Реферат: Нормирование труда управленческого персонала
Реферат выполнил:студент ФЭТиП, группы ЭПУ-53 Пузанков Ю. В.
Государственныйкомитет по высшему и среднему образованию Российской Федерации.
Саратовскийгосударственный технический университет.
Кафедра экономикиэнергетики и приборостроения.
Саратов. 1998г.
§ 1. Рабочее время и его основные элементы.
Под рабочим временем понимаетсяпродолжительность участия человека в организованном трудовом процессе, втечение которого он должен выполнять свои производственные или служебныеобязанности. Оно измеряется длительностью рабочего дня, рабочей недели,рабочего месяца, рабочего года и обычно регулируется национальнымзаконодательством, определяющим его предельную величину за календарный период,каковым чаще всего является неделя. Время, затраченное сверх нормальнойвеличины, считается сверхурочным и должно оплачиваться по повышенным расценкам.
В зависимости от возраста и условий трудадля отдельных категорий работников законодательно устанавливается сокращенноерабочее время. В первую очередь это относится к молодежи, не достигшей 18 лет,лицам, занятым на тяжелой и вредной работе, и пр.
Если характер производственных процессовпозволяет, рабочее время может быть неполным, гибким или скользящим иреализоваться в соответствующем подходе к организации рабочего дня или недели.
Так, неполный день (неделя) охватываетлишь часть рабочего дня (недели) нормальной продолжительности с соответствующимпонижением их отплаты. Оставшуюся часть времени при этом может быть занятдругой человек. Гибкий график работы вместо точной фиксации момента ее начала иконца предусматривает определенные промежутки времени, в течение которых онаможет начинаться и заканчиваться, а также период, когда сотрудники обязательнодолжны присутствовать на рабочем месте. Скользящий график предполагаетвозможность сдвигать момент его начала и окончания по сравнению с принятыми ворганизации стандартами, что обычно имеет место при полуторасменной работе.
Неполный день, гибкий и скользящий графикиработы, разделение ее среди нескольких сотрудников, частичное выполнение имиобязанностей на дому и пр., то есть гибкий режим труда, становятся возможными вусловиях появления новейших средств связи: пейджинговой, факсимильной,подключению к компьютерным сетям.
Само рабочее время состоит из времениработы и времени перерывов. В первое включается основное, вспомогательное,подготовительно-заключительное время и время обслуживания рабочего места.Второе состоит из времени технологических и времени организационных перерывов.
В течение основного времени достигаетсянепосредственная цель данного трудового процесса, например, создается документ,происходит выступление на собрании и т.п. Вспомогательное время охватываетвыполнение действий, связанных с обеспечением основной работы, и вместе сосновным составляет оперативное время. В приведенных примерах в рамкахвспомогательного времени может осуществляться сбор необходимых материалов дляподготовки доклада или документа.
Время обслуживания рабочего места тратитсяна поддержание его в надлежащем состоянии. Оно, в свою очередь, может делиться,хотя далеко не всегда, на организационное и технологическое. В его рамкахосуществляется уборка, наведение порядка, сортировка материалов, подготовка кработе оборудования.
Наконец, некоторые виды трудовых операцийтребуют расходования подготовительно-заключительного времени. Например, врачуперед осмотром каждого больного и после его завершения необходимо мыть руки.
Перерывы также неоднородны. Прежде всего,необходимо говорить о технологических перерывах, когда основной процесс либо навремя прекращается по причинам, связанным со спецификой работы оборудования,либо продолжается без участия человека. Организационные перерывы обусловленыестественными факторами (необходимость отдыха, принятия пищи), а такжеразличного рода сбоями, неполадками, происходящими как по вине работников, таки независимо от них.
Как показывают обследования, только 8%руководителей полагают, что у них нет проблем со временем, хотя на самом делетаких людей наберется не более 1%. Остальные же находятся в цейтноте и невозражали бы дополнительно получить от 10 до 100% рабочей недели, причем тричетверти из них претендовали бы более чем на ее половину.
Но время нельзя умножить, прибавить,накопить, купить, взять взаймы. Его можно только рационально использовать,экономить. От способности это делать зависит успех любого работника, а особенноруководителя. Чтобы справиться с такой задачей, необходимо точно знать, на чтовремя тратится, и делать все как можно быстрее.
§ 2. Диагностика рабочего времени.
Первым шагом на пути к успеху в делеэкономии и рационального использования рабочего времени является его«инвентаризация», осуществляемая с помощью хронометража и фотографирования.
Под хронометражем понимается наблюдение иизмерение затрат рабочего времени на осуществление отдельных повторяющихсяэлементов операции или ее в целом. Непосредственным его объектом являютсяоперативное или подготовительно-заключительное время на машинно-ручных работах.В результате можно сделать расчет средней продолжительности той или инойоперации по формуле:
/>
Знание средней продолжительности операциии ее отдельных элементов помогает совершенствовать их содержание и структуру,рационализировать затраты времени на них и устанавливать оптимальные нормы.
Фотографирование рабочего дня происходит спомощью наблюдения и измерения всех без исключения полезных затрат и потерьвремени на протяжении всего дня или какой-либо его части два-три раза в год втечение двух-трех недель как в форме само фотографирования, так и при участииспециальных людей — нормировщиков, мастеров и т.п.
В результате проделанной работысоставляются две таблицы, в одной из которых отражается расход времени вминутах на каждый вид работ и сроки их проведения; во второй — потери времени,их причины, конкретные виновники, период, когда они имели место.
Понятно, что фотографирование требуетсоблюдения точности, иначе оно не приносит никакой пользы. Ведь полученныеданные должны помочь ответить на вопросы: на что расходуется время; сколько егонужно для выполнения тех или иных конкретных операций; что помогает, а чтопрепятствует его эффективному использованию.
В результате анализа данныхфотографирования можно получить несколько полезных показателей, в частности:
/>
/>
/>
где:
ПЗ — подготовительно-заключительное время;
ОП — оперативное время;
ОМ — время обслуживания рабочего места;
ОЛН — нормативное время на отдых и личныенадобности; ПР — перерывы, зависящие от работника;
ПН — потери рабочего времени, не зависящиеот работников.
На основе знания данных показателейопределяется коэффициент КППТ возможного повышения производительности труда засчет устранения потерь времени:
/>
Приняв перечисленные показатели занормативы, можно осуществлять стимулирование работников, направленное наповышение их производительности, более рациональное использование рабочего дня,сокращение или предотвращение потерь времени.
Выявление видов деятельности, на которыевремя тратится впустую (как показывают исследования таких бывает до 25% );которые могут (возможно, с большим успехом) выполнять другие лица; которыеотнимают время у других, называется диагностикой времени. Для облегчениядиагностики, время, затрачиваемое работниками управления, можно распределитьпо следующим функциям:
обдумывание проблем, выработка решений,подготовка документов;
руководство людьми (распределение заданий,инструктаж, консультирование, оценка деятельности, разрешение конфликтов);
прогнозирование и планированиедеятельности на перспективу;
подготовка совещаний, выступлений,различных мероприятий;
контроль за деятельностью подчиненных;
осуществление внешних коммуникаций(участие в переговорах, 1 обмене опытом, конференциях).
После группировки работ им дается оценкана предмет их необходимости, целесообразности, соотношения предполагавшихся ифактических затрат времени.
В процессе анализа определяется, какиефакторы обусловливают наибольшие потери времени и являются в этом смысле самыми«дорогостоящими»: визиты, встречи, телефонные разговоры, посетители,подчиненные и т.п. Их выявление позволяет искать способы изменения структурызатрат времени, которая бы в наибольшей степени способствовала достижению целейорганизации, и обуздать наиболее злостных его «расхитителей».
Опыт показывает, что, если в одном случаеиз десяти работа руководителя не требовалась — значит, он недостаточно доверяетподчиненным; если в одном случае из десяти момент начала работы был определенспонтанно или на нее затрачено больше времени, чем предусматривалосьнормативами — в организации плохо поставлено планирование.
Исследования свидетельствуют, что 20 — 30%своего времени руководитель тратит на разбор корреспонденции, просматривая вдень до 100 документов, из которых лишь 30 по настоящему нужны; ему приходитсяставить в год до 20 тыс. подписей, затрачивая на это около трех недель.Подсчитано, что в деловой переписке объем ненужных сведений доходит до 15—20%,а по всем каналам из внутренних источников сведений поступает на 30%, а извнешних — на 40% больше, чем требуется.
Основными причинами потерь времениявляются:
нечеткая постановка целей и определениеприоритетов, в результате чего люди не могут правильно сориентироваться вситуации, а потому берут на себя либо слишком много, либо слишком мало работы,тонут в мелочах;
неудовлетворительная организацияпланирования, в результате чего менеджер не справляется с распределениемвремени на выполнение тех или иных дел, а то и просто не знает, как к нимподступиться;
слабая организация и дисциплинаподчиненных, приводящая к многократному переделыванию одной и той же работы;
отсутствие необходимой информации дляпринятия решений, в
результате чего их приходится постояннооткладывать;
нерешительность руководителя, неумение работатьс партнерами, подчиненными, посетителями, телефонными звонками, проводитьсобрания и совещания.
§ 3. Нормирование времени исполнителей.
Там, где режим работы задаетсятехнологией, основой более рационального использования времени и преодоленияего потерь является нормирование, то есть определение норм и нормативов егорасходования. Под нормой времени понимается его регламентируемая величина,необходимая для производства единицы продукции, ее партии, или выполнения тойили иной работы одним или группой исполнителей соответствующей квалификации вопределенных организационно-технических и природно-климатических условиях.
Устанавливается норма в человеко-минутах,человеко-часах или человеко-днях и включает следующие элементы: нормуподготовительно заключительного времени, нормы основного и вспомогательноговремени, нормы времени на организационно-техническое обслуживание оборудованияи других производственных объектов, перерывы, обусловленные технологией иорганизацией производства, на отдых и личные надобности.
Суммирование норм времени по отдельнымоперациям дает комплексную норму времени, характеризующую его совокупныезатраты на выполнение полезного объема работ в предусмотренные сроки.
При нормировании ручных и машинно-ручныхработ в основу норм кладутся нормативы времени, то есть его регламентируемыезатраты на выполнение отдельных производственных операций, установленные дляобычных условий с учетом применения передовых приемов и методов трудаисполнителями соответствующей квалификации, современного оборудования.
Помимо норм и нормативов времени напроизводство, определяются нормы затрат времени на отдых, находящиеся взависимости от степени утомляемости работника, при выполнении отдельных видовработ. Они основываются на специальных научных рекомендациях и выражаются впроцентах к оперативному времени. В частности, целесообразно использовать длякомпенсации затрат вследствие:
излишних физических усилий — до 1—9%оперативного времени;
повышенного нервного напряжения с учетомсложности и опасности работы — до 1—5%;
усилий, связанных с повышенным темпомработы, измеряемым количеством движений в минуту, а также неудобным рабочимположением — до 1—4%;
повышенной монотонности работы, вызываемойповторяемостью операций — до 1—3%;
сверх нормального уровня температуры ивлажности, загрязненности, характеризующейся повышенным содержанием примесей ввоздухе — до15%;
повышенного шума, вибрации — до 1—4%;
недостаточной освещенности —до 2%оперативного времени.
Затраты оперативного времени и времени наотдых лежат в основе расчета такого важнейшего социального показателядеятельности организации как коэффициент улучшения условий труда КУут: Тоф Тон
/>
где:
Тоф — фактическое время на отдых всоответствии с нормативами и реальными условиями труда после проведениямероприятий по их улучшению;
Тон — нормативное время на отдых допроведения мероприятий по улучшению условий труда;
Топф — фактические затраты оперативноговремени;
Топн — оперативные затраты оперативноговремени.
Большинство нормативов времениустанавливается для рабочих, деятельность которых обусловлена особенностямиработы оборудования и характером организации технологических процессов(массовым, поточным, крупносерийным, единичным). Они могут также относиться и кслужащим, чья работа не содержит творческих функций, выполнение" которыхне поддается нормированию. Рационализация труда тех, кто связан с творчеством,имеет в основе иные принципы.
§ 4. Планирование времени руководителей и специалистов.
Планирование времени, как и планированиевообще, является первой обязанностью любого руководителя, но, к сожалению, какпоказывают исследования, отечественные менеджеры уделяют этому немного времени— в 3,5 раза меньше, чем их американские коллеги, зато на оперативную работу —по всем меркам менее важную — тратят на треть больше.
Процесс планирования времени начинается спостановки задач, для чего на предстоящий период составляется перечень дел ивозможных препятствий, на преодоление которых уйдет определенное время.Впоследствии этот перечень регулярно дополняется, обновляется, корректируетсяпутем исключения из него того, что на поверку оказывается несущественным.
Как считает один из крупнейших западныхспециалистов в области менеджмента Питер Друкер, менеджер должен планироватьсвое время укрупненными блоками, ибо, когда речь идет о работе с людьми, атакже о выполнении чисто интеллектуальных функций, дробление не приводит кположительным результатам. Тем более что, чем крупнее организация, тем меньшевремени у руководителя остается для малозначительных дел. В то же время вмелких организациях или на низовых уровнях управления крупные задачицелесообразно разбивать на менее значительные и сложные, с более точнымопределением сроков исполнения. Но и здесь руководитель имеет возможностьзатрачивать на выполнение своих прямых обязанностей не более 25% лимитавремени.
Планирование времени позволяетруководителям и специалистам прежде всего критически осмыслить собственные целии найти более эффективные способы их реализации, позволяющие не толькосвоевременно с ними справиться, но и создать необходимые резервы для решениянепредвиденных проблем.
Далее, планирование дает возможностьруководителю сконцентрироваться на важнейших вопросах с учетом сроков и времениих решения, а остальные рационально распределить среди подчиненных. В основеэтого оценка каждой работы с точки зрения необходимости; последствий в случаеотказа от выполнения; оправданности усилий, требуемых для ее выполнения,возможности их снижения, реальной отдачи.
Наконец, планирование времени даетвозможность руководителю сформировать оптимальную структуру рабочего дня исоставить его расписание.
Планирование времени, отводимого на решениетех или иных проблем, осуществляется с учетом их рациональной очередности. Тоесть сначала планируются дела с фиксированным сроком исполнения или требующиезначительных затрат времени, а также неприятные задачи, откладывание которых напотом нежелательно; далее следует рутинная работа и выполнение повседневныхобязанностей; наконец, третье место отводится второстепенным и эпизодическимделам, не отнимающим много времени, например, чтению текущей корреспонденции,обходу рабочих мест. Но в любом случае при планировании устанавливается точныйсрок завершения работы.
Если предстоящий объем работы в заданныесроки может быть не выполнен, в плане предусматриваются возможности ихперенесения на более поздний период.
Планом должно охватываться не более 60%рабочего времени, а остальное составляют резервы на решение непредвиденныхпроблем, творческую деятельность, повышение квалификации. Непредвиденныепроблемы возникают обычно в связи с неожиданными посетителями, телефоннымизвонками, необходимостью исправить ранее допущенные ошибки. Создание резервоввремени значительно повышает гибкость планов и облегчает корректировку.
Предпосылкой планирования времени являетсяего тщательное документирование и контроль за его использованием, позволяющиеиметь точные представления о нем, лучше распределять осуществление тех или иныхработ, а также согласовывать свои действия в области планирования времени сподчиненными и коллегами.
На практике существует несколько типовпланов использования времени. Прежде всего, это долгосрочные, с помощью которыхраспределяется время на реализацию крупных жизненных целей, требующих многихлет, а порой и десятилетий: получения образования, продвижения до определеннойдолжности во служебной лестнице и т.п. К среднесрочным планам можно отнести годовые,фиксирующие распределение времени для решения крупных, но более конкретныхзадач, прежде всего производственного характера.
К краткосрочным планам использованиярабочего времени, конкретизирующим среднесрочные, относятся квартальные,месячные, декадные (недельные), дневные, каждый из которых детализируетпредшествующий. Для их составления необходимо определить центральную, наиболеетрудоемкую задачу периода, которая должна быть решена в его рамках; выходящиеза них задачи, к решению которых нужно приступить, и трудности, которые в связис этим могут возникнуть.
В месячных планах расход времени на каждыйвид деятельности, включая необходимые резервы, предусматривается уже в часах. Вдекадных (недельных) планах отражены все без исключения дела и время, необходимоедля их выполнения. Если стоящая проблема за указанный период не решается,работу с ней начинает другое лицо.
Но самый важный план — дневной. Онвключает в себя не более десятка проблем, в том числе не более трехпервостепенных, работа над которыми осуществляется в первую очередь. Они, атакже самые неприятные дела планируются на утренние часы, с тем чтобы к вечеруих удалось завершить. Однородные задачи группируются в дневном плане работыблоками, что позволяет не «перескакивать» с одной проблемы на другуюи экономить таким образом время.
Одновременно в дневном планепредусматриваются обязательные перерывы, учитывающие как общуюработоспособность человека, так и время, прошедшее с начала рабочего дня. Чембольше времени прошло, тем стремительнее нарастает усталость, что сказываетсяна эффективности работы менеджера и специалиста. Исследования показали, что запервые восемь часов рабочего дня руководитель в среднем принимает 9,3 решения вчас; в течение девятого часа —2,5 решения; в течение десятого — 0,9 решения.
При составлении дневных плановиспользования времени обязательно учитываются особенности индивидуальныхбиоритмов с таким расчетом, чтобы наиболее трудные задачи попадали на«пик» работоспособности. У так называемых «жаворонков» онприходится на утренние часы; «голуби» обычно активны в серединерабочего дня; а «совы» — под вечер. Однако при этом не следует путатьбиоритмику с процессом нарастания физической усталости, которая, естественно,минимальна в утренние часы и после достаточно продолжительного перерыва.
Знание всего этого позволяет наиболеерационально распределять трудные и легкие, простые и сложные, ответственные инеответственные, напряженные и ненапряженные дела в рамках рабочего дня ичередовать их необходимым образом в соответствии с колебаниямитрудоспособности.
Как и все другие, дневные планырасходования времени составляются в письменной форме, ибо таким образомзаложенные в них дела труднее игнорировать. Кроме того, записи разгружаютпамять, дисциплинируют, позволяют четче распределять работу, делать ее болеецеленаправленной. По записям также легче контролировать выполнение планов иоценивать их итоги.
Составление дневного плана начинаетсянакануне вечером и происходит в несколько этапов. Сначала формулируются егозадачи, в которые включаются перенесенные из месячного и недельного (декадного)планов; переходящие из плана предыдущего дня, не решенные к настоящему моменту;не планируемые заранее вследствие повторяемости; могущие внезапно возникнуть.Затраты времени на них определяются с учетом возможного способа их решения. Вдневном плане предусматриваются «окна» на случай необходимости решатьнеожиданные проблемы и десятиминутные перерывы после каждого часа работы.
Затем еще раз уточняются приоритетностьзадач; выделяются те из них, за которые настала пора решительно браться, иуточняется, кому из подчиненных что можно поручить.
Утром составленный накануне дневной планеще раз уточняется руководителем совместно с референтом или секретарем, чтобыучесть внезапно появившиеся новые обстоятельства, например, поступившие за ночьдокументы.
Как любой другой, дневной планиспользования времени должен быть гибким. Жестко регламентируются тольковопросы, связанные с приглашением людей, например, совещания, прием посетителейи т.п.
Все планы расходования времени регулярноконтролируются на предмет того, предусматриваются ли в них действительно важныеи необходимые задачи; соответствует ли фактически расходуемое время тому, чтобыло запланировано; рациональны ли нагрузки на исполнителей; почему былопотеряно время; можно ли было сделать больше.
§ 5. Пути повышения эффективности использования рабочеговремени.
Планирование времени служит делу повышенияэффективности использования рабочего дня. Считается, что день лучше всегоначинать в одно и то же время, ибо человек — раб своих привычек. Этообеспечивает хороший тонус и позволяет на деле реализовывать принцип«человек — хозяин работы, а не работа — хозяйка человека».
Предпочтительно, чтобы руководительначинал свой день раньше подчиненных, чтобы до их прихода на работу у него былавозможность уточнить для них задания и принять все необходимые меры дляуспешного преодоления трудностей. После этого выполняются наиболее трудные инеприятные дела, а во второй половине дня — легкие. Такая последовательностьобусловлена не только нарастанием усталости, но и тем, что после обедаподчиненные, контакты с которыми в первой половине дня ограничены, обычноприходят с просьбами о помощи и разъяснении тех или иных вопросов. Поэтому вовторой половине лучше заниматься делами, не требующими большойсосредоточенности, например, просмотром почты, или решением проблем, которыевновь появились с утра.
Для экономии времени в процессе работынеобходимо избегать импульсивных поступков и не отвлекаться по возможности навновь возникающие проблемы, ибо они могут потребовать новых действий. Этипроблемы целесообразно зафиксировать, с тем чтобы вернуться к ним позже, чтопозволит завершить начатое, а проблемам «отлежаться» и принять болеезримые очертания. Фиксация материала необходима также при внезапных перерывахработы, поскольку позволяет быстрее вновь сосредоточиться.
В заключение приведем рекомендацииизвестного американского предпринимателя и теоретика менеджмента Харви Маккеятем, кто желает сэкономить время:
установить телефон в своем автомобиле;
всегда заблаговременно предупреждать онамечающихся визитах;
оставлять машину там, где гарантировансвободный выезд;
никогда не совершать поездки, не имея присебе диктофона, благодаря которому можно, не отрываясь от руля, диктовать длясебя служебные записки;
положить портативный магнитофон в карманпиджака, а другой рядом с кроватью;
всегда иметь при себе какой-нибудьполезный материал для чтения;
попробовать всю неделю читать публикациипо бизнесу вместо спортивных страниц и занятных материалов о всякой всячине;
пройти курс техники скорочтения;
использовать телефонный автоответчик дажетогда, когда вы дома, что даст возможность избавиться от бесполезныхразговоров;
стараться проводить как можно большесовещаний по телефону вместо заседаний с непосредственным участием сотрудников;
всегда просить подчиненных предварительнократко излагать рекомендации, а потом заслушивать обоснования;
слушать магнитофонные записи ирадиопередачи по вопросам бизнеса во время пробежки или спортивных упражнений;
хвалить подчиненных, кратко излагающихсуть дела, и выражать недовольство сотрудниками, не умеющими так поступать;
избегать тех, кто тратит время;
смотреть по телевизору утренние новостиделовой жизни.
Списоклитературы
Фролов Е. А. Проектирование общегоменеджмента на промышленном предприятии. 1997 г.
Веснин В. Р. Основы менеджмента. 1997 г.
Эмерсон Г. Двенадцать принциповпроизводительности.
1997 г.
Кондратова И. Г. Основы управленческогоучета. 1998 г.