Очень важно понимать, что фирма может позволить себе применять только темеры мотивационного воздействия, использование которых принесёт ей реальнуюприбыль. Затраты на дополнительное стимулирование работников не должныпревышать той отдачи, которую компания получит от их применения. Можноразработать гигантские программы стимулирования труда, однако они не принесутникакого эффекта, если не будут правильно адресованы.
Однако существует мотивационный фактор, применение которого обязательнодля любой компании, которая стремится добиться успеха. Как правило, всовременных разработках мотивация персонала сводится, в первую очередь, к тому,какими средствами вознаграждения стимулировать работника на болеепроизводительный труд. Создание имиджа компании является серьёзнейшиммотивирующим фактором, причём тем фактором, который влияет на мотивациюработника априори, то есть ещё до того, как он принимается на работу, иоказывает воздействие на протяжении всего времени его работы в компании. Какимибы ни были основные потребности человека, возможность работать в известнойкомпании, которая пропагандирует чёткие, ясные, известные далеко за еёпределами и получающие общественное одобрение цели, будет в той или инойстепени возбуждать в человеке гордость за возможность принадлежать к этойкорпорации, ощущать себя её частью.
Таким образом, создание «корпоративного духа» становитсяважнейшим звеном программы мотивации любого коллектива.
Другим фактором, безусловно оказывающим влияние на эффективность трудаработников, является обстановка внутри компании. Здесь руководителям необходимопонять, что ни при каких условиях нельзя экономить на условиях труда работникови создании благоприятного психологического климата внутри компании. Выполнениеэтих условий само по себе не приносит экономического эффекта в чистом виде.Однако если компания не заботится об этом, её работники испытывают чувствофизического или морального дискомфорта, что, безусловно, снижаетпроизводительность труда. Поэтому важно иметь в виду, что созданиеблагоприятной обстановки в компании также является серьёзнейшей задачеймотивации.
Перечисленные выше условия являются необходимыми для создания атмосферызаинтересованности в работе в данной компании. Без их выполнения невозможнорассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов,и на высокую отдачу со стороны работников. Однако наличия этих элементовнедостаточно для создания эффективной мотивационной стратегии компании. Следуетразработать специальные меры стимулирования труда работников. Они могут бытьколлективными и индивидуальными.
Вопрос формирования общих форм стимулирования персонала вплотнуюсоприкасается с понятиями «корпоративного духа» и «корпоративнойкультуры». Для руководителя очень важно «нарисовать»психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить теобщие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.Такой вид мотивации обходиться компании не так дорого, а отдача от него поройбывает очень значительной, так как, помимо удовлетворения потребностейотдельных работников, коллективные формы стимулирования способствуютсплочённости коллектива, формированию «корпоративного сознания», что,несомненно, сказывается на производительности труда. Список таких мер можетбыть достаточно большим. Среди тех форм стимулирования, которые следуетрекомендовать для применения выделяют:
· организация питания внутри компании
· оплата транспортных расходов
· медицинское обслуживание
· помощь в получении дополнительного образования
· программы страхования
· организация корпоративных пенсионных и сберегательных фондов
· проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий
· организация совместных поездок
Применение таких форм коллективной мотивации может оказаться не толькополезным, но и выгодным. Дело в том, что все сотрудники вынуждены тратитьденьги на обеды и транспорт. Эти средства они получают от нас в виде зарплаты.Существующая ныне система налогообложения такова, что выплачивать сотрудникамвысокие оклады и при этом не нарушать закон компании не в состоянии из-занемыслимо высоких налоговых издержек. В то же время, оплата таких расходовфирмой не влечёт за собой столь высоких издержек. Таким образом, система оплатычасти расходов сотрудников компанией выгодна и тем и другим. С другой стороны,большинство работников хотят иметь доступ к качественному медицинскомуобслуживанию, спортивным сооружениям, получать дополнительное образование,иметь страховки и дополнительные пенсии. Однако эти расходы по карману далеконе всем. Если эти расходы берёт на себя компания, то они становятся гораздодоступнее из-за того, что компании легче обеспечить меньшую стоимость этихуслуг, чем отдельному человеку. Таким образом, получение от компании техдополнительных благ, которые работник не может позволить себе сам, повышает егозаинтересованность в работе в компании, то есть серьёзно мотивирует его.Необходимо понять, что в сегодняшних условиях предоставление значительногосоциального пакета может быть гораздо более привлекательным способом компенсациисотрудникам фирмы, чем простое повышение зарплаты. При этом важно определить,какие формы коллективного стимулирования будут наиболее эффективны дляконкретной компании. Особенно это касается тех компаний, которые наопределённом этапе развития значительно ограничены в средствах для проведениясоциальных программ.
Получение нового места работы, а так же изменение привычных условийдеятельности стимулирует работника, вызывает в нем желание проявить себя случшей стороны. Не получив возможности почувствовать себя необходимым,самостоятельным работником, которому доверяют и которого уважают, онразочаровывается в своей работе.
При этом, даже просто с экономической точки зрения, люди являютсячрезвычайно дорогим ресурсом, а, следовательно, должны использоваться смаксимальной эффективностью. Руководитель так же обязан понимать, что тутсуществует и моральный фактор. Осознание этой проблемы ставит передруководителем новую: Какой должна быть идеальная для подчиненных работа?
Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтомуруководитель, как правило, стремится к повышению интегральнойпроизводительности. С приведенными ниже факторами у руководителя есть шансполучить согласие максимального количества своих подчиненных. Идеальная работадолжна:
-иметь целостность, т.е. приводить к определенному результату.Оцениваться служащими как важная и заслуживающая быть выполненной. Даватьвозможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е.должна быть автономия (в установленных пределах). Либо, как вариант, — групповая автономия. Обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться взависимости от эффективности его труда.
-приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение.
Спроектированная в соответствии с этими принципами работа обеспечиваетвнутреннее удовлетворение. Это очень мощный мотивационный фактор, т.к.стимулирует качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышенияпотребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.
Рассмотрим каждый из этих основных параметров работы:
Разнообразие умений и навыков.
Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразныхдействий при ее выполнении и которая предусматривает использование различныхнавыков и талантов персонала.
Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так жехорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность и маловероятно, чтоон будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, неиспользующая ценных навыков работника не вызывает и потребности в дальнейшемобучении.
Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален длякаждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться какскучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистыйхарактер, в связи с чем невозможно установить какой-то определенный режим еевыполнения.
Если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, тонеобходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмомувеличение разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникамразговаривать в процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразияразговоры станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсацийсо стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых иминавыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью публичнообъявить об исключительной ценности данного навыка у работника. Такой подход,как правило, стимулирует работника на усовершенствование навыков, расширениядиапазона его способностей.
Целостность работы.
Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой иопределенной части работы, т.е. выполнение работы от начала и до конца свидимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания состороны менеджера.
Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления кнему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные илизаключительные операции, которые выполняются разными людьми.
Даже процесс контроля за качеством работы значительно повышаетцелостность. Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операцийболее низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно снижаютуровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны работников.
При возникновении трудностей с обеспечением “содержания” работы лучшеданную операцию автоматизировать. Однако даже здесь возможно внесение некоторыхизменений. Так работе по производству идентичных деталей можно придатьцелостность, если детали укладывать в коробку, а затем коробку уносить к местуназначения. Работник делается ответственным за подготовку сырья.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит многиепоказатели работы — от временных до стимуляционных. Однако важно вовремяостановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Важность работы.
Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы нажизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие,затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу какочень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки.При этом уровень навыков примерно одинаков.
Работаможет быть интересной и захватывающей, но люди будут оставатьсянеудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работапредставляет важность и ее необходимо выполнить.
Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты еготруда, он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его кскорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту илииную работу. Даже если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знатькакую цель преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любогозадания необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть отскорости и качества выполнения данной работы, как эта работа “вливается” вработу фирмы в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждатьрезультата.
Автономия.
Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу инезависимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий,используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будетрассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качествовыполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственныхусилий. Не будет чувства “собственности” на работу.
При отсутствии (по каким-либо причинам — например, применению конвейера)целостности невозможна и автономия т.к. может произойти нарушение общейкоординации выполнения отдельных действий.
Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащегосуществует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальноеощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.
Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности.Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несетдвойной эффект — концентрация усилий менеджера на решении проблем болеевысокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивациюработников.
Передача права принятия решений низкого уровня подчиненным можетрассматриваться как благо при условии, что они обучены и правильно понимают всеособенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какоймомент принять решение.
При условии знания подчиненными всех требований иинструкций, действующих в организации, менеджер может предоставить имвозможность самостоятельной постановки целей своей работы. Даже если оничастично участвуют в процессе принятия таких решений, гораздо большевероятность того, что они будут чувствовать ответственность за работу ииспытывать чувство успеха при успешном ее завершении. Реально это реализуется спомощью системы квалифицированных собеседований. В ходе таких собеседованийнеобходимо предотвратить ситуацию, когда подчиненный ставит перед собойнереальные цели, которые заведомо не могут быть реализованы по каким-либопричинам, зависящим, в том числе и от текущего состояния дел фирмы.
Инструменты, материалы и оборудование, а также методы их использованияобразуют еще одну область, где можно увеличить самостоятельность. Очень частоработники не имеют права отказываться даже от некачественных материалов.Нетрудно предположить к чему это может привести в случае, если дальше по ходутехнологического процесса предусмотрен контроль качества. Ведь обязанностьконтролеров — предъявлять жалобы тем, чьи компоненты не соответствуютстандарту.
В случае, когда менеджер определяет, как и каким оборудованиемпользоваться работникам он не сможет учесть индивидуальные особенности каждогоработника. Испытывая даже незначительные неудобства, и, в то же время, лишенныесвободы выбора работники вскоре потеряют мотивацию к выполнению работы. Видеале они также должны отвечать за обслуживание и ремонт используемого ими оборудования.
Время является чрезвычайно важным фактором во всех видах работы. Есличеловек не имеет достаточно времени для качественного выполнения работы, онбудет считать, что на нее не стоит тратить усилий. Поручение работы заранеепредоставляет работникам значительную автономию в выборе времени работы. У негопоявляется возможность расстановки приоритетов, планировать работу с учетомсвоих наклонностей, а, следовательно, получать большее удовлетворение.
Темп выполнения работы также оказывает существенное влияние на мотивацию.Поэтому менеджер должен стремиться к снижению монотонности полуавтоматическихпроцессов предоставляя работникам свободу в выборе темпа. Если же это невозможно и темп всецело задается машиной, необходимо ввести систему буферныхнакопителей.
Обратная связь.
Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качествевыполняемой ими работы. Эффективность обратно связи зависит от целостностиработы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам “законченнойработы”, чем на отдельном ее фрагменте.
Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за нескольковзаимосвязанных операций, мы повышаем автономию. В то же время это увеличиваетцелостность работы, а значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь.При этом работник интенсивно использует самопроверку, т.е. личную обратнуюсвязь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, чтовоспринимается гораздо легче, чем если бы ему кто-то другой указал на этуошибку.
Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо онивыполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратнойсвязи. Однако наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники самиконтролируют качество собственной работы.
Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы сточки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладаеттакими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество еевыполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущенияновизны или приобретения чего-либо полезного.
Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивируетработников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляетудовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию илиоказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности.
Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению.
3.2 Материальное стимулирование.
Несмотря на то, что выше были рассмотрены множество средствстимулирования персонала, именно эти способы материального стимулированияработников являются наиболее распространёнными.
Выделяются следующие меры материального поощрения:
· заработная плата
· бонусы
· участие в прибылях
· планы дополнительных выплат
· участие в акционерном капитале.
Руководству компании необходимо разработать такую стратегию, котораяпозволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересамикомпании:
— обеспечениестабильного дохода сотрудников компании, то есть поддержание гарантированнойоплаты труда на должном уровне.
— выделениебольшого объёма средств для дополнительного поощрения наиболее эффективноработающих сотрудников.
Центральное место в системе материального стимулирования занимают формы исистемы оплаты труда, тарифные оклады, премиальные системы и дополнительныевиды доплат.
Организация заработной платы в коллективе осуществляется с целью:
1. стимулирования решения поставленных перед коллективом задач;
2. повышения качества работы и эффективности труда работающих;
3. содействия повышению квалификации, росту творческой активности иразвитию способностей работников;
4. обеспечения роста удовлетворенности трудом, его условиями ирезультатами;
5. обеспечения принципа оплаты труда в зависимости от его количества икачества с учетом его условий и результатов.
Сдельная оплата.
Заработок равен числу произведенных единиц изделий, умноженных на расценку. Здесь естьновшества. Среди систем премирования, используемых в США, все более широкоераспространение получает система ”СКЭНЛОН”, впервые примененная в 50-х годах.При ней заранее определяется нормативная доля прямых затрат на рабочую силу вобщей стоимости условно-чистой продукции. В случае успешной работы предприятияи при экономии на заработной плате образуется премиальный фонд в сумме этойэкономии. Он распределяется в следующей пропорции:
· 25% идет в резервный фонд на покрытие возможного перерасходазатрат на рабочую силу;
· 75% распределяется между руководством предприятия (25%) и рабочими(50%).
В целом по всейкомпаниям, использующим эту систему, процент доплат колеблется в пределахот 5 до 20 %.
Система “РАККЕРА”.
По этой системевыплата премий за снижение издержек производства формально зависит от того, получила ли компания прибыль за истекший промежуток времени или нет. Объемпремиального фонда определяется в виде доли от условно-чистой продукции. 25%общей суммы фонда отчисляется в резерв на покрытие возможного в будущемпревышения издержек на рабочую силу. Остальная часть делится междуработниками и администрацией. Там, где несколько бригад трудятся надвыполнением одного задания, из этих бригад создаются единые советы по премиям,куда входят и работники вспомогательных служб, непосредственно участвующие вданной работе.
Участие в прибылях.
Наиболеераспространенной формой коллективного поощрения является так называемаясистема ”УЧАСТИЯ В ПРИБЫЛЯХ”. Сущность системы “участия в прибылях”заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируетсяпремиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты. Размервыплат ставится в зависимость от уровня прибыли, общих результатовпроизводственной и коммерческой деятельности предприятий. Выплаты рабочим ислужащим (в том числе и представителям высшей администрации) в порядке “участияв прибылях” не облагаются налогом. Таким образом, предприниматели поощряютсягосударством к распространению этой системы. Во многих случаях “участие вприбылях” предусматривает выплату всей или части премии в виде акций.
В системе “участияв прибылях” премии начисляются за достижение конкретных результатовпроизводственной деятельности предприятий: повышение производительности труда иснижение издержек производства. Начисляются премии, как правило, пропорционально заработной плате каждого работника с учетом личных и трудовыххарактеристик исполнителя: производственный стаж, отсутствие опозданий ипрогулов, рационализаторская деятельность, а также склонность ксотрудничеству, верность фирме и т.п.
Сложность здесь заключаетсяв том, чтобы правильно определить ту долю фонда оплаты труда, котораяпредназначена для регулярных выплат, при этом оставив достаточно средств длядополнительных выплат. Наиболее перспективной здесь является практика участия вприбылях, поскольку она поощряет работника так строить свою работу, чтобыпринести компании максимальную пользу. Важно также создать финансовые ориентирыдля каждого сотрудника. Для этого следует отражать все возможные дополнительныематериальные вознаграждения в контрактах работников или приложениях к ним иставить их получение в прямую зависимость от достижения сотрудником тех илииных целей. При этом данные вопросы необходимо ежегодно пересматривать. Неследует забывать, что, несмотря на наличие множества других мотивационныхфакторов, размер оплаты труда всё же остаётся наиболее значимой формойстимулирования для большинства сотрудников.
Задача менеджера, в случае применения экономическоймотивации, заключается в разработке премиальной схемы выплат запроизводительность, системы сдельной оплаты или трудовых соглашений. Эта задачаотнюдь не проста, так как ситуация в каждой фирме уникальна и, следовательно,премиальная система должна быть уникальной для каждого случая. Она такжезависит от специализации персонала. Так совершенно неэффективно вводитьсдельную премиальную систему производственным рабочим на фирмах с динамичнымпроизводственным процессом, ориентированным, главным образом, на работу подзаказ.
Не все способы экономического поощрения могут оказать мотивационное воздействиена сотрудников, однако, существует несколько основных положений о премиях,которые не затрагивают специфику фирмы и являются универсальными. Ими долженруководствоваться менеджер при внедрении методов экономической мотивации:
-Премии не должны быть слишком общими и распространенными, поскольку впротивном случае их будут воспринимать просто как часть обычной зарплаты вобычных условиях.
-Премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,будь то индивидуальная или групповая работа.
-Должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этогоувеличения производительности.
-Работники должны чувствовать, что премия зависит дополнительных, а ненормативных усилий.
-Дополнительные усилия работников, стимулированные премией должныпокрывать затраты на выплату этих премий.
4.Организационный климат и еговлияние на функционирование организации.
Согласно теории управления, функция мотивации включает два аспекта –инструментальный, заключающийся в принуждении подчиненных выполнять предписанныеим обязанности, и социально-психологический, относящийся к устранениюнапряжений и конфликтов, мешающих трудовому процессу и его активизации.Соотношение между этими аспектами в разных организациях различно. В зависимостиот их сочетания выделяют четыре типа организационного климата (см. схему).
Для успешного функционирования организации наиболее предпочтительнымявляется активно-личностный климат, сочетающий заботу о развитии исамореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельностисотрудника интересам организации. На практике такой климат существует в рядекрупных компаний, исповедующих японскую философию менеджмента, а также в маломпредпринимательстве. Противоположность ему составляет пассивно-безличностныйклимат, характеризующийся низкой требовательностью и безразличием к личностисотрудника. К счастью, он не получил широкого распространения. Промежуточноеположение занимают пассивно-личностный и активно-безличностный климаты. Первыйбазируется на интенсивном использовании социоэмоционального компонента принедостаточном учете инструментального. В этом случае работник ощущает заботуруководства, но не испытывает требовательности. Основное правило организациидеятельности в таких коллективах — ничего не менять и “не высовываться”.Согласно одному из “законов Паркинсона”, такая организация не имеет будущего.
/>
При активно-безличностном климате работнику представляются значительныестимулы и к нему предъявляются жесткие требования. Однако вся его деятельностьстрого регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается,то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудникиощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Тем не менее, такая организация болееприспособлена к рыночным условиям, чем организация предыдущего типа.
Исходя из рассмотренной концепции мотивация сотрудников к трудунеразрывно связана с развитием организационного климата компании отпассивно-безличностного типа к активно-личностному, способствующему наиболееполной реализации возможностей сотрудника. При этом важно определить уровеньпотребностей специалиста, в удовлетворении которых заключается сутьсоциоэмоционального аспекта мотивации.
Результаты проведенного анкетирования сотрудников инновационныхорганизаций показали, что их потребности позиционируются, как минимум, начетвертом уровне (эгоистические потребности) по теории потребностей А. Маслоу,а в ряде случаев достигают и пятого уровня (самоактуализация).
Значительную часть потребностей двух высших уровней можно удовлетворитьпутем проведения ряда организационных мероприятий, например, соответствующегоперераспределения полномочий между сотрудниками инновационных организацийрамках матричной, дивизиональной или сетевой структуры, использования японскогоопыта “кружков качества”, открытости и гласности принятия решений и т.д. Однако согласно теории А. Маслоу, удовлетворение высших запросов не позволитдостичь поставленной цели до тех пор, пока не будут удовлетворены потребностинизших уровней, которые, как правило, имеют материальную основу. Уровеньматериального вознаграждения должен полностью покрывать социальные ифизиологические потребности сотрудников, а также их потребности в безопасности.
Не менее важное значение имеет разработка системы методов удовлетворенияпотребностей сотрудника. Она должна быть прозрачной и ориентироваться наиндивидуальные цели сотрудника. В настоящее время уже разработано несколькосистем мотивации, опирающихся на разные теоретические посылки. Среди них теория“стимул – вклад”, мотивационная теория “ожидание – вознаграждение”, система“кафе” и др. Использование же отдельно взятого метода мотивации (например,только изменение должностного оклада) не позволит добиться желаемых целей.
Вместе с тем ни одна система стимулов не приведет к желаемому роступроизводительности труда, если при этом не будет учтен инструментальныйкомпонент. Для его успешного применения в организации должна использоватьсясистема оценочных показателей эффективности работы сотрудников, на основекоторой будет осуществляться изменение уровня материального обеспеченияконкретного специалиста.
5.Формы и методы экономическогостимулирования
труда на предприятиях Японии
Одним из факторов успешного развития японской экономики являетсяэффективная система стимулирования труда. Она интегрирует хорошо продуманные инеукоснительно используемые (особенно на крупных и крупнейших предприятиях)формы и методы повышения трудовой активности персонала, которые по своемухарактеру подразделяются на две тесно связанные между собой группыэкономических и психологических стимулов.
5.1 Заработная плата и «бонусы»Главным экономическим стимулом повышения трудовой активности работниковявляется заработная плата. Задержка ее выплаты на японских предприятияхисключена. До второй половины 80-х годов по среднему уровню заработной платыЯпония заметно отставала от ведущих стран Запада, но в середине 90-х годовситуация в корне изменилась и Япония по этому показателю вышла в мировые лидеры(табл. 1).
Таблица 1
Почасовая заработная плата
в обрабатывающей промышленности
развитых стран
(в долл. США по официальному курсу)[1]
Страна
1987 год
1997 год
Япония 10,41 22,70 США 9,91 12,06 Германия 9,75 15,17 Англия 6,93 9,69 Франция 6,82 9,12Такая картина характерна не только для обрабатывающей промышленности, нои других отраслей хозяйства. Основная причина столь серьезного сдвига — успешное развитие Японии и превращение ее во вторую экономическую державу мира.Определенную роль сыграла и многолетняя борьба профсоюзов за улучшение условийтруда, которая в течение многих лет велась под лозунгом «заработную плату- на уровень западноевропейских стран».
На фоне значительного общего повышения среднего уровня заработной платыв последние годы особенно заметен ее рост на крупных предприятиях, что связанос более высоким уровнем их прибылей и конкурентоспособности. Традиционныйпринцип — чем крупнее предприятие, тем выше заработная плата — продолжаетдействовать и сегодня (табл.2).
Таблица 2
Среднемесячнаяноминальная
заработная плата вяпонской
промышленности взависимости
от размерапредприятия (в тыс. иен)[2]
Годы
Предприятия с числом занятых, человек
более 500
100-449
5-25
1993 462,1 374,1 271,0 1994 476,3 381,5 287,8 1995 482,8 391,1 294,6 1996 482,7 398,2 294,8 1997 488,8 410,0 298,7К середине 90-х годов среднемесячная заработная плата на крупныхпредприятиях достигла почти 500 тыс. иен. Чтобы представить реальное значениеэтой суммы, приведем средние цены на некоторые продукты питания ипотребительские товары в Токио — одном из самых дорогих городов мира. Так, в1997 г. цена 1 кг высококачественного риса составляла 572 иены, белого хлеба - 404, тунца — 4 850, говядины — 3 920, сливочного масла — 1 650, картофеля — 280, яблок — 532 иены и т.д. Цены на предметы первой необходимости тожеотличались относительной умеренностью. Мужской осенне-зимний костюм, например,стоил порядка 42 тыс. иен, женский -26 тыс., мужские кожаные ботинки — 12 тыс.,женские — 9 тыс. иен. Вполне доступны и товары длительного пользования:холодильники -240 тыс. иен, стиральные машины — около 40 тыс., кондиционеры — 160 тыс., цветные телевизоры — 60 тыс. иен. Помимо основной заработной платыработники дважды в год (летом и зимой) получают денежные премии(«бонусы»), размер которых зависит от результатов деятельностикомпании. Система «бонусов» широко практикуется не только крупнымифирмами, но многими средними и даже некоторыми мелкими предприятиями.Естественно, размеры «бонусов» на крупных предприятиях значительновыше. Величина этих единовременных выплат на предприятиях с числом занятыхболее 30 человек достигает в среднем трех с половиной месячных зарплат (табл.3).
Таблица 3
Средние размеры «бонусов»
на предприятиях счислом занятых
более 30 человек[3]
Годы
Летние «бонусы»
Зимние «бонусы»
тыс. иен
количество месячных зарплат
тыс. иен
количество месячных зарплат
1980 348,7 1,56 416,2 1,85 1985 411,0 1,47 490,6 1,75 1990 501,7 1,51 563,1 1,78 1997 540,3 1,52 602,7 1,8На эту сумму можно приобрести, например, новуюмалолитражную автомашину. На некоторых крупных предприятиях общая сумма летнихи зимних «бонусов» в отдельные годы достигает 4-х и даже 6-тимесячных зарплат.
5.2 Единовременные пособия
Эффективным стимулом является предоставление работникам материальнойпомощи в виде различных единовременных пособий — на жилье, некоторые видыкоммунальных услуг, питание, одежду, транспорт, культурные и медицинские нужды.Эти пособия носят разовый характер и выплачиваются лишь в исключительныхслучаях, являясь, по сути, своеобразной благотворительной помощью.
Из-за благотворительного характера таких пособийоценить их размеры трудно, но беседы с работниками крупных японских предприятийпозволяют сделать вывод, что в большинстве случаев они достаточно весомы.
Особенно важными являются различные виды пособий нажилье. В связи с постоянным ростом цен на землю, повышающим стоимостьстроительства жилья и его аренду, практически все крупные компании возводятсобственные жилые дома. Значительная часть квартир в них предоставляетсяработникам бесплатно или за минимальную плату. Наряду с этим в последние годызаметные масштабы приобретает выдача компаниями всем желающим специальныхдолговременных ссуд на строительство собственного жилья.
5.3 Выходные пособияРаботникам крупных компаний осуществляется заранее оговореннаяединовременная выплата в форме выходных пособий при уходе на пенсию подостижении пенсионного возраста. Это либо особая единовременная сумма, либосумма, эквивалентная заработанной пенсии. На практике подавляющее большинствокрупных предприятий выплачивает обе суммы одновременно. Эти выплаты не требуюткаких-либо предварительных взносов со стороны работников, а осуществляются набезвозмездной основе за счет прибыли предприятия. Единственное условие, дающееправо на получение таких выплат, — непрерывный стаж работы на данномпредприятии не менее 20 лет.
Размер выходного пособия (единовременная сумма плюссумма, эквивалентная пенсии) зависит как от стажа работы (но не менее 20 лет),так и уровня образования работника. Средняя его величина на крупныхпредприятиях исчисляется, как правило, десятками миллионов иен, достигая 26 — 50 месячных зарплат, или двух — четырех годовых (табл. 4).
Наряду с внутрифирменной системой выходных пособий действует и ряд другихобщегосударственных видов социального страхования, которыми в обязательномпорядке охвачены все предприятия с числом занятых 5 и более человек. Такимобразом, существует всеохватывающая общенациональная система социальногострахования, включающая как собственно социальное страхование (выплата различныхпособий), так и пенсионное обеспечение.
Таблица 4
Средний размервыходных пособий на крупных предприятиях Японии[4]
Образование
Стаж работы
Размер пособия (млн. иен)
Количество ежемесячных заработных плат
1990
1997
1990
1997
Университетское 20 — 24 года 12,9 13,7 27,6 26,9 25 — 29 лет 18,3 19,7 35,6 37,5 30 — 34 года 22,7 27,8 42,3 43,5 более 35 лет 24,8 30,6 46,5 50,0Полная средняя школа
20 — 24 года 9,6 11,1 26,6 27,3 25 — 29 лет 13,4 15,2 36,5 35,7 30 — 34 года 16,5 19,0 42,2 40,9 более 35 лет 20,1 24,0 49,0 50,2Речь идет о страховании и пенсионном обеспечении постарости, инвалидности и по случаю потери кормильца; страховании по болезни,беременности и родам; страховании по безработице и от несчастного случая напроизводстве. В отличие от внутрифирменных систем выходных пособий все эти видыстрахования носят платный характер. Страховые фонды образуются за счетобязательных ежемесячных взносов самих застрахованных, предприятия игосударства.
5.4 Участие в прибыляхРаботникам крупных предприятий предоставлено правоучастия в прибылях компании путем приобретения ее акций. Однако даннойвозможностью могут воспользоваться далеко не все в силу как объективных, так исубъективных причин. Это связано с тем, что в стране не прекращается процессконцентрации акций в руках различных юридических лиц, включая банки, финансовыеучреждения, страховые компании, торговые и промышленные предприятия. Врезультате удельный вес индивидуальных акционеров в общем числе держателейакций из года в год сокращается, хотя их абсолютное число растет.
Кроме того, многие работники, опасаясь риска и неверя в 100%-ную гарантию получения приличных дивидендов, предпочитают держатьсвои сбережения в солидных банках и других надежных с их точки зрениясберегательных учреждениях.
Однако, обладая даже незначительным числом акций «своей»компании, работники чувствуют себя причастными к результатам ее деятельности.
В целом японский опыт экономического стимулирования трудовой активностинаемного персонала может быть полезен российским предприятиям в ходе проведенияреформ.
6. Заключение
Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях(фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модельмотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других нетолько по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономернымявлением, так как в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели,которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждогопредприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условияхцентрализованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системыбыли строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывалисвои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретногопредприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этойобласти происходили, как правило, при условии предоставления им определенныхправовых преимуществ в порядке эксперимента.
Эффективность той или иной мотивационной системы в практическойдеятельности во многом зависит от органов управления сверху вниз, хотя запоследние годы сделаны определенные предпосылки к повышению роли самихпредприятий к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретномотрезке времени позволяют претворять в жизнь стоящие перед предприятиями цели изадачи в условиях рыночных отношений.
Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, чтомотивация является основополагающим фактором побуждения работников квысокопроизводительному труду. В свою очередь функционирование системмотивации, их разработка преимущественно зависят от работников аппаратауправления, от их квалификации, деловых качеств и других качественныххарактеристик.
В настоящее время добиться успеха, игнорируя проблему мотивацииперсонала, нельзя. Осуществление программ стимулирования труда всегда требуетбольших затрат, но эффект, который они могут принести, значительно больше. Ведьименно сотрудники являются главным ресурсом любой компании. Эффективность ихработы определяет результат деятельности организации. Достичь наибольшей отдачиможно только в том случае, если выгоду от труда работника имеет и компания, ион сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы компании необходимонайти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности,и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные передним задачи.
Материальное поощрение — это всего лишь внешний стимул по отношению кработе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такойзакономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждениимотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать толькотогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.
У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация.Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с неймотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можноопределить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения прирешении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этомактивность и, стремясь достичь поставленной цели.
Учеными доказано, что самым мощным мотивирующим средством трудовогоповедения человека является интерес к работе. Чем больше знаний имеет человек,чем выше его квалификация, тем больше он будет стремиться к интересной работе.Удовлетворение будет приносить содержание работы, ее процесс, а не только платаза труд. В интересной работе человек самоактуализирует способности, реализуетсвой психологический потенциал.
Списоклитературы:
1. АфонцевС.А. “Стимулирование труда и стимулирование занятости в современной России:экономико-политическая перспектива”, М, 99г.
2. БарышеваА “Кнут как основное мотивирующее средство?”// Управление персоналом 99г. №5
3. Батьковский А., Попов С. “Приемы мотивации к труду и профессиональномуросту”// Проблемы теории и практики управления 99г. №2
4. Голушко А. “Замысловатый мотив”// Управление персоналом 99г. №3
5. Кокорев В.П. “Развитие систем мотивации в управленииинженерно-управленческим трудом в России”. Барнаул 98г.
6. КолесницкийС. “Роль мотивации в эффективном управлении предприятием”// Проблемы теории ипрактики управления 99г. №1
7. КорниенкоВ. “ Стили управления как мотивирующий фактор”// Управление персоналом 99г. №5
8. СтаробинскийЭ. “ Мотивация (Размышления на заданную тему)”// Управление персоналом 99г. №5
9. ШепеляВ. “ Стимулирование труда — “Архимедов рычаг” в работе с персоналом”//Управление персоналом 99г. №5