Доклад: Процессы управления проектами
Инициации проектаЭТАП 1: разработка технического задания ЭТАП 2: расстановка приоритетов ЭТАП 3: структурирование работ по этапам ЭТАП 4: совмещение структуры распределения работы по этапам с организацией ЭТАП 5: распределения работы по этапам для информационной системы Этап 1: разработка технического задания Техническое задание — это определение конечного результата или цели вашего проекта — товара или услуги для вашего заказчика. Основной целью здесь является как можно более четкое определение промежуточных результатов работы для конечного пользователя и концентрация (в единое целое) планов проекта. Исследования показывают, что плохая разработка технического задания является наиболее частой преградой на пути к успеху проекта. ТЗ должно представлять намеченные результаты в конкретном и поддающемся измерению виде.
Составление ТЗЦели проекта. Промежуточные результаты работы. Контрольные точки.
Технические требования. Ограничения и исключения. Проверка выполнения работы совместно с клиентом.
Цели проекта Первым этапом в определении ТЗ является определение основных целей для удовлетворения потребностей клиента. Например, в результате анализа рынка компания, занимающаяся компьютерными программами, решает разработать программу, способную автоматически переводить с английского на русский. Проект должен быть выполнен за три года при затратах, не превышающих $1,5 млн
Промежуточные результаты работы. Следующим этапом является определение промежуточных результатов работы на протяжении всего жизненного цикла проекта.
Так, например, промежуточным результатом работы на самой ранней стадии разработки проекта может быть список спецификаций. На следующем этапе это может быть испытание версий ПО. Последним этапом может быть окончательное испытание и одобренная программа. Промежуточные этапы работы обычно включают время, количество и/или оценки затрат.
Контрольные точки. График контрольных точек отражает только основные сегменты работы; он показывает первую, приблизительную оценку затрат времени, стоимости и необходимых ресурсов для проекта. Этот график составляется с использованием промежуточных результатов работы, как основы для определения основных сегментов работы и конечной даты
Технические требования. Обычно товар или услуга для того, чтобы хорошо работать, должны отвечать техническим требованиям.
Например, техническим требованием к ПК может быть размер ОЗУ, HDD, спецификация видеокарты.
Ограничения и исключенияСледует четко определить границы ТЗ. Примером такого ограничения является сбор данных клиентом, а не подрядчиком;
Какой нужно построить дом, а не то, как он вписывается в пейзаж, или какие приборы, обеспечивающие охрану и безопасность, нужно установить; какие программы нужно ввести, а не какую подготовку дать персоналу.
Проверка выполнения работы совместно с заказчиком. Контрольный список вопросов ТЗ проекта заканчивается совместной с заказчиком проверкой выполнения работы.
Получает ли заказчик в виде промежуточных результатов то, что он хочет?
Указывает ли определение проекта ключевые достижения, сметы, сроки и требования к выполнению работ? Рассматриваются ли вопросы ограничений и исключений?
РИски проекта Ответственность на ИТ департаменте: Система внедряется не в полном объеме Система неудобна бизнесу ИТ навязывает бизнесу правила работы, не беря ответственности за бизнес-результат.
Ответственность на функциональном (не ИТ) департаменте:Система не соответствует ИТ архитектуре Слишком дорогая интеграция с др. приложениями Высокая стоимость обслуживания Неоправданное дублирование функций Слабая проработка ИТ вопросов: безопасность, разграничение доступа, архивы
Этап 2: расстановка приоритетов Параметры располагаются в углах треугольника, а состояние проекта отображается точкой внутри фигуры. Чем ближе точка находится к одному из углов, тем лучше количественная или качественная характеристика соответствующего параметра. Допустим, заказчик просит уменьшить сроки разработки проекта, значит точка в треугольнике должна сдвинуться ближе к углу «время», одновременно с этим удаляясь от угла «затраты» и/или угла «качество». Что, собственно, и демонстрирует необходимость выделения большего количества ресурсов и/или снижение планки качества
Этап 3: структурирование работ по этапамОпределение этапов проекта (задачи 1 уровня) Декомпозиция этапов на работы (задачи 2 уровня) Определение проектных KPI (ключевые показатели деятельности)
Структура распределения процесса работы по этапам:Определяет, какая работа будет выполняться (что). Указывает время выполнения набора работ (как долго). Определяет смету с учетом времени на выполнение набора работ (стоимость). Определяет ресурсы, необходимые для выполнения набора работ (сколько). Определяет контрольные пункты для измерения хода выполнения.
Ключевые показатели KPI состоят из набора плановых заданий, отражающих эффективность деятельности предприятия, его подразделений, а также отдельных сотрудников, которые несут ответственность за их исполнение. Использование KPI обеспечивает предсказуемость деятельности персонала и полный контроль над ситуацией.
Итоговый показатель эффективности деятельности – это соотнесение плановых KPI с фактическими. Использование системы KPI позволяет повысить эффективность работы персонала как минимум на 15%.
Этап 4: совмещение структуры распределения работы по этапам с организацией Для определения подразделений организации, ответственных за выполнение конкретных работ строится схема организационной структуры.
Целями схемы организационной структуры являются:обеспечение основы для оценки выполнения работ подразделениями; определение отделов, отвечающих за выполнение работ; привязка подразделений к счетам контроля за издержками.
ЭТАП 5: кодирование структуры распределения работы по этапам для информационной системы Коды используют для определения уровней и элементов в СРРПЭ, организационных элементов, наборов работ, сметы и информации о расходах. Наиболее часто используется схема числового обозначения.
Основные модели взаимодействия с заказчикамиВыделенная команда (Dedicated Team). Контракты с фиксированной ценой (Fixed Price). Контракты «время/материалы» (Time & Material, T&M). Контракты с фиксированным бюджетом (Fixed Budget). Контракты «ПО как услуга» (Software as a Service, SaaS).
Dedicated TeamЗаказчик платит рэйт компании, в который закладываются зарплата разработчика, операционные расходы и доход компании. Заказчик может сам подбирать себе разработчиков, собеседуя их. Эта модель подходит для инновационных проектов, в которых заказчик привлекается к участию в процессе исполнения. Также идеально подходит для заказчиков, требующих тщательного контроля на ресурсы.
Time & Material Заказчик также сам подбирает и управляет командой, как и в предыдущем случае, только здесь он платит рэйт (зарплату) разработчику + операционные расходы на содержание команды + маржу компании-аутсорсеру. В случае, если определить полный объем работ или сроки их выполнения перед стартом проекта невозможно, могут предложить модель оплаты «время/материалы», то есть оплату по факту произведенных работ. В этом случае работы разбиваются на небольшие этапы. Перед началом каждого этапа определяются задачи, которые должны быть достигнуты, а после окончания представляются отчеты о выполнении поставленных задач и ведомости расхода времени. Эта модель подходит для проектов с непрерывно меняющимся требованиям. Изменение спецификации проекта в соответствии с потребностями рынка упрощено. Крупномасштабные и сложные проекты лучше всего выполняется с использованием этого подхода.
Fixed BudgetБлее рискованная модель для компании аутсорсера, но здесь намного меньше рисков для заказчика. Для работы по этой модели нужны четкие требования, по которым будет вестись разработка. Поэтому здесь может потребоваться несколько этапов:
— выяснение требований и составление технического описания (мы называем этот документ SRS — software requirements specification)
— оценка требований, расчет стоимости работы и конечное предложение заказчику с фиксированной стоимостью и датой завершения всех работ
— разработка программного продукта.
Эта модель идеально подходит для небольших проектов или проектов с заранее определенными требованиями, бюджетом и целевыми сроками.
ПО как услуга (SaaS) В модели SaaS:приложение приспособлено для удаленного использования; одним приложением пользуется несколько клиентов; оплата взимается либо в виде ежемесячной абонентской платы, либо на основе объёма операций; техническая поддержка приложения включена в оплату; модернизация и обновление приложения происходит оперативно и прозрачно для клиентов
Work (Работа)– непрерывное физическое или умственное усилие, направленное на преодоление препятствий и достижение целей или результатов; специфическая задача, обязанность, функция или задание, часто являющиеся частью фазы или другой, большей по объему работы.
Пакет работ– комплексов работ, сгруппированных по заданным основаниям/критериям
Breakdown (Декомпозиция)– разделение на части или категории, выделение простых составляющих.
Structure (Структура)– фиксированное упорядоченное множество объектов и отношений между ними, классификация чего-либо по заданному основанию.
WBS является средством для разделения всех работ по проекту на управляемые, определяемые пакеты работ, позволяющие достичь уровень детализации предоставляемой информации, соответствующий потребностям руководства проекта в контроле.
WBS позволяет свести цели проекта к иерархии средств их достижения или получения результатов, предусмотренных проектом.
WBS обеспечивает выявление работ, необходимых для достижения целей проекта.
Проект определяется в терминах иерархически взаимосвязанных ориентированных на результат элементов – пакетов работ.
WBS используется для:
• комплексного план-графика проекта;
• отчетности о выполнении проекта;
• комплексного контроля изменений;
• управления содержанием проекта;
• организации взаимодействия между участниками проекта;
• формирования организационной структуры.
Виды декомпозиции работ Продуктовая декомпозиция — проект разбивается по элементам продукта проекта. Функциональная: декомпозиция по функциональным областям менеджмента. По этапам жизненного цикла проекта. Другие смешанные типы.
Цель построения WBS – получить перечень элементарных работ проекта, которые ложатся в основу всего дальнейшего планирования: построения сетевого графика и диаграммы Ганта, ресурсного и финансового планирования.
Разработка вбс WBS разрабатывается путем итерационного рассмотрения: целей и результатов проекта; критериев достижения функциональности; объема работ; реализации технических требований.
Этапы разр вбс
Принципы построения структурной декомпозиции работ В WBS необходимо учесть все элементы проекта, но ничего не продублировать. WBS строится по принципу: у одной ветки/листа может быть только один «родитель».На одном уровне декомпозируем по строго одному выбранному принципу. нельзя смешивать элементы продукта проекта с функциональными задачами Декомпозируем, насколько необходимо нам для управления. элементарная работа – та, которую делает один человек и/или та, которую мы хотим контролировать как отдельную единицу. Каждый элемент WBS должен обеспечивать достижение измеримого результата. Результаты должны логически декомпозироваться до уровня, на котором можно определить, как они будут достигаться.Результаты пакетов работ должны быть уникальными.