Реферат: Особенности стратегических задач, решаемых на корпоративном уровне

Уровень стратегии Ответственные лица Мероприятия, характерные для каждого уровня Корпоративная стратегия Управляющие высшего ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом директоров)

Создание и управление высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности, не соответствующей управленческим планам)

Достижение синергизма среди родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество

Установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности

Деловая стратегия Генеральные директора/руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным руководством или советом директоров)

Разработка мер, направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных преимуществ

Формирование механизма реагирования на внешние изменения

Объединение стратегических действий основных функциональных подразделений

Усилия по решению специфических вопросов и проблем компании

Функциональная стратегия Руководители среднего звена (решения принимаются главой подразделения)

Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения

Обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах

Операционная стратегия Руководители на местах (решения принимаются руководителям функциональных служб и других отделов) Действия по решению узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей подразделения.

 

Корпоративная стратегия является общимпланом управления для диверсифицированной компании. Корпоративная стратегияраспространяется на всю компанию, охватывая все направления деятельности,которыми она занимается. Она состоит из действий, предпринимаемых дляутверждения своих позиций в различных отраслях промышленности, и подходов,используемых для управления делами компании.

Разработка корпоративной стратегии длядиверсифицированной компании предусматривает четыре вида действий.

1.Действия по достижению диверсификации.Первая проблема диверсификации — это проблема определения сферы деятельности, вчастности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и какимобразом — путем открытия новой компании или приобретения существующей(устойчивого лидера, вновь образованной компании, проблемной фирмы, но схорошими потенциальными возможностями). Этот аспект корпоративной стратегииопределяет, будет ли диверсификация ограничиваться несколькими отраслями промышленностиили распространится на многие, что и будет определять позицию компании в каждойиз целевых отраслей.

2.Шаги по улучшению общих показателейработы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позициикомпании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путяхулучшения работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны бытьприняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе идоходности предприятий, в которые вложены средства. Материнские компании могутпомочь дочерним фирмам быть более успешными, финансируя дополнительные мощностии мероприятия по повышению эффективности производства, предоставляя недостающиеуправленческие технологии и ноу-хау, приобретая другую компанию, действующую втой же отрасли, и объединяя два направления в одно, более эффективное, и/илиприобретая компанию, которая уже имеет сильные позиции на рынке. Общий плануправления диверсифицированной компанией обычно включает в себя ориентацию настратегию быстрого роста большинства наиболее перспективных предприятий,обеспечение нормального функционирования основных сфер деятельности, проведениемероприятий по поддержанию и восстановлению деловой активности нанизкоприбыльных, но перспективных направлениях, отказ от непривлекательных илине соответствующих долгосрочным планам корпорации сфер бизнеса.

3.Нахождение путей получениясинергического эффекта среди родственных хозяйственных подразделений ипревращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою деятельность вбизнес с похожими технологиями, аналогичным характером работы и каналами сбыта,теми же покупателями или другими похожими условиями, компания достигаетпреимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для неедеятельность в несвязанных отраслях. При родственной диверсификации компанияимеет возможность осуществлять передачу навыков опыта, совместно использоватьмощности, тем самым снижая общие издержки, повышая конкурентоспособностьнекоторых изделий компании, улучшая возможности определенных подразделений,которые могут обеспечить конкурентное преимущество. Чем сильнее связь междуразличными направлениями деятельности компании, тем больше возможность длясовместных усилий и достижения конкурентных преимуществ. Конечно, связаннуюдиверсификацию привлекательной делают совместные усилия, что позволяет достичьрезультатов работы (синергического стратегического соответствия средиродственных хозяйственных подразделений), которые недостижимы при независимойработе каждого подразделения.

4. Создание инвестиционных приоритетов иперелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные области. Различные сферыдеятельности диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точкизрения инвестирования дополнительных средств. Руководителю компании необходиморанжировать привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности дляраспределения средств в наиболее перспективные направления. Корпоративнаястратегия может включать самые разнообразные хозяйственные подразделения,например, постоянно имеющие низкую прибыль или находящиеся в непривлекательныхотраслях. Ограничение свободы на инвестирование в непродуктивное производствопозволяет передислоцировать средства в наиболее обещающие хозяйственныеподразделения или выделить их на финансирование приобретения новыхпривлекательных со всех точек зрения компаний.

Корпоративная стратегия создаетсяруководителями высшего звена. Они несут главную ответственность за анализсообщений и рекомендаций, поступающих от руководителей более низкого звенауправления. Руководители ключевых производств также могут принимать участие вразработке стратегии компании, особенно если это касается возглавляемого имипроизводства. Важнейшие стратегические решения рассматриваются и принимаютсяСоветом директоров корпорации.

Эдвард Рэпп,известный по вкладу в область бизнес политики, выделяет четыре страты, имея ввиду данную проблему.

Страта 1.Корпоративная стратегия для ежегодного отчета. Это документ, который преждевсего предназначен акционерам и сообщает, в каком состоянии находится компания.Он приукрашивается с целью представления компании в благоприятном свете иредактируется департаментом по связям с общественностью.

Страта 2.Корпоративная стратегия для финансовых аналитиков, среднего менеджмента. Этотдокумент более обстоятельный и разоблачающий. Он представляет более точную,тщательную информацию, адресованную инсайдерам, а также наиболее значимойвнешней клиентуре. Однако, сохраняется принцип представления организации в еелучшем из возможных состояний. Документ имеет целью убедить в том, чторазрабатываются разумные и перспективные направления.

Страта 3.Корпоративная стратегия для высшего менеджмента. Эта версия стратегиипредназначается для глубокого изучения ключевых вопросов, с которымисталкивается фирма и адресуется команде высшего менеджмента, которая, какпредполагается, участвует в разработке стратегических решений и отвечает за ихисполняемость. Так как СЕО нуждается в поддержке этой группы, то сохраняютсяосновы для предоставления информации в позитивном виде.

Страта 4.Корпоративная стратегия для СЕО. СЕО — решающая фигура в развитой образа фирмыи доведении этого образа до завершенности. Необходимо признать, что невзирая нато, насколько коммуникативен и сопричастен стиль управления СЕО, всегдаостается отпечаток его или ее сокровенных мыслей, которые могут не разделятьсядругими.

Четыре уровнястратегии по Ранцу указывают на огромное влияние СЕО как в создании, так и вдоведении до служащих стратегии фирмы и значимость различных механизмов,способных сделать процесс более или менее открытым.

Список литературы

Для подготовкиданной работы были использованы материалы с сайта sergeev-sergey.narod.ru/start/glava.html