Реферат: Ведение международного бизнеса
Ведения международного бизнеса
ПЛАН
Введение
Переменные выбора формбизнеса
Лицензирование
экономические мотивы
стратегические мотивы
политические мотивы
условия
Фрачайзинг
организация дела
модификация способов веденияопераций
проблемы, связанные сконтрактами
Контракты под управление
Контракты «под ключ»
Коллективные контракты и ихуправление
Доступ к иностраннойтехнологии
Владение на долевых началах
Анализ деятельностистратегических альянсов на примере деятельности компании «Группа ИндастриалАльфа»
Заключение
ВВЕДЕНИЕ
Существуют различные способыведения международного бизнеса. По-настоящему опытная в глобальных операцияхфирма обычно использует одновременно несколько способов, выбирая их взависимости от вида продукции или условий деятельности в стране базирования.
Цели курсовой работы
Объяснить мотивы выборафирмами способов деятельности на мировом уровне
Рассмотреть основные формыорганизации операций, способствующие получению прибыли от международногобизнеса
Описать аспекты деятельности,которые должна исследовать любая фирма перед вступлением в контрактныеотношения с другими фирмами для ведения международного бизнеса
Показать возможностьодновременного проведения многих видов международных операций и необходимостьих координации
НЕКОТОРЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕВЫБОРА ФОРМ БИЗНЕСА
Для организации международнойдеятельности фирме потребуется проанализировать некоторые переменные выбораформ бизнеса.
Выбор же форм бизнеса(ведения международной деятельности) может потребовать согласования разныхцелей.
Если говорить о ресурсах, тоиностранная деятельность фирмы различается по показателям их объемов, используемыхв зарубежных операциях, а также по соотношению средств затраченных внутристраны и за рубежом. Например, экспорт может быть сопряжен с меньшимколичеством ресурсов, чем прямые иностранные инвестиции, если в собственнойстране фирма располагает избыточными мощностями. Если фирме необходимоувеличить производительность, то сделать это можно посредством инвестиций, какв собственной стране, так и за рубежом. В первом случае приходится значительнорасширить операции за границей, но при этом активы остаются в странебазирования. А в случае прямых иностранных инвестиций фирма может снизитьпотребность в дополнительных капиталовложениях, заключив контракты с другимикомпаниями на ведение операций от ее имени или предложив владение международнымпредприятием на долевых началах.
Прежде чем анализировать этиразновидности организации, полезно рассмотреть основные факторы, которые фирмамследует при выборе форм деятельности на конкретном рынке. К факторам, влияющимна выбор, относятся: правовые аспекты, величина издержек, наличие опыта,уровень конкуренции и риска, распределение контроля и характера активов.
Правовые аспекты
К правовым аспектамотносятся:
Прямое запрещение некоторыхформ деятельности
Косвенное противодействиеопределенным формам деятельности (например, путем воздействия на прибыль)
Издержки
Производство за границей илипродажа продукции на внешних рынках сопряжены с постоянными издержками, поэтомупри малом объеме производства дешевле подрядить на работу постороннюю фирму,занимающуюся международным бизнесом. Когда бизнес возрастает в достаточнойстепени, менее дорогостоящим вариантом может стать ведение международныхопераций своими силами. Поэтому любой фирме следует периодически зановооценивать проблему ведения международных операций собственными силами.
Опыт
На начальном этапе выхода намеждународные рынки лишь немногие компании готовы расходовать значительнуючасть ресурсов на международные операции: фирмы могут просто не располагатьсредствами, достаточными для быстрого развертывания деятельности за границей.Как следствие, такие фирмы наращивают свое участие в международном бизнесепоэтапно. На начальных этапах они стараются сберечь свои ресурсы исосредотачивают их преимущественно в стране базирования. Этим обуславливаетсявыбор таких операционных форм, которые связаны с перекладыванием бремениведения международных операций на сторонние фирмы. С расширением предприятия инакапливанием опыта появляется тенденция к обслуживанию операций собственнымисилами и к росту доли ресурсов, размещенных за границей.
Конкуренция
Когда фирма обладаетуникальным ресурсом, ей гораздо проще выбрать желаемую форму деятельности заграницей. Если вероятна острая конкуренция, фирма может быть вынуждена выбратьне самую эффективную форму бизнеса, но если она этого не сделает, конкурентзахватит рынок. Возможность конкуренции может заставлять фирму выбиратьстратегию ускоренного расширения заграничных операций, но только путемзаключения соответствующих соглашений с другими фирмами.
То есть свобода выбора форммеждународных операций тем выше, чем ниже вероятность конкуренции.
Риски
В бизнесе существуют самыеразные риски. Однако риск, связанный с вероятностью политических иэкономических изменений, которые смогут снизить защищенность активов фирмы иполучаемых доходов, руководство корпорации ставит на первое место.
Чем выше оценивается уровеньриска, тем сильнее стремление фирмы к участию в стратегических альянсах. Формыдеятельности с участием внешних организаций позволяют более широко распределитьактивы между разными странами. Однако такие формы менее привлекательны длякомпаний с развитой международной деятельностью или обладающих ресурсами,достаточными для самостоятельного развития операций за границей.
Контроль
Чем больше соглашений фирмазаключает с другими фирмами, тем более вероятно, что она утратит контроль надпринятием решений и это может отразиться на оптимизации ее деятельности наглобально уровне, включая такие вопросы, как география расширения производства,освоение новых видов продукции, обеспечение качества. Соглашение с внешнимиорганизациями предусматривают также распределение доходов, что имеет большоезначение на предприятиях с высокой прибыльностью. Фирма при этом рискует и тем,что ее конфиденциальная информация станет известной конкурентам. Многиеаналитики считают, что утрата контроля над гибкостью бизнеса, доходами иповедением в конкурентной среде – это важнейшая переменна, влияющая на выбортого или иного режима международных операций.
Схожесть стран
Ориентация на схожесть странпри выборе формы деятельности не всегда оправдана. Руководство более уверено вспособности своей фирмы напрямую работать в тех странах, которые воспринимаютсякак схожие со страной базирования. Американские компании, например, намногосклонны обходится без посредников в англоговорящих странах, чем в странах сдругими языками. Языковые и культурные различия затрудняют коммуникации иобуславливают рост расходов на координацию деятельности различных фирм,особенно в случае передачи технологии. В подобной ситуации может возникнуть впрямых инвестициях, сопряженных с переездом персонала фирмы за границу дляоблегчения движения межнациональных информационных потоков.
ЛИЦЕНЗИРОВАНИЕ
Естественно, чтоМногонациональные Корпорации хотят иметь прибыль от нематериальных активов.
При заключении лицензионногосоглашения фирма представляет права на нематериальную собственность другойфирме на определенный период, а лицензиат обычно выплачивает за это роялтилицензиару.
Обычно выделяют пять видовнематериальных активов
Патенты, изобретения,формулы, процессы, схемы
Авторские права, литературныекомпозиции
Торговые, фабричные марки,фирменные названия
Франшизы, лицензии, контракты
Методы, программы, процедуры,системы
Лицензионные соглашениябывают
эксклюзивные и неэксклюзивные
используемые для полученияторговых марок
Рассмотрим более детальномотивы лицензирования
Экономические мотивы
Лицензирование может иметьэкономические мотивы например, ускорение начального этапа производства,снижение издержек, получение доступа к дополнительным ресурсам.
Новая продукция илитехнологический процесс зачастую влияет лишь на часть общего выпуска продукциифирмы и только в течении ограниченного периода времени. Объем продаж можетоказаться не настолько большим, чтобы окупилось создание за границей производственныхмощностей и системы сбыта. Кроме того, существует опасность, что в периодразвертывания производства конкуренты усовершенствуют технологию, в результатечего фирма потеряет преимущество. Фирма уже действующая за границей, можетрасполагать возможностями производства и продажи продукции с меньшимииздержками и меньшей длительностью подготовительного периода. В том случае длялицензиара риск, связанный с эксплуатацией предприятий и содержанияматериально-технических запасов, уменьшается. Лицензиат же может обнаружить,что лицензионные соглашения обойдутся ему дешевле, чем разработка аналогичнойтехнологии собственными силами.
В отраслях с частоизменяющейся технологией производства многих видов продукции, фирмы разныхстран зачастую обмениваются технологией, вместо того, чтобы вести конкурентнуюборьбу друг с другом по каждому виду продукции и на каждом рынке такой вариантвзаимодействия называют перекрестным лицензированием.
Перекрестное лицензированиеможет нарушить антимонопольное законодательство, если это ограничиваетвозможности выхода на рынок одного из участников. Регулирование в данном случаеотличается исключительной сложностью, поэтому при подготовке соглашений данноготипа необходима помощь опытного юриста.
Другой экономический мотивсвязан с ресурсами фирм, особенно небольших.
Стратегические мотивы
Крупные фирмы сдиверсифицированным производством постоянно пересматривают и изменяютассортимент своей продукции, чтобы своевременно сосредотачивать усилия там, гдеих лучшие стороны наилучшим образом с высокоприбыльным по их оценке бизнесом.При этом речь может идти о видах продукции или технологиях, которые для самихфирм не представляют интереса, но могут быть с выгодой переданы другим, но всилу ограниченности срока действия лицензионных соглашений фирма может изменитьформу ведения операций, если впоследствии будет определено, что использованиеданной технологии все же имеет для фирмы стратегическое значение.
Политические и правовыемотивы
Лицензирование можетоказаться выходом при наличие торговых ограничений на приобретение иностранцамисобственности в стране лицензиате, в тоже время лицензирование способнозащитить активы. Это может быть важно по двум причинам. Во-первых, многиестраны не обеспечивают достаточную защиту иностранной собственности, например:торговых марок, патентов, если только соответствующие органы власти непроявляют в этих делах настойчивости. Во-вторых: некоторые страны обеспечиваютзащиту лишь в тех случаях, когда в течении периода зарегистрированныймеждународными организациями актив применяется на местном уровне.
Фирма, не занимающаясялицензированием, может обнаружить, что другая фирма ведет с ней конкурентнуюборьбу на определенных рынках, пользуясь ее же активом. Чтобы избежать судебныхразбирательств по поводу нарушения прав патентовладельцев необходимо проводитьлиберальную лицензированную политику.
Проблемы и условия
Едва ли найдется аспектмеждународной деятельности вызвавшей в последние годы столько же споров, каклицензирование. Если учесть, что почти все роялти выплачиваются организациямипромышленно-развитых стран, неудивительно, что группы слабо развитых стран,недовольны объемами таких выплат и методами их взимания. Поскольку МНКрассматривают свои технологии и торговые марки в качестве основных составных частейбазовых активов, они не готовы передавать права на использование данных активовдругим организациям безвозмездно. Ниже постараемся кратко рассмотреть вопросы,представляющие наибольший интерес для лицензиаров, лицензиатов и правительствстран-реципиентов, которые могут быть участниками лицензионных соглашений.
Контроль и конкуренция
Передача активов можетсоздавать следующие проблемы контроля
Неадекватное использованиелицензии
Низкое качество продукции
Возникновение дополнительногоконкурента
Конфиденциальность
Ценность многих технологийснижается, если становятся широко известными и доступными.
В лицензионных соглашенияхвозникает проблема конфиденциальности как бы с двух сторон.
Продавец не желает передаватьинформацию без гарантированной оплаты
Покупатель не хочет платитьне оценив ценности информации.
Также необходимо определитьхарактер и диапазон платежей. Лицензионные платежи изменяются в зависимости от
Способа применения лицензии,что влияет на величину платежа.
Ценности, которая лицензияпредставляет для лицензиата.
Факторов, связанных сзаконодательством и конкуренцией.
Умение сторон вестипереговоры.
Продажа контролируемыморганизациям
Продажа контролируемыморганизациям является общепринятой практикой поскольку последние
Являются самостоятельнымиюридическим лицами
Обеспечивают защитуценностей, когда владение становится долевым
Позволяет избегатьограничений по размерам платежей или валюте
Из выше сказанного следует,что лицензионная деятельность является неотъемлемой частью деятельности стратегическихальянсов, поскольку позволяет, интегрировать усилия и тем самым минимизироватьиздержки, риски и платежи, вырабатывать новые стратегии развития для фирмы ирасширять диапазон действий на глобальном уровне.
ФРАНЧАЙЗИНГ
Франчайзинг подразумеваетпередачу торговой марки и непрерывное вливание необходимых активов вофраншизное предприятие.
Франчайзинг – это, посуществу, способ деятельности, при котором франшизере (продавец) передаетфраншизе (покупателю) право на использование своей торговой марки, котораяважна для бизнеса покупателя и с помощью которого продавец оказывает постояннуюпомощь покупателю в его бизнесе, выходящую за рамки формальных отношений междуними.
Множество разнообразныхтоваров и стран участвую во франчайзенге.
Организация дела
Наиболее распространенныйспособ проникновения франшизера в другую страну заключается в выборе главнойфраншизы и передаче этой организации прав в стране. Затем основной покупательоткрывает собственную торговлю через субфрашизов. Роялти субфраншизам выплачиваетглавная франшиза, которая затем перечисляет установленную процентную долюфраншизеру.
Примерно в 20% франшизерыпроникают на иностранные рынки заключая сделки непосредственно с франшизамиграницей. Иногда это оказывается непростым делом, т. к. франшизера могут знатьв стране недостаточно, чтобы местные предприниматели решились на инвестиции.Поэтому более распространен вариант с открытием некоторого числа торговыхточек, которые будут служить «приманкой» для местных потенциальных покупателейи инвесторов.
Модификация способов веденияопераций
Выбор хорошего местоположенияновых предприятий может стать серьезной проблемой. Еще одной проблемой,связанной с дополнительными расходами, может стать поиск поставщиков.
Нередко расширениядеятельности франшиз за границей сдерживается административными ограничениями,не позволяющие проводить необходимые операции.
Многие неудачи франшизера заграницей обусловлены недостаточной проработкой стратегии проникновения наиностранный рынок.
В своей стране успех франшизерав основном обусловлен тремя факторами
Стандартизация продукции иуслуг.
Высоким уровнем ознакомленияпотребителей с продукцией благодаря рекламным компаниям.
Эффективный контрольиздержек.
При проникновении наиностранные рынки различные местные ограничения могут сделать невозможнымиприменение «домашних» методов. В то же время, чем сильнее франшизерподстраивается под особенности страны реципиента, тем меньше он можетпредложить потенциальному покупателю (франшизе).
Проблемы, связанные сконтрактом
Некоторые проблемы контрактовпо франчайзенгу не отличаются от проблем лицензионных отношений. Контрактытребуют детальной проработки, но если дело доходит до суда, то, как правило, впроигрыше оказываются обе стороны. (Примером можно показать дело о лицензии на166 ресторанов во Франции и с именем «Мак-Дональдс»)
КОНТРАКТЫ НА УПРАВЛЕНИЕ
Контракты на управлениеиспользуются прежде всего тогда, когда
Предприятие фирмы в другойстране экспропреировано
Фирма начинает управлениеновым предприятием
Фирма берется за управлениебедствующим п/п
Один из важнейших активовфирмы – это талантливые менеджеры. Несмотря на крупные капиталовложения ипрогрессивные технологии многие предприятия имеют трудности из-за плохообученных руководителей.
Контракты на управление являютсясредством, с помощью которого фирмы могут послать часть его управленческогоперсонала оказывать поддержку фирме в другой стране или оказыватьспециализированные управленческие услуги в течении определенного периодавремени за определенную плату.
Контракты на управлениезаключаются при возникновении ситуаций 3-х типов.
В ситуации 1-го типаиностранные инвестиции экспропреированы страной-реципиентом, а бывшемувладельцу предложено управлять п/п пока обучаются местные менеджеры. В этомслучае структура управления останется прежней, но изменится состав правленияфирмы.
(Примером данного типаявляется деятельность фирмы Арамко в Саудовской Аравии)
К ситуации 2-го типаотносятся контракты на управление новым коммерческим проектом, в этом случаеподряжаемая фирма может продать п/п значительное количество своегооборудования.
В ситуациях 3-го типаиностранной фирме предлагают взять на себя управление с целью повышенияэффективности функционирования предприятия.
С точки зрениястраны-реципиента контракты на управление устраняют потребность в прямыхинвестициях как средстве, обязательном для получения управленческой помощи. Сточки зрения фирмы-донора контракты помогают избежать риска утраты капитала,когда прибыль на инвестиции слишком низка, а капитальные затраты непомерновелики.
Также контракты на управлениенесут в себе зародыши будущих проблем, например, обучение конкурентов. Крометого, если фирма меняет свою политику, неэффективно работает в начальный периодили не может обучить местных менеджеров отношение заказчика и менеджеразачастую портятся, что ведет к разрыву «контракта на управление» и ликвидацииданного стратегического альянса. Проблема усугубляется еще и тем, что вдальнейшем данной фирме будет затруднительной вновь выйти на данный рынок.
КОНТРАКТЫ «ПОД КЛЮЧ»
Проекты «под ключ»подразумевают заключение контракта на строительство предприятий, которыепередаются за определенную плату владельцу, когда достигнута полная ихготовность к началу эксплуатации. Фирмы, реализующие проекты «под ключ», чащевсего являются изготовителем промышленного оборудования: они же поставляютчасть оборудования по проекту. Иногда в такой роли выступают консалтинговыефирмы, если они не находят другого объекта для инвестиций.
В качестве заказчикавыступает государственное учреждение, решившее производить определенный видпродукции.
Как и в случае «контракты науправление», фирма, строящая объект «под ключ», может создать себе конкурента.Тем не менее многие фирмы готовы проектировать и строить объекты в другихстранах. В последние годы почти все крупные проекты данного рода были заключеныв странах-экспортерах нефти, которые ускоренными темпами развиваютинфраструктуру и промышленность.
Суммарный объем подобныхконтрактов – один из показателей, заставляющий данную сферу деятельностиотделить от других операций международного бизнеса. Многие контрактызаключаются на миллиарды долларов. Это означает, что соответствующий рынокподелен между мощными компаниями.
Необходимо выделить важнейшиеусловия контрактов «под ключ»
Цена контракта
Финансирование экспорта
Качество технологии иуправления
Опыт и репутацию фирмы
Из вышесказанного следует,что контракты «под ключ» и соответствующие им стратегические альянсы
Чаще всего заключаютстроительные фирмы
Могут порождать будущихконкурентов
Требуют больших финансовыхресурсов, т. к. от начала реализации проекта до его завершения проходит обычномного времени
КОЛЛЕКТИВНЫЕ КОНТРАКТЫ
Компании некогда стремившиесяк вертикальной интеграции через прямые инвестиции в добычу полезных ископаемыхв других странах, теперь сталкиваются с желанием местных владельцев получить вполную собственность в ступени процесса. Поскольку владельцы зачастую нуждаютсяв ресурсах, которыми распоряжаются иностранные фирмы, они могут предлагатьпродажу сырья за активы иностранной фирмы.
Одним из наиболее крупноразвивающихся секторов коллективных контрактов стали проекты чересчур крупныедля одной компании. Эта ситуация в наибольшей мере проявилась при разработкеновых самолетов и систем оружия.
Т. е. Коллективные контрактымогут
обеспечить распределениериска и стоимости расходов на разработку
иногда обладают достоинствамитипичными для вертикально интегрированных фирм
ДОСТУП К ИНОСТРАННОЙТЕХНОЛОГИИ
Доступ к иностраннойтехнологии может повысить конкурентоспособность на внутреннем и международномрынках.
При использовании практическивсех операционных форм организация одной страны может получить доступ киностранным технологиям производства или управления. Получив такие активы,фирма сможет повысить конкурентоспособность на рынке. Из-за связанных сконкуренцией последствий многие фирмы разрабатывают способы полученияпреимуществ относительно конкурентов.
Два из подобных широкоиспользуемых способа – создание специальных подразделений для мониторингатехнических журналов и конференций на технические темы. Сегодня уже существуютфирмы продающие базы данных с информацией, выбранной из тысяч периодическихжурналов. Это позволяет принимать решения и устанавливать оперативные связимежду и с лицами, которые лидируют в интересующей фирму области.
Третий способ состоит вактивизации саморекламы и установление контактов с техническими консультантами.
Четвертый способ –организация исследовательских проектов с участием иностранных фирм, посредствомчего срабатывает эффект масштаба и к работе привлекается опыт иностранныхпартнеров.
ВЛАДЕНИЕ НА ДОЛЕВЫХ НАЧАЛАХ
Предприятием в другой странефирма может владеть полностью или на долевых началах с кем-то еще. Существуетряд причин и ряд разновидностей, по которым фирма выбирает ту или иную долюакционерного капитала в иностранном предприятии.
Приведем ряд аргументов впользу 100% владения.
Практически любой бизнесмен предпочитает полностью владеть предприятием в другой стране, поскольку в этомслучае упрощается контроль за его работой и нет необходимости делить прибыль.До тех пор, пока нет совладельцев, руководство свободнее в принятии решений ипроведении конкретных операций.
При долевом владениивозникает ряд проблем
размер дивидендов
уровень информированности
степень сотрудничества сгосударственным аппаратом
Аргументация против дробленияприбыли проста. Многие фирмы считают, что обладая всеми ресурсами, необходимымидля успешной работы заграничных предприятий, вкладывая в них деньги, они необязаны владеть предприятием на долевых началах.
Причинами же разделениясобственности между несколькими владельцами является:
Внутрифирменные причины
ускорение процесса расширенияфирмы в географическом аспекте
расширение базы исследованийи разработок
привлечение дополнительныхресурсов
Внешние причины
Правительства многих страннастаивают на совместном владении поскольку
— хотят, чтобы контроль поуправлению предприятием был передан на места
Безусловно также и то, чтоАкционерный капитал является средством контроля.
Из перечисленного следует,что стратегические альянсы не обязательно должны создаваться на паритетныхначалах, они могут допускать любые сочетания долей собственности. Более того,одна и та же фирма как правило использует разные формы участия в международномбизнесе.
ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ
АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИСТРАТЕГИЧЕСКОГО АЛЬЯНСА
«ГРУППА ИНДАСТРИАЛ АЛЬФА»
В конце 80-х ограничения наимпорт, используемые Мексикой, побудили многие ведущие многонациональныекорпорации создать в этой стране предприятия для производства товаров, которыев противном случае пришлось бы в эту страну импортировать. В это же времямексиканское правительство пыталось ограничить предельную долю иностранногокапитала в новых предприятиях и расширение существующих предприятий созначительным иностранным участием.
В тот период одной изкрупнейших и полностью мексиканской была семейная фирма в Монтерее,контролировавшаяся семьями Гарса и Сада. На деятельности «Альфы» почти несказывалась конкуренция иностранных производителей, поскольку она производила восновном сталь, а также вела банковские операции, но на ввоз стали в странураспространялись импортные ограничения, а другая сфера требовала максимальногоприближения к потребителям. Кроме того, в банковском секторе существовалиопределенные запреты в отношении иностранной собственности. Т. е., для «Альфы»вырисовывалась только одна перспектива ограниченный рост.
Но «Альфа» увидела в законахи мексиканской экономике возможность диверсификации деятельности с выходом вболее интенсивные, в плане развития отрасли, в которых иностранцам сталотруднее добиваться господствующего положения.
Они решили, что настало времякупить несколько филиалов иностранных компаний, а также вступить в отношениясотрудничества с иностранными компаниями, желавшими привлечь мексиканских партнеров.Владельцы решили с выгодой использовать открывшиеся возможности и разделитьсядля укрепления позиций семейного предприятия. Дополнителные акции моглиспособствовать росту капитала, а квалифицированных управляющих предстоялонайти.
В 1986г. фирма разделилась начетыре компании, каждая из которых стала открытой корпорацией и выпустила акциив широкую продажу.
Одной из вновь возникших фирмстала компания «Группа Индастриал Альфа», унаследовавшая часть металлургическихзаводов несколько мелких предприятий. На момент разделения активы компанииоценивались в 315 млн. дол. И 75% приходились на металлургические заводы.Руководство компании с помощью консалтинговых фирм с международной репутациейпришло к выводу, что диверсификацию следует на минимизации циклическихколебаний уровня доходов, уходе в отрасли с высокими темпами развитияиспользовании богатых ресурсов.
В период 1986г.-88г.расширение группы оказалось меньше, чем ожидалось, однако корпорация сумелаприобрести заводы по производству телевизоров 3-х американских марок «Фмлко»,«Магновокс», «Адмирал».
Благодаря этому «ГруппаАльфа» установила контроль над 35% рынка телевизоров. А также сумела придти кдоговоренности об использовании выше указанных марок при сбыте любой моделипродукции на территории Мексики.
В конце 80-х г. «Группа»стала крупнейшей частной компанией. Стоимость ее активов достигла 3 млр.Долларов США. Объем продаж составил 1,2% ВВП Мексики, фирма имела 157 филиалов,штат составлял 50 т. работников. Отметим, что росту «Группы Альфа» способствовалидва внешних фактора. Во-первых, разведывание огромных запасов нефти иприродного газа. Во-вторых, политика правительства в отношении частныхпредприятий. Правительство предложило для развития отечественнойпромышленности, многочисленные стимулы, в том числе практически бесплатнуюэнергию. Вследствие этого иностранные фирмы охватила лихорадка поиска путейрасширения бизнеса. Будучи крупнейшей частной компанией «Группа» имела так жевысокую прибыльность, поэтому фирма могла позволить себе приобретать любыеиностранные ресурсы.
Именно на этом этапе развитияфирма начинает создавать многочисленные стратегические альянсы (фирма создалафирмы с участием иностранного капитала в различных сферах бизнеса). Политика жев этом отношении была однозначной, в каждой из созданных фирм «Группа»сохраняла за собой право контроля.
Партнерами «Альфы» сталифирмы разных стран в том числе «Хитачи» и «Ямаха» из Японии «Интернешнл Никл»из Голландии и др. (см табл.). Любопытным выступает тот факт, что Американскиефирмы пошли на изменение своей политики. Впервые фирма «Форд» согласилась вучастии в стратегическом Альянсе при ее доле 25%, не дающе право контроля. Тоже относится и к фирме «Дюпон», где процентное соотношение акций выглядитследующим образом 49% — Дюпон
51%- Альфа
т.е. контроль наддеятельностью находился у Альфа. В тоже время Мексиканская фирма охотноимпортировала технологии.
Области созданиястратегических Альянсов «Группой Альфа»
/> ГруппаАльфа
Стратегические партнеры
«Хитачи»
(электродвигатели) Япония
«Ямаха»
(мотоциклы) Япония
«Интернешнл Никл»
(добыча цветных металлов) Канада
«АЗКО»
(искусственное волокно) Голландия
«БАСР»
(нефтехимия) Германия
«Форд»
(автопромышленность) США
«Дюпон» США«Массей-Фергюсен»
(тракторы) Канада
Во многих описанных вышеситуациях произведенная в Мексике продукция сохраняет торговую маркуиностранного партнера, что помогает активизировать сбыт внутри страны. Также вконце 80-х начале 90-х компания уплатила роялти компании Массей-Фергюсон заправо использования ее торговой марки на территории страны.
В совместном предприятии попроизводству алюминиевых головок для цилиндров фирму «Форд» привлекли небольшие возможности мексиканского рынка, а перспектива снабжения рынков США иКанады продукцией, производимой с очень низкими издержками. Мексика предлагаетдешевую энергию и труд, освобождение от налогов реинвестируемых доходов. Группа,в свою очередь, начала проявлять интерес к международным рынкам.
Заключила соглашение о сбытеза границей своих полиэфирных химикатов с японской торговой компанией «Мицури»,начала обсуждение перспектив производства телевизоров с рядом японских фирм,широко известных в мире своими торговыми марками, для проникновениявпоследствии на американский рынок.
Но по условиям контрактов самериканскими компаниями, мексиканцы не имеют право экспортировать своюпродукцию в США.
Также «Альфа» разработалатехнологию производства стали методом прямого восстановления, избавившись отвысоких материальных затрат, связанных с доменным переделом. При передаче этойзапатентованной технологии другим странам необходимо посылать специалистов наместо и помогать в строительных работах, но мексиканской компании не хваталотаких специалистов. Поэтому она передала ноу-хау (нематериальный актив) четыремпроектно-строительным фирмам
Немецкой –ДжиЭйчЭйч – Штеркраде
Японской –КавасакиХэвиИндастриз
Американской –Пулмен Суендел
Американской –Драво
Действуя как агенты компании«Альфа», эти фирмы построили металлургические заводы в Бразилии, Венесуэле,Индонезии,, Иране, Ираке и Замбии. «Альфа» получает плату за строительство «подключ» новых предприятий.
В целях расширенияпроизводства и сохранением за собой многочисленных фирм «Альфа» взяла кредиты изанялась подбором квалифицированных управляющих за пределами Мексики.
К этому периоду Компаниязадолжала свыше 3 млр. Долларов США более чем 130 банкам, около 75% предстояловыплатить именно в этой валюте. Для привлечения управляющих «Альфе» пришлосьрезко поднимать ставки заработной платы. Затем снизились цены на нефть вМексике и произошел мексиканский экономический кризис. «Альфе» пришлосьзапросить у правительства страны в размере 1680 млн. долларов, чтобы удержатьсяна «плаву». «Альфа» закрывает 40 дочерних предприятий и увольняет 20 тыс.Человек. Кроме того, аналитические отделы стратегических партнеров поняли, чтоих надежды на расширение через «Альфу» не оправдается. Это относилось, вчастности, на стратегические альянсы с фирмами «БАСФ» и «Геркулес». «Альфе»просто не хватало ресурсов на реализацию многочисленных проектов о совместнойдеятельности.
В начале 90-х иностранныебанки конвертировали задолженность «Альфы» в 27%-ную долю в активах компании,сочтя это более рациональным, чем потеря выданных кредитов. Но в середине 90-хгодов положение группы и мексиканской экономики вновь изменилось таким образом,что фирма смогла выкупить принадлежавшую банкам долю. Именно тогда фирма решиласосредоточиться на ключевых и конкурентоспособных на международном уровнесферах деятельности, для чего понадобятся новые стратегические Альянсы.
Стратегия глобальногоразмещения источников снабжения
Схема №2
Этапы производства и сбыта Размещениепроизводства и сбыта
/>
Размещение источников
снабжения сырьем
/>производствокомплектующих
/>
Сборка готовой
/>продукции
из комплектующих
/>
Сбыт
Компания имеет множествовариантов размещения производства компонентов и сборки готовой продукции дляобслуживания в любой части мира
Стратегические альянсы
Схема №3
/>/>/>/>Факторы, специфичные для соглашений
Рыночные ограничения
Эксклюзивность лицензии
Ограничения по объему производства
Требования к качеству
Условия возврата субсидий
Ассортимент
Технологии
Патенты
Факторы, специфичные для данного рынка
Государственные правила лицензирования
Уровень конкуренции
Политические риски
Правовые риски
Возможность страны
Нормативы ГП
Цена, запрашиваемая лицензиаром
Верхний предел – меньшая из 2-х величин
Оценка средневзвешенной прибыли
Оценка прибыли от приобретения подобной технологии
Нижний предел
Оценка расходов по передаче и расходов на исследование
Цена, предлагаемая лицензиатом
Верхний лимит
Прибыль от технологии
Оценка расходов
Оценка расходов на приобретение подобной технологии
Нижний лимит
Оценка расходов лицензиара
Оценка и выбор стран
Схема №1
/>Матрица«Возможность-Риск»
/> — в данной стране фирма не ведет операций
/> — фирма ведет операции в данной стране в том или ином объеме
/> — положение страны через 5 лет
/> — текущий среднемировой показатель
/>
/>Матрица«Привлекательность — Конкурентоспособность»
ВысокаНовые инвестиции
Рост активности
Попытки занять господствующее положение на рынке Средняя Селективный подход Низка Селективный подходРепатриация наличности
Изъятие капиталовложений
высока Средняя НизкаяЗАКЛЮЧЕНИЕ
По мере интернационализациибизнеса глобальной становится и конкуренция. Поэтому продукция, являющаясяконкурентоспособной, вероятнее всего будет такой и же и в других странах. Дляускоренного расширения в условиях обостряющейся конкуренции фирмы все охотнеесоздают международные стратегические альянсы. Их наиболее развитая форма –международной слияние и приобретение корпораций. Альянсы, рассмотренные вданной курсовой работе, можно рассматривать как промежуточные вехи на пути кполному слиянию или приобретению. Можно с уверенностью утверждать, что этотпроцесс ускориться, т. к. в условиях международной конкуренции фирмам недостает ресурсов для выполнения всех функций собственными силами. Эти альянсыбудут порождать новые возможности и новые проблемы, поскольку многие компаниипопадут в новую среду деятельности и вступят в контрактные отношения с новымидля них партнерами. Наконец, дополнительные альтернативы способов веденияоперации могут осложнить процессы принятия решения и контроля.
ПРИЛОЖЕНИЯ
Финансовые аспектыинвестиционных решений С. А.
Необходимо проводить различиемежду совокупными потоками наличности по проекту и потоками наличности,возвращаемой головной компании
В силу несовпадения системналогообложения, ограничения на финансовые потоки, местных норм, финансовыхрынков и институтов, финансирование и возвращение средств родительской фирмеследует указывать в налоговых документах.
Разные типы инфляции в техили других странах со временем могут сильно повлиять на конкурентоспособность
Колебания валютных курсовмогут изменить конкурентоспособность заграничного филиала.
Политические факторы могутизменить стоимость заграничных инвестиций
Различные стоимостные оценкимежду странами базирования филиала, страны базирования головной компании итретьих стран.
Схема №4
Схема движения финансовыхсредств
Кредиты инвестициииз
/>/>/>/>/> Головнаякомпания акционерного капитала
/>/> Дивиденды
Роялти
/>/>Европейский Японский Американский
Филиал филиал филиал
/>
Схема №5
Цикл движения денежнойналичности
Счетадебиторов
/>/>Потребители
/> Управлениепотоками Финансовые
/> денежной институты
наличности ирынки
стратегическимипартнерами
/>/>Поставщики
Расчетыс поставщиками
/> и кредиторами
Схема №6
Взаимные платежи между
стратегическим партнерами
должны быть «оговорены» вконтракте
/>/> Головнаякомпания
/>/>/>/>Экспортер в стране А Государственноеведомство
Банк, Банк,
контролирующий контролирующий
платежи платежи
/>Производственный товары Импортер
/>отделэкспортера платежи в странеВ
/>Импортер платежи Экспортер
/>встране А товары встране В
/>Импортерв платежи Экспортер
/>3-йстране товары встране В
Схема №7
Модель бартерной сделки
/>Участник Товары Участник
/>Сделки Товары сделки
/>/>в стране А встране В
/>/>/> Бартерныйконтроль
Решенияо бартерной сделке
принимаетсяменеджерским составом
/>/> составомфилиала
обоснование решение
Головнаякомпания
ЛИТЕРАТУРА
Виханский О. С. Менеджмент. –М., 1994.
Минцберг Н. Управлениеорганизационной средой. Hall, 1993.
Хигинс. Организационная политикаи стратегический менеджмент.
Перар Ж… Управлениемеждународной деятельностью. – М., 1998.
Хэррис Д. М. Международныефинансы. – М., 1996.
Герчикова И. Н. МКО. «Юнити»,1999.
Fatechi K. Политика стратегических альянсов. Menegment International Rewer. Vol.29
Портер. Международнаяконкуренция
Томсон. Стратегическийменеждмент.
Стратегические альянсы. /Эксперт, 1999.
Алан Маршал. Международныйменеджмент
Филипп Котлер. Основымаркетинга. – М.: Вильямс, 2000.