Курсовая работа: Совершенствование управления персоналом на ОАО Ижмашстанко

--PAGE_BREAK--Таблица 1.3
Качественный состав персонала по возрасту за период 2005-2007 гг.
Показатель
<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г., чел.
Удельный вес, %
<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г., чел.
Удельный вес, %
<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г., чел.
Удельный вес, %
До 40 лет
1388
41,4
1307
40,4
1093
42,1
От 40 до 50 лет
1246
37,1
1199
37,1
1023
39,4
Старше 50 лет
720
21,5
729
22,5
480
18,5
Итого
3354
100
3235
100
2596
100
Удельный вес женщин в общей численности персонала имеет более низкое значение, чем удельный вес мужчин за все рассматриваемые годы работы. Численность мужчин в коллективе ОАО «Ижмашстанко» является доминантной (см. таблицу 1.4).

Таблица 1.4
Качественный состав персонала по полу за период 2005-2007 гг.
Показатель
<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г., чел.
Удельный вес, %
<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г., чел.
Удельный вес, %
<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г., чел.
Удельный вес, %
Женщины
1427
42,5
1357
41,9
966
37,2
Мужчины
1927
57,5
1878
58,1
1630
62,8
Итого
3354
100
3235
100
2596
100
Динамика роста количества работников с образованием выше среднего связана с тем, что политика организации направлена на непрерывное образование персонала, его квалификационный рост (см. таблицу 1.5).
Таблица 1.5
Качественный состав персонала по образованию за период 2005-2007 гг.
Показатель
<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г., чел.
Удельный вес, %
<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г., чел.
Удельный вес, %
<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г., чел.
Удельный вес, %
Высшее профессион.
984
29,3
1012
31,3
950
36,6
Среднее профессион.
934
27,9
1329
41,1
1098
42,3
Среднее общее
1342
40,0
894
27,6
548
21,1
Неполное среднее
94
2,8
0
0
0
0
Итого
3354
100
3235
100
2596
100
Списочная численность работников ОАО «Ижмашстанко» за 2007 год уменьшилась на 19,75% и составила 2596 человек; численность принятых работников снизилась на 10,4 %, а выбывших – увеличилась на 109,9 %. В таблице 1.6 представлены сведения о движении персонала за период 2005-2007 гг.

Таблица 1.6
Численность принятых и уволенных, текучесть кадров, за 2005-2007гг.
Показатель
<metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.
<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.
Темп прироста, %
<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г.
Темп прироста, %
Количество принятых, чел.
498
326
-34,5
292
-10,4
Количество уволенных, чел.
586
445
-24,1
934
+109,9
Текучесть, %
5,2
4,1
-21,2
6,9
+68,3
Наблюдается тенденция превышения численности уволенных по различным основаниям сотрудников над численностью принятых на работу сотрудников как в <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г., так и в предыдущие 2 года, что привело к снижению общей численности персонала.
У показателя текучести кадров произошло снижение в 2006г. по сравнению с 2005г. на 21,2% и увеличение в <metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г. по сравнению с 2006г. на 68,3%. На предприятии показатель текучести в пределах 7% считается нормой, но все же его увеличение за последний год настораживает и, следовательно, необходимо осуществлять мероприятия по его снижению.
1.5. Организация оплаты труда
На ОАО «Ижмашстанко» применяются повременно-премиальная, сдельно-премиальная и простая повременная формы оплаты труда.
Повременно-премиальная система предполагает, что помимо заработка по тарифной ставке (окладу) за фактически отработанное время, выплачивается премия за выполнение и перевыполнение определенных показателей работы, указанных в положении о премировании. Данная система применяется для оплаты труда технологов, конструкторов, наладчики.
При сдельно-премиальной системе работнику сверх заработка по прямым сдельным расценкам начисляется и выплачивается премия за количественные и качественные показатели работы. Эта система применяется к оплате труда рабочих (токарей, фрезеровщиков и т.д.)
Простая повременная система оплаты труда предполагает, что величина заработной платы определяется на основе фактически отработанного времени и установленного оклада. По данной системе производится оплата труда водителей, грузчиков, уборщиков.
Источником оплаты труда являются средства, предусмотренные бюджетом на персонал ОАО «Ижмашстанко», утверждаемым генеральным директором ОАО «Ижмашстанко».
Размер должностного оклада работников устанавливается приказом директора предприятия на основании штатного расписания, в пределах «вилок», предусмотренных Единой схемой должностных окладов, с учетом сложности, значимости выполняемых им работ, профессионально важных качеств работников, уровня работоспособности и эффективности выполнения задач.
Оклады по должностям специалистов устанавливаются с учетом наличия квалификационной категории, оклады по профессиям рабочих в зависимости от разряда или класса. Квалификационная категория специалиста определяется на основании аттестационных комиссий предприятия.
Размер минимальной гарантированной ставки работника 1-го разряда основной деятельности устанавливается не ниже размера, предусмотренного Коллективным договором ОАО «Ижмашстанко».
На предприятии действует «Положение об оплате труда», которое определяет порядок формирования тарифных окладов, а также выплат стимулирующего и компенсирующего характера, предусмотренных Трудовым кодексом Российской Федерации и другими законодательными и нормативными актами, регулирующими вопросы оплаты и в соответствии с Коллективным договором.
Сведения о фонде оплаты труда и среднемесячной заработной плате в динамике представлены в таблицах 1.7, 1.8.
Таблица 1.7
Фонд оплаты труда в Филиале за 2005-2007 гг.
Год
2005 год
2006 год
Темп прироста, %
2007 год
Темп прироста, %
ФОТ, тыс. руб.
302 266,6
350 533,9
15,97
426 032,5
21,54
Таблица 1.8
Среднемесячная заработная плата одного работника на ОАО «Ижмашстанко» за 2005-2007 гг.
Год
2005 год
2006 год
Темп прироста, %
2007 год
Темп прироста, %
Среднемесячная заработнаяплата, руб.
7 375,5
8 999,6
22,02
11 028,9
22,55
За период 2005-2007 гг. наблюдается динамичное развитие показателей. ФОТ ежегодно повышается, темп прироста свидетельствует о том, что предыдущее значение больше следующего на 15,97% (<metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. в сравнении с <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г.) и на 21,54% (<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г. в сравнении с <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.). Размеры среднемесячного заработка работника ОАО «Ижмашстанко» также свидетельствуют о приросте: в <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г. по сравнению с <metricconverter productid=«2005 г» w:st=«on»>2005 г. на22,02% и на 22, 55% (<metricconverter productid=«2007 г» w:st=«on»>2007 г. в сравнении с <metricconverter productid=«2006 г» w:st=«on»>2006 г.).
На ОАО «Ижмашстанко» производятся компенсационные выплаты при выполнении работ в условиях, отклоняющихся от нормальных:
— за пределами нормальной продолжительности рабочего времени,
— в ночное время,
— в выходные и праздничные дни,
— в многосменном режиме,
— с вредными и (или) опасными условиями труда.
Конкретные размер доплат определяются на основании аттестации рабочих мест и оценки условий труда на них.
На ОАО «Ижмашстанко» производятся стимулирующие доплаты и надбавки за:
— совмещение профессий (должностей);
— исполнение обязанностей отсутствующего работника;
— расширение зоны обслуживания или увеличение установленного объема работ;
— работу в режиме ненормированного рабочего дня;
— руководство бригадой;
— классность водителям;
— работу со сведениями, составляющими государственную тайну;
— руководство практикой студентов высших и средних учебных заведений;
— особый характер работы.
Система премирования работников на ОАО «Ижмашстанко» описана в «Положении о премировании работников на ОАО «Ижмашстанко» и предусматривает:
— текущее премирование (ежемесячное, квартальное, материальное вознаграждение, выплачиваемое работнику по результатам деятельности предприятия, подразделения и личной оценки эффективности);
— единовременные вознаграждения за выполнение особо важных и срочных заданий, за ввод в действие новых производственных заданий, за ввод в действие новых производственных мощностей и объектов строительства, внедрение и освоение новой техники, за выполнение основных показателей работы предприятия и его производственных подразделений и других задач;
— вознаграждения за выполнение предприятием годового плана прибыли.
Вознаграждение выплачивается работникам, проработавшим непрерывно в Обществе или в других организациях, правопреемником которых является Общество, свыше 10 лет, кроме:
— уволенных из Общества по собственному желанию в течение года;
— имевших в течение года дисциплинарные взыскания и нарушения трудовой дисциплины.
При условии расторжения трудового договора с работником в связи с уходом на пенсию, по сокращению штата или численности и другим уважительным причинам, вознаграждение выплачивается за фактически отработанное время в данном периоде.
Таким образом, можно сделать вывод, что применяемая на предприятии система оплаты труда объективно и справедливо оценивает трудовой вклад каждого работника, учитывая все условия работы. При этом оплата всех работников полностью зависит от качества труда и его результатов, так как это взаимосвязано с итогами хозяйственной деятельности на ОАО «Ижмашстанко», то есть с размером прибыли.

Глава 2. Теоретические основы управления предприятием
2.1. Цели и функции системы управления персоналом
Управление персоналом — понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации.
Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.
Целями управления персоналом организации являются:
— повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;
— повышение эффективности труда и производства;
— обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.
Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:
— обеспечение потребностей предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;
— достижения обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;
— полное и эффективное использование потенциала работника в целом;
— обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости и т.п.
Исходя из целей и задач, определяются основные функции.
К основным функциям управления персоналом в современной организации можно отнести следующие:
— Формирование кадровой политики компании и создание системы документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие (процедуры).
— Проектирование должностей, определение структуры персонала и требований к работникам.
— Подбор персонала.
— Оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение сотрудников.
— Обучение и профессиональное развитие сотрудников.
— Работа с кадровым резервом, планирование карьеры сотрудников.
— Совершенствование оплаты и стимулирование труда.
— Формирование корпоративной культуры компании и управление внутрифирменным климатом. Нематериальная мотивация сотрудников.
— Кадровое делопроизводство.
Приведенный перечень не нужно рассматривать как стандарт. В разных книжках и практике разных компаний формулировки функций и их группировка могут различаться. Но в целом этот перечень достаточно хорошо отражает состав того, что должно делаться в успешно работающей современной организации для эффективного управления человеческими ресурсами.
2.2. Методы управления персоналом
Методы управления – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления производством.
В системе методов управления персоналом выделяют:
·        Административные методы;
·        Экономические методы;
·        Социально-психологические методы.
Административные методы являются способом осуществления управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления.
Различают пять основных способов административного воздействия: организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная ответственность.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные предприятия. Демократизация управления и развитие рыночных отношений в стране, развал централизованной административной системы и деформация Морального кодекса строителя коммунизма понизили роль административных методов управления на предприятиях. Ряд противоречивых процессов в обществе также препятствует использованию административных методов. К ним относятся рост безработицы и частичная занятость на предприятиях, значительная инфляция в течение последних лет, превышение темпов роста цен на потребительские товары над темпами роста заработной платы, нарушение привычного уклада жизни в семье.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании экономического механизма.
Плановое ведение хозяйства является главным законом функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко разработанные цели и стратегию их достижения. В рыночной экономике проявление экономических методов имеет иной характер, чем в административной экономике. Так, вместо централизованного планирования утверждается, что предприятия – свободный товаропроизводитель, который выступает на рынке равным партнёром других предприятий в общественной кооперации труда. План экономического развития является основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом на товар, необходимыми ресурсами и производством продукции и услуг. Государственный заказ трансформируется в портфель заказов предприятия с учётом спроса и предложения, в котором госзаказ уже не имеет доминирующего значения.
Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.
    продолжение
--PAGE_BREAK--Хозяйственный расчёт является методом ведения хозяйства, основанным на соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объём продаж, выручка), полном возмещении расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и отдельных работников. Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг. Самоокупаемость предприятия определяется отсутствием бюджетного финансирования и дотационности в покрытии убытков, т.е. оно полностью окупает свои затраты за счёт доходов и в случае длительной убыточности объявляется банкротом. Самофинансирование является главным принципом расширенного воспроизводства и развития предприятия за счёт собственной прибыли.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу, социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в конечные результаты производства в конкретные периоды времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия – прибылью.
Руководитель предприятия может с помощью перечисленных выше пяти компонентов оплаты труда регулировать материальную заинтересованность работников с экономически возможными расходами на производство по статье «заработная плата», применять различные системы оплаты труда – сдельную или повременную, формировать материальные и духовные потребности работников и обеспечивать рост их жизненного уровня. Если руководитель чрезмерно жаден или расточительно щедр в оплате труда, то его перспективы не безоблачны, т.к. в первом случае работники «разбегутся», а во втором доживут до разорения предприятия.
Итак, экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в хорошем качестве продукции и высокой прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких или негативных результатов.
Социально-психологические методы — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства (внешний мир человека); психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).
Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
2.3. Определение потребности в персонале, отбор, прием персонала
Цель кадрового планирования заключается в том, чтобы предоставить работникам рабочие места в нужное время и в необходимом количестве в соответствии как с их способностями и склонностями, так и с требованиями производства. При планировании персонала предприятие должно учитывать не только спрос, но также и то, какой персонал имеется в настоящее время, и какие работники будут потенциально нужны в будущем. Первым шагом в этом процессе является тщательный анализ имеющихся кадров, причем нужно принимать во внимание текучесть рабочей силы, а также планы рассмотрения возможностей трудоустройства и, конечно, существующие планы комплектования личным составом работников.
Определение потребности в персонале – важнейшее направление в системе управления персоналом, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале. Исходными данными для определения необходимой численности рабочих, их профессионального и квалифицированного состава являются: производственная программа, нормы выработки (времени), планируемый рост производительности труда, структура работ. При упрощенных расчетах общая потребность предприятия в персонале Ч определяется отношением объема производства Оп к запланированной выработке на одного работающего В:
Ч=О: В
Более точные расчеты численности нужно проводить по категориям персонала: рабочих-сдельщиков, рабочих-повременщиков; специалистов-служащих; обслуживающего персонала и т.д.
Все расчеты численности персонала должны базироваться на нормировании труда, значение которого в условиях рыночных отношений неизмеримо возрастает. Для расчета численности персонала применяются различного рода нормы: времени, выработки, обслуживания, численности, управляемости.
Кроме общей выделяют еще дополнительную потребность в персонале, которая представляет собой разность между общей потребностью и фактическим наличием кадров на начало планового периода. Дополнительную потребность в рабочих рассчитывают на плановый год и на каждый квартал, поскольку объем производства и убыль рабочих по кварталам неравномерны. Дополнительную потребность в специалистах и служащих определяют на плановый год по числу вакантных должностей исходя из утвержденных штатов, а также с учетом ожидаемого выбытия этих работников по различным причинам.
Неотъемлемая задача планирования персонала – определение издержек, необходимых для обеспечения предприятия квалифицированными работниками. При этом имеются в виду расходы как на содержание персонала, так и на его пополнение и обучение. Планирование издержек по персоналу предполагает учет всех количественных и качественных структурных факторов, соответствующих ценовых и тарифных компонентов.
Одно из направлений управления персоналом на предприятии – набор и отбор работников. Предприятие заинтересовано в повышении конкурентоспособности, что требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников. Чем выше уровень развития работника с точки зрения совокупности его профессиональных знаний, умения, навыков, способностей и мотивов к труду, тем быстрее совершенствуется и более производительно используется вещественный фактор производства.
Прием (наем) на работу — это ряд действий, предпринимаемых предприятием для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных предприятием.
Отбор – процесс, в котором предприятие отбирает из списка заявителей кандидата или несколько кандидатов, которые наилучшим образом подходят по критериям для вакантного места, принимая во внимание условия окружающей обстановки.
Перед тем как принять решение о наборе кадров, необходимо провести анализ работы, изучить ее со всех точек зрения. На фирмах зарубежных стран этому этапу придают особое значение. Прежде всего составляется общая схема анализа работы, которая включает:
·            характеристику работы;
·            квалифицированные требования (к исполнителю определенной работы);
·            рекламу;
·            заявление о поступлении на работу;
·            сокращенный список;
·            соответствующие тесты и собеседования;
·            выбор кандидата.
Менеджеру по персоналу зарубежной фирмы советуют подумать над вопросами, на основе ответов на которые можно получить информацию, позволяющую составить описание работы и подобрать соответствующего ей работника. Например, для фирм малого бизнеса рекомендуется подумать над следующими вопросами:
·        Каково название работы?
·        Где нужно выполнять работу?
·        Какова цель работы?
·        Кто отвечает за работника? За что отвечает работник?
·        С кем работник имеет дело в процессе выполнения работы?
·        В чем заключаются основные задачи работы?
·        Как эти задачи выполняются
·        Какие рабочие стандарты (нормы) ожидаются?
·        Какие умения, знания и опыт нужны для выполнения этой работы?
·        Эта работа требует физического и/или умственного труда?
·        Какие задачи являются простыми?
·        Какие задачи являются сложными?
В процессе набора работников выявляются источники набора персонала. Существует много способов набора нового персонала. Цель менеджера по персоналу – правильно выбрать источник (источники), который может дать нужного кандидата на должность. Рекомендуется задавать самому себе один простой вопрос, даст ли этот источник достаточное количество подходящих работников при приемлемых затратах. Источниками могут служить: прежние сотрудники, случайные претенденты, размещение объявлений в средствах массовой информации; государственные и коммерческие агентства по трудоустройству; учебные заведения, различного рода семинары, фестивали, праздники и т.д.
После набора соответствующего количества кандидатов необходимо провести отбор, т.е. окончательный выбор претендента. Собеседования и объективные тесты – самые распространенные методы, используемые для окончательного выбора.
Собеседование преследует три основные цели: а) дает возможность менеджеру оценить соответствие кандидата его будущей работе; б) позволяет кандидату решить, подходит ли эта работа для него; в) создает образ хорошего бизнеса. В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:
·        Сможет ли кандидат выполнить данную задачу?
·        Будет ли выполнять ее?
·        Подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?
Чтобы достичь этих целей, менеджер должен знать, как подготовиться, провести и оценить собеседование. После завершения процесса собеседования происходит обсуждение кандидата, которое можно проводить и во время непосредственного собеседования. Подписание контракта является итогом отбора кадров на ту или иную вакантную должность.
Другим методом отбора выступают тесты, при использовании которых необходимо соблюдать определенные принципы:
·        качество, которое оценивает тест, должно быть четко определено;
·        тест должен быть стандартизированным;
·        результаты тестов должны быть надежными, достоверными
·        тест должен проводиться в стандартных условиях.
Обычно тесты подразделяются на пять групп: 1) тест на определенные способности; 2) на определение квалифицированных навыков; 3) на проверку личных качеств; 4) для отбора группы; 5) медицинский тест.
Для разных профессий величина коэффициентов отбора разная: менеджеры – около 1:2; служащие – около 1:2; квалифицированные рабочие – около 1:1 и т.д.
Типичный процесс принятия решений по отбору обычно содержит семь ступеней:
1)                предварительная отборочная беседа;
2)                заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты;
3)                беседа по найму;
4)                тесты по найму;
5)                проверка различных документов и послужного списка кандидата;
6)                медицинский осмотр;
7)                принятие решения.

2.4. Оценка персонала
В системе отбора персонала важную роль играет деловая оценка кадров, которая представляет собой установление соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности. Эта оценка помогает определить, во-первых, какие работники требуют большей подготовки и, во-вторых, результаты программ подготовки персонала. Она также помогает установить и укрепить деловые отношения между подчиненными и руководителями при обсуждении результатов оценки и побуждает руководителей оказать необходимую помощь.
Оценка служит юридической основой переводов, продвижений по службе, наград и увольнений. Она дает материал для разработки вопросников по найму, а также позволяет получить необходимую информацию для того, чтобы определить заработную плату, различного рода выплаты и доплаты работнику.
Различают два основных вида деловой оценки: оценку кандидатов на вакантную должность и текущую периодическую оценку сотрудников предприятия.
При проведении деловой оценки устанавливается организационная процедура ее подготовки и ее критерии. Ориентироваться можно на следующий перечень критериев деловой оценки кадров:
·        способность принимать решение: аргументация и оценочное сравнение — умение человека сопоставлять достоинства и недостатки различных вариантов развития событий или ситуаций;
·        коммерческая и деловая ориентация – установка человека на продуктивную деятельность по достижению результата (в том числе и коммерческого), умение видеть такие проблемы (интересы) партнеров потребителей, на решение которых могут быть направлены коммерческие проекты;
·        умение работать с цифрами – способность производить быстрые примерные вычисления в уме, оперировать с большими объемами числовой информации, переводить подобную информацию из одной формы представления в другую;
·        способность к обучению – способность человека к поиску новых знаний, овладение умениями и навыками, умение самоорганизовывать процесс обучения;
·        системное мышление – способность создавать новые варианты решения проблемы: понимать как структуры в целом, так и взаимосвязи между различными аспектами ситуации;
    продолжение
--PAGE_BREAK--·        упорство и целеустремленность – умение настоять на своем в ситуации противодействия со стороны партнеров или в ситуации затруднений с ресурсами, осознание собственных целей и следование им;
·        решительность – способность человека выбирать один из нескольких возможных вариантов развития событий;
·        самостоятельность, инициативность, деятельность – умение индивидуально вырабатывать и реализовать решения, активность, энергичность, источник инициативы – внутреннее “я”, а не внешние обстоятельства;
·        самоорганизация и способность распределять время – умение человека спланировать собственную деятельность исходя из задач, ресурсов, конкретных условий;
·        готовность к изменениям и гибкость – желание и способность человека быстро ориентироваться в изменяющейся ситуации, адаптироваться к новым требованиям;
·        организаторские способности – умение проектировать будущую деятельность группы, людей и реализовать разработанный вариант непосредственно в ситуации совместной деятельности;
·        коммуникативные способности – владение словом и неязыковыми средствами общения, а также умение вступать в контакт, вести беседу, слушать и понимать собеседника;
·        способность к убеждению и сотрудничеству – способность человека воздействовать на других путем убеждения, привлекать партнеров на свою сторону, работать в кооперации с людьми;
·        способность к ведению переговоров – умение человека в потенциально конфликтных ситуациях найти максимально устраивающие обе стороны решение, владение конкретными навыками (задавания вопросов, понимания ответов) как инструментом ведения переговоров;
·        межличностные контакты – способность человека производить благоприятное впечатление на партнера по взаимодействию, создавая привлекательный образ;
·        знание иностранного языка – владение устной и письменной речью в объеме, достаточном для ведения беседы и составления письменных документов.
После определения критериев выбираются способы, с помощью которых оцениваются те или иные показатели. При оценке можно использовать несколько методов, чтобы выделить конкретные значения показателей, при котором оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют собой степень выражения показателей.
Этот метод, напоминающий собой систему балльных оценок, не связан с большими затратами на разработку, потому удобен и экономичен.
Многосторонность деловой оценки персонала достигается в результате применения так называемых “оценочных листов”, которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника. Руководитель делает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним работников. Затем все материалы передаются в службу управления, которая принимает итоговое решение по данному сотруднику – выдвигать на вышестоящую должность; зачислять в резерв на выдвижение и т.д.
2.5. Профессиональное обучение персонала
Одно из основных направлений эффективности системы управления персоналом – подготовка работников предприятия. Существует несколько видов обучения:
·        без отрыва от производства в специализированных учреждениях;
·        с отрывом от производства в специализированных учреждениях;
·        через экстернат с аттестацией в специализированных учреждениях;
·        самообразование без аттестации;
·        на рабочем месте.
Процесс внутрипроизводственного обучения является непосредственной задачей линейного руководства и неотъемлемой частью стратегии развития потенциала кадров, что требуют создания эффективной системы подготовки и переподготовки персонала. Для каждой категории работников необходимо разработать собственную систему подготовки и переподготовки. Существуют различные организационные формы обучения.
Для организации процесса обучения специалиста используют модель обучения, которая в качестве основы может применяться для работы менеджерами по управлению персоналом.
Определение потребности в обучении может проводиться на различных уровнях (предприятия, подразделения, рабочие места). Они зависят от результатов освоения новой работы, перевода на новую работу, продвижения по службе, внесения изменений в законодательство, при реорганизации, аттестации т.п. Заключительный этап состоит в оценке результатов обучения, которая включает итоги обучения, определение степени подготовки, экономическую эффективность обучения, сроки окупаемости затрат.
Весьма важными являются знание существующих методов, приемов обучения и умение рационально их использовать в управленческой деятельности. Среди значительного многообразия методов и приемов целесообразно выделить следующие из них:
·            рабочие инструкции – для работ, не требующих специального или длительного обучения;
·            переходное обучение – на курсах с использованием тренажеров:
·            имитация – аналогия или воспроизведение реальной системы, если обучение сопряжено с опасностью или отличается большой сложностью (например, подготовка летчиков);
·            ролевые игры;
·            обучение претендентов для расширения кругозора и улучшения мыслительного процесса;
·            фильмы или телепередачи;
·            лекции;
·            дискуссии;
·            ротация – временное использование кадров на других постах (важна для обучения менеджеров);
·            использование персонала, особенно менеджеров, для работы в других отраслях промышленности;
·            дистанционное обучение.
Руководство предприятия должно решить, какой из методов обучения наиболее приемлем для той или иной категории работников или отдельного работника. Правильному выбору методов обучения помогут ответы на следующие вопросы:
·        О чем нужно подумать? Что необходимо учитывать при выборе обучения (изменение технологии, информацию по изменению законодательства и т.д.)?
·        Кто достаточно квалифицирован для обучения вашего персонала?
·        Где должен обучаться персонал? Выбор места обучения – непосредственно на предприятии на предприятии и вне его.
·        Сколько времени отводиться на обучение? Собственно здесь решается вопрос о выборе формы обучения, которая может быть очной и заочной.
·        Сколько будет стоить обучение? Компенсируют ли полученная информация и знания понесенные затраты?
Особое внимание следует обратить на дистанционное обучение, преимущество которого в том, что оно может происходить независимо от местонахождения работника. В России накоплен положительный опыт в этой области. Например, Всероссийский заочный финансово-экономический институт является центром заочного обучения. Он имеет несколько факультетов, специальностей и специализаций, разветвленную сеть территориальных подразделений.
Современная техника сумела расширить диапазон и интенсивность дистанционного обучения. Видеокассеты, соединенные в некоторых случаях с компьютером, позволяют обучаемому получить дополнительные стимулы, поскольку слушатель может наблюдать профессиональных преподавателей (ведущих профессоров, высококвалифицированных специалистов в определенной области знаний и т.д.). Слушатель получает хорошо разработанные методические указания и учебную литературу.
Руководители служб по управлению персоналом обязательно должны оценивать результаты обучения. Для этого используется количественная шкала по ряду вопросов. Прежде всего, — это непосредственная реакция участников учебного процесса – насколько им понравилось содержание учебного курса? Была ли эта программа интересной? Далее важно контролировать, появились ли у обучающихся лиц новые полезные знания. Приоритетными качественными ориентирами являются профессионализм, коммуникации, технические навыки.
Переподготовка персонала – это обучение новым профессиям или специальностям работников, высвобождающихся в связи с техническим прогрессом. При переподготовке используются те же формы и виды обучения, что и при подготовке кадров, однако особенностью при переподготовке является то, что продолжительность обучения варьируется с учетом требований производства и фактических профессиональных знаний учащихся. Здесь рабочий имеет уже определенную квалификацию, знаком с общими правилами производственной деятельности, обладает соответствующими навыками и опытом.
Сущность повышения квалификации состоит в расширении и углублении теоретических и практических знаний по той же профессии или специальности. Потребность в повышении квалификации – закономерный и объективный процесс, связанный с развитием производительных сил. Квалификационный уровень работника должен соответствовать или даже быть выше требований, предъявляемых производством.
Основными формами повышения квалификации являются: производственно-технические курсы, школы по изучению передовых методов труда, курсы по овладению вторыми и совмещаемыми профессиями и специальностями, курсы целевого назначения на предприятиях, институты и факультеты повышения квалификации инженерно-технических работников и др.
Производственно-технические курсы создаются с целью оказания помощи рабочим в освоении работ более высокого квалификационного разряда.
Школы по изучению передовых методов труда организуются с целью распространения опыта передовиков производства. Обучение проводится путем инструктажа, показа наиболее производительных приемов и методов, взаимного обмена опытом передовых рабочих.
Курсы по обучению вторым и смежным профессиям и специальностям создаются с целью расширения производственного профиля рабочих, которые получают дополнительные знания и навыки по смежным работам или овладевают специальностью рабочих, занятых с ними в одной бригаде.
Курсы целевого назначения организуются для решения конкретной задачи – при внедрении новых машин, аппаратов, технологий.
Наиболее массовая форма повышения квалификации специалистов – институты повышения квалификации, где ИТР и служащие предприятий, организаций проводят краткосрочное обучение.
Присвоение рабочим разрядов, повышение в должности специалистов осуществляется с учетом их подготовки, которая становится необходимой составной частью подготовки и повышения квалификации.
2.6. Управление продвижением (деловой карьерой)
Одна из важнейших задач управления персоналом – предоставление работникам условий по развитию своих возможностей для карьеры. Понятие карьеры имеет много значений. Сточки зрения производства карьера – это продвижение по службе, что связано с трудовым опытом, профессионализм, которые человек приобретает на протяжении всей своей жизни. Деловая карьера человека проходит четыре стадии:
·            предварительную (обучение в школе, другом учебном заведении);
·            первоначальную (переходы с одной работы на другую);
·            стабильной работы (с сохранением одной и той же работы);
·            отставки (выход на пенсию).
Продолжительность каждой стадии различна для каждого человека, но большинство проходит через все эти стадии.
В зарубежных странах накоплен богатый опыт развития карьеры. Наиболее наглядной является группировка этапов карьеры во взаимодействии с целями, потребностями и возрастом (табл.2.1).

Таблица 2.1
Этапы карьеры и потребности
№
п/п
Этапы
карьеры
Возраст
Потребности
достижения
цели
Моральные
потребности
Физиологические и материальные потребности
1
2
3
4
5
6
1
Предва-рительный
этап
До 25 лет
Учеба, испытания на разных работах
Начало самоутверждения
Безопасность существования
2
Становления
До 35 лет
Освоение работы, развитие навыков, формирование квалифицированного специалиста или
руководителя
Самоутверждение, начало достижения независимости
Безопасность существования, здоровье, нормальный уровень оплаты труда
3
Продвижения
До 45 лет
Продвижение по служебной лестнице, приобретение новых навыков и опыта, рост квалификации
Рост самоутверждения, достижение большей независимости, начало само-выражения
Здоровье, высокий уровень оплаты труда
4
Сохранения
До 60 лет
Пик совершенствования квалификации специалиста или руководителя. Повышение своей квалификации. Обучение молодежи
Стабилизация независимости, рост самовыражения, начало уважения.
Повышение уровня оплаты труда, интерес к другим источникам дохода
5
Завершения
После 60 лет
Приготовление к уходу на пенсию. Подготовка себе смены и к новому виду деятельности на пенсии
Стабилизация самоуважения, рост уважения
Сохранение уровня оплаты труда и повышение интереса к другим источникам дохода
6
Пенсионный
После 65 лет
Занятие новым видом деятельности
Самовыражение в новой сфере деятельности, стабилизация уважения
Размер пенсии, другие источники дохода, здоровье
Для развития карьеры в зарубежных фирмах работникам предлагаются специальные программы обучения или детализированные консультационные услуги для совершенствования индивидуальных планов продвижения по службе. Общая цель этих программ – сочетание потребностей и целей работника с текущими или будущими возможностями продвижения, имеющимися на предприятии.
Человек должен определиться со своими желаниями или возможностями и через консультирование понять, какого рода средства ему необходимы: обучение, тренинг, развитие. Предприятие также должно определить свои потребности и возможности в управлении персоналом, чтобы спланировать и обеспечить необходимую информацию, а также возможности обучения и развития своих работников.
Личные потребности и потребности предприятия могут совмещаться различными способами. Наиболее широко распространено неформальное консультирование специалистами по управлению персоналом и консультирование непосредственными руководителями. Каждый руководитель является по “совместительству” преподавателем, который постоянно развивает людей. В повседневной практической деятельности руководителя большое значение придается консультированию. Его цель – помогать другим людям разрешать проблемы и яснее видеть имеющиеся возможности.

Глава 3. Состояние и оценка эффективности системы управления на ОАО «Ижмашстанко»
3.1. Методы подбора и отбора персонала
Подбор персонала в Филиале осуществляется на основе существующего Порядка «Подбора персонала на ОАО «Ижмашстанко».
Инициация процесса подбора начинается в следующих случаях:
— введение новой должности;
— изменение структуры Общества;
— издания приказа об увольнении, переводе или оформлении отпуска по беременности и родам/уходу за ребенком.
    продолжение
--PAGE_BREAK--